Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của công ty cổ phần cà phê mê trang

Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường - Đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang -

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực tập vừa qua em đã được sự hướng dẫn tận tình của Quí Anh, Chị, Chú, Bác ở Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang Từ đó đã giúp em có thể hiểu biết được các hoạt động thực tế của Công ty, cũng như các hoạt động thực tế kinh doanh bên ngoài để góp phần vào sự hoàn thiện của chuyên đề

Em không có gì hơn, xin gởi lời cảm ơn đến Quí Anh, chị oả Công ty và đặc biệt gởi lời cảm ơn đến Thầy Nguyễn Ngọc Duy đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề

Qua đây em cũng gởi lời cảm ơn đến Quí Thầy Cô – Khoa Kinh Tế trường Đại Học Nha Trang đã dạy dỗ, diều dắt em vượt qua những khó khăn, thử thách trong bốn năm qua để em có được ngày hôm nay

Tuy luận văn đã hoàn thành nhưng do còn hạn hẹp về thời gian cũng như sự tìm hiểu và kiến thức còn hạn chế Mặc dù đã cố gắng hết sức trong suốt quá trình thực hiện luận văn nhưng không thể tránh khỏi sự thiếu sót Vì vậy, em rất mong sự góp ý của Thầy Cô cùng độc giả để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Minh Châu

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC 2

DANH MỤC CÁC BẢNG 5

DANH MỤC CÁC HÌNH 6

DANH MỤC SƠ ĐỒ 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

1 Lý do chọn đề tài 7

2 Mục tiêu nghiên cứu 7

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

3.1 Đối tượng nghiên cứu 7

3.2 Phạm vi nghiên cứu 7

4 Phương pháp nghiên cứu 8

5 Ý nghĩa của đề tài 8

6 Kết cấu của đề tài 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9

1.1 KHÁI NIỆM CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH 9

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 9

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 10

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 10

1.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 11

1.2.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial organization) 11

1.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View) 16

1.3 CÁC NGUỒN LỰC BÊN TRONG TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH 19

1.3.1 Nguồn lực 19

1.3.2 Tiềm lực 20

1.3.3 Năng lực cốt lõi 21

1.3.4 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 21

1.4 NHỮNG VŨ KHÍ CẠNH TRANH CHỦ YẾU 22

1.4.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm 22

1.4.2 Cạnh tranh về giá 22

1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng 23

1.4.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường 23

1.4.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian 24

1.5 ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA DOANH NGHIỆP 24

1.5.1 Đánh giá đặc điểm sản phẩm 24

1.5.2 Đánh giá đặc điểm về giá cả 27

1.5.3 Đặc điểm về phân phối và phương thức bán hàng 28

1.5.4 Công tác truyền tin và xúc tiến (TT&XT) 31

1.5.5 Đánh giá khả năng nắm bắt thông tin thị trường 32

1.6 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM 32 1.6.1 Phương pháp chuyên gia 32

1.6.2 Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng 34

1.6.3 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

1.6.4 Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh 34

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 35

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 41

2.2.1 Chức năng của Công ty 41

2.2.2 Nhiệm vụ của Công ty 41

2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 43

2.4 Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty 46

2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 48

2.5.1 Kết quả kinh doanh của Công ty 48

2.5.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh 52

2.6 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 54

2.6.1 Thuận lợi 54

2.6.2 Khó khăn 55

2.6.3 Phương hướng hoạt động 55

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 58

3.1 Đánh giá năng lực sản xuất và kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 58

3.1.1 Khả năng cung ứng nguyên vật liệu 58

3.1.2 Năng lực về nguồn nhân lực 59

3.1.3 Năng lực về nguồn vốn và tài chính 65

3.1.4 Năng lực về tiêu thụ sản phẩm 75

3.1.5 Năng lực về hoạt động Marketing 87

3.2 Xác định đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang 92

3.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh của Công ty từ đánh giá của các chuyên gia 99

3.4 Phân tích lợi thế cạnh tranh từ đánh giá của khách hàng 102

3.4.1 Xác định chỉ số lợi thế cạnh tranh từ đánh giá của khách hàng 102

3.4.2 So sánh lợi thế cạnh tranh giữa các đối thủ từ đánh giá của khách hàng 110

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực [10] 20

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn góp của Công ty 37

Bảng 3.1: Bảng Thu mua cà phê nguyên liệu qua 3 năm 2008 – 2010 58

Bảng 3.2.: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty qua từng năm 61

Bảng 3.3: Tình hình nguồn vốn của công ty 2008 – 2010 66

Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn vốn trong công ty 67

Bảng 3.5: Sự biến động của tài sản từ năm 2008 đến năm 2010 69

Bảng 3.6: Cơ cấu tài sản trong công ty (ĐVT: Triệu đồng) 71

Bảng 3.7: Khả năng thanh toán hiện hành của công ty từ năm 2008 – 2010 72

Bảng 3.8: Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn 73

Bảng 3.9: Chỉ số khả năng thanh toán nhanh của công ty từ năm 2008 – 2010 74

Bảng 3.10: Tình hình thanh toán lãi vay của công ty 75

Bảng 3.11: Các sản phẩm trà Hoà Lộc 83

Bảng 3.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 100

Bảng 3.14 Xếp hạng sau đánh giá 101

Bảng 3.15: Các mục hỏi khảo sát khách hàng về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua/ tiêu dùng sản phẩm cà phê (câu 2 phụ lục 01) 103

Bảng 3.16: Thống kê cỡ mẫu 104

Bảng 3.17: Thống kê mô tả mức độ mua/ sử dụng của khách hàng về các dạng sản phẩm cà phê của Công ty Mê Trang 105

Bảng 3.18: Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trên thị trường kinh doanh cà phê (lúc chưa loại biến) 107

Bảng 3.19 : Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trên thị trường kinh doanh cà phê (lúc đã loại biến) 107

Bảng 3.20: Thống kê tần số của 14 mục hỏi quan trọng về quyết định của khách hàng 108

Bảng 3.21: Các mục hỏi khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng (câu 3 phụ lục 01) 110

Bảng 3.22: Thống kê mô tả điều tra từ khách hàng cho Mê Trang và các đối thủ 111

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 13

Hình 1.3: Mô hình lợi thế cạnh tranh [8] 17

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa Năng lực cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh [9] 18

Hình 1.5: Kênh phân phối 29

Hình 1.6: Phương pháp chuyên gia 33

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 44

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty 47

Hình 2.3: Tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm 50

Hình 2.4: Lợi nhuận trước thuế của Công ty qua 3 năm 51

Hình 3.1: Cơ cấu lao động phân theo bộ phận Công ty 62

Hình 3.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ của Công ty năm 2010 63

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 4.1: Hệ thống Marketing- Mix 132

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng của nền kinh tế thị trường Trong môi trường kinh tế toàn cầu, tất cả các doanh nghiệp điều hoạt động trên cùng một sân chơi và theo cùng một luật chơi Sản phẩm của doanh nghiệp nào

có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó có khả năng tồn tại và phát triển, ngược lại

sẽ là nguy cơ bị đào thải khỏi thị trường

Việt Nam là một trong những quốc gia đang phát triển có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao Nhu cầu tiêu dùng nội địa nhiều mặt hàng tăng trưởng mạnh, trong đó

có các mặt hàng cà phê Điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ diễn ra ngày càng quyết liệt hơn Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang cũng đang đối mặt với nhiều sức ép cạnh tranh và thách thức trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt Vì vậy, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty là vấn đề cấp bách hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

- Đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang

- Đánh giá lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công

ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh của sản phẩm cà phê Mê Trang

để từ đó đề ra những biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010

- Nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của sản phẩm

cà phê của Công ty

- Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh sản phẩm cà phê của công ty trên thị trường Nha Trang

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp sử dụng trong đề tài là phương pháp thống kê mô tả, đánh giá tổng hợp, phương pháp so sánh, kết hợp với sử dụng phương pháp phân tích định lượng và định tính

 Nguồn số liệu là từ Công ty cung cấp và thông qua điều tra bằng bảng câu hỏi trực tiếp Bảng điều tra được điều tra trực tiếp trên thị trường Nha Trang tại các điểm bán cà phê trên thị trường Nha Trang và cũng lấy ý kiến từ các chuyên gia trong ngành cà phê

5 Ý nghĩa của đề tài

Là sự nỗ lực để tìm ra những biện pháp tốt nhất để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của Công ty với hy vọng sẽ giúp Công ty chinh phục thị trường và mang thương hiệu đến gần hơn với khách hàng

6 Kết cấu của đề tài

Nội dung và kết cấu của đề tài này ngoài lời mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, phụ lục thì còn bao gồm 4 chương như sau:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA CÔNG TY CPCP MÊ TRANG

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 KHÁI NIỆM CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

- Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh:

+ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (1990) định nghĩa rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường

Theo từ điển kinh doanh (1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình

+ Theo Karl Heinrich Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch [1]

+ Theo Từ điển Bách khoa Việt nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [2]

+ Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [3]

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

- Năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối tượng Trên giác độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

+ Năng lực cạnh tranh quốc gia: được định nghĩa là năng lực của một nền kinh

tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định được kinh

tế xã hội, nâng cao đời sống của người dân

+ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn [4]

Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm: được đo bằng thị phần của sản phẩm đó Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch

vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán [5]

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra

Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hoá (differentiation) [6]

Như vậy lợi thế cạnh tranh sản phẩm trên thị trường là nhờ vào sự khác biệt hoá của sản phẩm và giá bán thấp

1.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.2.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial organization)

Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận

ra các cơ hội và mối đe dọa là gì?

Mô hình này nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết của Michael Porter đó

là 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh Một ngành muốn xem xét được mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào

phân tích môi trường ngành Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Mô hình Porter’s Five Forces) Mô hình Porter’s Five Forces với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này được gọi là

“Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng

mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

(1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (1) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Về mọi phương diện thì đối thủ tiềm năng chưa bằng các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tuy nhiên họ có hai nhược điểm mà doanh nghiệp hiện tại cần chú ý là:

có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới và có thể đe doạ đến sự tồn tại của sản phẩm hiện tại

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể Vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

Một là: doanh nghiệp phải nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó phân tích và phân loại đối thủ cạnh tranh

Hai là: phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần…)

Ba là: phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào yếu tố sau:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối Tuy vậy, khi phân tích sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

- Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

- Phân tích về mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế

(4) Áp lực từ phía khách hàng

Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ thoã mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát

từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập dọc, ngược chiều

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả, chất lượng

- Không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác

trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều

1.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View)

Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Theo RBV lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.2

Hình 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực [7]

lược phù hợp với năng

lực của Công ty để khai

thác cơ hội kinh doanh

Năng lực (Competencies)

5 Xác định các nguồn lực cần bổ sung

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để xác định các yếu tố thành công then chốt

là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường

vĩ mô và cạnh tranh ngành

Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

1.2.4 Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa Năng lực cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh [9]

Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế: đủ lớn để tạo sự khác biệt Chỉ nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác động đến thị trường được; đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ; trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình và có ảnh hưởng đến khách hàng

Năng lực cốt lõi là nền tảng cho bất kỳ chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh nào Năng lực của công ty, tổ chức chỉ có ý nghĩa khi được so sánh với năng lực của đối thủ cạnh tranh Việc thực hiện xuất sắc về một điều gì đó tự bản thân nó không đem lại lợi thế chiến lược mà phải thực hiện xuất sắc về một điều gì

đó mà được khách hàng đánh giá cao

Lợi thế cạnh tranh đi sâu khám phá vai trò của sản phẩm, dịch vụ thay thế trong cạnh tranh cũng như phân tích lợi thế cạnh tranh trong một số ngành cụ thể

Nguồn lực Năng lực cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh

cốt lõi

Lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là những lợi thế vượt trội mà một doanh nghiệp có được tương ứng với các đối thủ cùng hoạt động trên một thị trường, ngành hàng Đều là những nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên phải cần phải xác định rõ lợi thế cạnh tranh

Một số điểm khác nhau giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:

- Là khả năng giành chiến thắng

trong sự ganh đua giữa các chủ thể trong

cùng một môi trường và khi cùng quan

tâm tới một đối tượng

- Thể hiện thực lực và lợi thế của

doanh nghiệp so với đối thủ

- Thể hiện chủ yếu bằng và thông

qua con người- nguồn lực bên trong quan

trọng nhất của doanh nghiệp

- Là lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể

có so với đối thủ

- Là khả năng cung cấp giá trị gia tăng cho các đối tượng như khách hàng, nhà đầu tư hoặc các đối tác kinh doanh và tạo ra giá trị gia tăng cao cho doanh nghiệp

- Không chỉ từ nguồn lực bên trong doanh nghiệp mà còn chịu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm yếu tố vi mô và vĩ mô

1.3 CÁC NGUỒN LỰC BÊN TRONG TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.3.1 Nguồn lực

Mọi công ty đều có các nguồn lực không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất

và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành hai loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình:

- Nguồn lực hữu hình, gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính

- Nguồn lực vô hình, gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực [10]

Các nguồn lực tài chính

Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có,

dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn

phòng, phương tiện sản xuất…

Các nguồn lực nhân lực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công

nghệ

Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại,

hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

Các mối quan hệ

Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải

là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

1.3.2 Tiềm lực

Các nguồn lực của một công ty là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc, chúng sẽ có giá trị nhiều hơn khi được công ty sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho công ty đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra Như vậy, các nguồn lực đầu vào tạo nên tiềm lực của công ty, tiềm lực có thể được xác định là các công việc thường nhật và các quy trình của công ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của công ty đó trong việc chuyển hoá đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm

bao gồm hàng hoá vật chất và hàng hoá dịch vụ)

Việc tạo ra tiềm lực cho công ty không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các nguồn lực mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau và giữa con người với các nguồn lực của công ty Khi các thành viên của công ty làm việc, kết hợp các nguồn lực của công ty và trong phạm vi cấu trúc và các hoạt động thường nhật và các qui trình của tổ chức, họ tích luỹ những kinh nghiệm và kiến thức để tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của công ty Trên thực tế, trước khi tiềm lực của công ty có thể trở thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thì các tiềm lực này phải thực sự là tiêu biểu và phải đóng góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của công ty

1.3.3 Năng lực cốt lõi

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào ba hoặc bốn năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau [11]

1.3.4 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của

nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không

ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng 1.4 NHỮNG VŨ KHÍ CẠNH TRANH CHỦ YẾU

1.4.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm

Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lượng, tính hữu dụng, bao bì Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường

Cạnh tranh về chất lượng: tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội chiến thắng

Cạnh tranh về bao bì: thiết kế bao bì phù hợp, cơ cấu sản phẩm, cơ cấu hàng hoá, cơ cấu chủng loại Điều đó có nghĩa là trong việc đa dạng hoá và cơ cấu chủng loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu Cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường

Cạnh tranh nhãn mác, uy tín sản phẩm để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng

Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Doanh nghiệp cần sáng suốt quyết định để đưa ra một sản phẩm mới họăc dừng cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời

Để có mức giá thấp cần xem xét khả năng hạ giá thành Có càng nhiều khả năng hạ giá thành sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, phụ thuộc vào nhiều yếu tố: chi phí về kinh tế thấp; khả năng bán hàng tốt nên khối lượng bán lớn; khả năng tài chính tốt

Vì hạ giá thành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần lựa chọn thời điểm thích hợp để sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh

Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả

là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống của sản phẩm đó Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu

kỳ sống, đặc biệt với những sản phẩm đứng trước sự suy thoái

1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng

Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:

- Khả năng đa dạng hoá kênh bán và chọn được kênh chủ lực Ngày nay thì các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau

- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét sức mạnh của các doanh nghiệp thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm được kênh phân phối chủ đạo: có hệ thống bán hàng phong phú;

có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau, quản lý và điều khiển người bán; có khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường; có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý; kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và thanh toán 1.4.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường

Thời cơ thị trường xuất hiện do các yếu tố sau: do sự thay đổi của môi trường công nghệ; do sự thay đổi dân cư, điều kiện tự nhiên; do các quan hệ được tạo lập của từng doanh nghiệp

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường từ đó có các chính sách khai thác hợp lý và sớm hơn các đối thủ

1.4.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian

Cạnh tranh về không gian và thời gian xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính sách giá cả của sản phẩm Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định Thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định việc buôn bán, những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận tiện, nhanh nhất sẽ dành chiến thắng Muốn làm được điều đó cần thực hiện các biện pháp sau: ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện; điều kiện bán hàng nhanh; thủ thục thanh toán nhanh; các hoạt động sau bán phong phú

1.5 ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA DOANH NGHIỆP

1.5.1 Đánh giá đặc điểm sản phẩm

 Chất lượng sản phẩm

Chất lượng là mối quan tâm rất lớn đối với người tiêu dùng Khi xã hội càng phát triển thì mối quan tâm này càng lớn Chính vì điều này mà các doanh nghiệp xem đây như là một yếu tố có tính chiến lược trong cạnh tranh Chất lượng tốt và phù hợp luôn tạo cho doanh nghiệp sức cạnh tranh cao Ngày nay quan điểm chất lượng tốt là phù hợp với nhu cầu khách hàng thì việc phân tích và đánh giá cần thông qua cảm nhận của khách hàng.Trên thương trường nếu nhiều hàng hoá có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hoá nào có chất lượng cao hơn, đôi khi người tiêu dùng có thể sẵn sàng trả với số tiền cao hơn để mua những sản phẩm có chất lượng cao hơn Do vậy, đây là công cụ đầu tiên và quan trọng mà các doanh nghiệp sử dụng để thắng các đối thủ cạnh tranh

 Đặc điểm bao bì

Bao bì nhãn mác ngoài nhiệm vụ chính để đựng, bao bọc sản phẩm bên trong thì nó còn là một sản phẩm văn hoá thể hiện trình độ thẩm mỹ, sự sáng tạo của con người, là sự kết hợp phức tạp của các biểu tượng, thông tin được một công ty sử dụng như dấu hiệu để nhận biết sản phẩm của mình, có tác dụng thu hút khách hàng

và tạo ra nét đặc trưng hay phong cách riêng cho sản phẩm bao bì giúp người tiêu dùng xác định nguồn gốc hàng hóa hay dịch vụ, còn đóng vai trò quan trọng trong việc xúc tiến sản phẩm Hình ảnh thiết kế trên bao bì được pháp luật bảo vệ, tránh trường hợp bị các đối thủ cạnh tranh sao chép hay làm giả sản phẩm

Nhận ra tầm quan trọng của bao bì sản phẩm, ngày nay, các công ty luôn chú

ý đến quá trình thiết kế và kiểm tra bao bì, mà phương pháp phổ biến hơn cả thường được các công ty áp dụng cho sản phẩm của mình là thể hiện bốn đặc trưng trên bao

+ Tác động về mặt cảm xúc: kiểu dáng bao bì phải tạo ấn tượng và làm khách hàng ưa chuộng Khách hàng sẽ chú ý trước tiên đến những sản phẩm có bao

bì đẹp, nhiều màu sắc, tao nhã hay pha chút gì đó độc đáo, lạ mắt

+ Giá trị sử dụng: Chức năng của bao bì là vừa phải bảo vệ sản phẩm, vừa phải hữu ích sau khi sản phẩm đã được sử dụng xong

Yếu tố ngôn ngữ cũng cần được các công ty đặc biệt chú trọng khi thiết kế bao bì sản phẩm Tuỳ theo từng thị trường tại mỗi quốc gia cụ thể mà công ty đề ra chính sách về ngôn ngữ cho phù hợp

Như vậy có thể thấy bao bì chứa đựng một lượng thông tin không nhỏ về món hàng hay dịch vụ được giới thiệu ra thị trường Những bao bì độc đáo, lạ mắt, thể hiện ý tưởng mới lạ cho phép người tiêu dùng đánh giá “cốt cách” của sản phẩm hay thậm chí là mức độ sang trọng của món hàng Nhiều công ty đã coi bao bì như

một biểu tượng mang hình ảnh và tiêu chí phát triển của công ty, là một tài sản trí tuệ của công ty được pháp luật bảo vệ

 Kiểu dáng, mẫu mã

Theo thuật ngữ khoa học thì mẫu mã sản phẩm gọi Kiểu dáng công nghiệp là hình dạng bề ngoài nhìn thấy được của sản phẩm.Trên thực tế nó được thể hiện bằng các hình khối, đường nét, bao bì đựng sản phẩm, nhãn sản phẩm, Doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển, nếu trong sản xuất không đầu tư công nghệ mới tiên tiến và không sáng tạo các mẫu mã sản phẩm mới hợp thị hiếu tiêu dùng Một mặt hàng mãi mãi không được cải tiến sẽ gây ra sự nhàm chán cho người tiêu dùng Cùng với sự tiến bộ của sản xuất thì nhiều sản phẩm mới ra đời và đồng thời lại có nhiều kiểu dáng mới ra đời

Như vậy, đối với kinh tế thị trường thì mẫu mã hàng hoá (kiểu dáng công nghiệp) là một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp sản xuất Vì vậy các

cơ sở sản xuất hàng hoá cần luôn quan tâm đến mẫu mã sản phẩm, phải có bộ phận chuyên thiết kế kiểu dáng mới Một điều cần lưu ý là các kiểu dáng thường dễ bị bắt chước khi tung ra thị trường, nếu như không được bảo hộ độc quyền

Với nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao Ngoài việc tạo một thương hiệu mạnh từ nhãn hiệu và chất lượng sản phẩm, thì việc sáng tạo các sáng chế, các kiểu dáng mới sẽ nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

 Đặc điểm về thương hiệu sản phẩm

Các lợi ích kinh tế do thương hiệu mang lại:

- Tăng doanh số bán hàng

- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng

- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho doanh nghiệp

- Mở rộng và duy trì thị trường

- Tăng cường thu hút lao động và việc làm

- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa

- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm

- Nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn tới tăng trưởng cho kinh tế nói chung

Thương hiệu mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp: khi một thương hiệu

đã được khách hàng chấp nhập, nó sẽ mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích đích thực dễ nhận thấy Đó là khả năng tiếp cận thị trường dễ dàng và sâu rộng hơn tạo

ra cơ hội thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường đối với các thương hiệu mạnh Hàng hóa mang thương hiệu nổi tiếng có thể bán giá cao hơn so với các hàng hóa tương

tự nhưng mang thương hiệu xa lạ, một thương hiệu mạnh sẽ giúp bán được nhiều hàng hơn Thương hiệu nổi tiếng không chỉ tạo ra những lợi thế nhất định cho doanh nghiệp trong quá trình bán hàng và cung cấp dịch vụ, mà còn tạo điều kiện và như

là một sự đảm bảo thu hút đầu tư và gia tăng các quan hệ bán hàng

Thương hiệu là tài sản vô hình và có giá trị của doanh nghiệp: thương hiệu là tài sản của doanh nghiệp, nó là tổng hợp của rất nhiều yếu tố, những thành quả mà doanh nghiệp tạo dựng được trong suốt quá trình hoạt động của mình Chính sự nổi tiếng của thương hiệu như là một đảm bảo cho lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp

Một thương hiệu mạnh có thể mang đến những lợi ích lớn cho doanh nghiệp như: tăng thêm thị phần, cho phép họ xác định chính sách giá cao, giảm chi phí khuyến thị- hay nói cách khác thì sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận cho nhà sản xuất

Để thành công trong cạnh tranh thì một trong những vấn đề quan trọng là có được một thương hiệu mạnh- một thương hiệu nằm trong tâm trí khách hàng đi kèm với những nhận biết về các giá trị mà khách hàng muốn có, yêu thích và sẵn sàng trả tiền để có được sản phẩm hay dịch vụ

1.5.2 Đánh giá đặc điểm về giá cả

Hai hàng hoá có cùng công dụng, chất lượng như nhau thì người tiêu dùng sẽ mua hàng hoá nào có giá rẻ hơn Song sự vận động của giá cả còn phụ thuộc vào

khả năng thanh toán của người tiêu dùng như khi mức thu nhập còn thấp thì người tiêu dùng tìm mua những hàng hoá có giá rẻ Ngược lại, khi mà mức sống cao hơn thì người tiêu dùng sẽ quan tâm đến những hàng hoá có chất lượng tốt, chấp nhận mức giá cao

Cạnh tranh về giá là cạnh tranh khá phổ biến hiện nay, đặc biệt là khi doanh nghiệp sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp thì giá là công cụ cạnh tranh số một Ở đây không phải là giá cao hay giá thấp mà là “phù hợp”, phù hợp với nhu cầu của khách hàng Sự phù hợp với nhu cầu khách hàng ở đây là việc đem lại các giá trị lớn nhất cho khách hàng trong khi chi phí khách hàng bỏ ra là thấp nhất Chính điều này tạo ra khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Các giá thường được

áp dụng là: giá cao, giá thấp, giá lướt ván…Điều này phụ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp Để đánh giá thì phải thông qua khách hàng Để lượng hóa đánh giá mức giá của doanh nghiệp so với giá thị trường thông qua:

Giá bình quân:

P=

N

N N

Q Q

Q

P Q P

Q P Q P Q

*

*

*

2 1

3 3 2 2 1

Trong đó: + Q1, Q2, Qn: sản lượng từng nhóm mặt hàng

+ F1, F2, Fn: giá bán của nhóm sản phẩm tương ứng

Bên cạnh đó ta có thể đánh giá mức linh hoạt hay phản ứng của doanh nghiệp về giá Biên độ thay đổi giá, hay số lần giảm giá của doanh nghiệp, mức phản ứng của doanh nghiệp trước thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh

1.5.3 Đặc điểm về phân phối và phương thức bán hàng

 Kênh phân phối

Chỉ tiêu này đánh giá cách thức mà doanh nghiệp đưa hàng hóa của mình ra thị trường Phạm vi thị trường mà doanh nghiệp tiếp cận hay chiếm lĩnh

Ta đánh giá kênh phân phối doanh nghiệp thông qua các hình thức phân phối

mà doanh nghiệp tiến hành, chúng có đa dạng không; số lượng trung gian phân phối

và mật độ (bao phủ) như thế nào, chi phí đầu tư hay hỗ trợ cho các trung gian phân phối, mức chiết khấu cũng như tính gắn kết giữa trung gian phân phối với doanh nghiệp

Cụ thể: Số lượng trung gian phân phối

Dân số hay diện tích Mật độ trung gian phân phối =

Nhà Sản xuất

Người bán lẻ

Khách hàng

 Phương thức bán hàng

Phương thức phục vụ và thanh toán là công cụ cạnh tranh khá quan trọng Nếu doanh nghiệp nào nắm được công cụ này sẽ ghành được thắng lợi trong cạnh tranh Bởi vì, công cụ này tạo được sự tiện lợi cho khách hàng Phương thức phục

vụ và thanh toán trước hết được thể hiện ở ba giai đoạn của quá trình bán hàng: trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng

- Trước khi bán hàng: các doanh nghiệp thường thực hiện các động tác như

là quảng cáo, giới thiệu, hướng dẫn thị hiếu khách hàng, các hoạt động triễn lãm, trưng bày hàng hoá… nhằm lôi cuốn khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp

- Trong quá trình bán hàng: khâu quan trọng là nghệ thuật chào mời khách hàng, đòi hỏi người bán hàng phải thật sự tôn trọng khách hàng, lịch sự, ân cần và chu đáo

TGPPNN – TGPPNT

TGPPNTTốc độ phát triển trung gian phân phối=

Tỷ trọng trung gian phân phối=

Số trung gian phân phối của Doanh nghiệp

Tổng trung gian phân phối thị trường

- Sau khi bán hàng: phải có những dịch vụ như bao bì và giao hàng hoá đến tận tay người mua, các dịch vụ bảo hành, sữa chữa hàng hoá… những dịch vụ tạo

sự tin tưởng, uy tín của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng

Phương thức phục vụ trên sẽ phát huy tác dụng khi được đảm bảo các yêu cầu: các dịch vụ phải nhanh, chính xác…

Phương thức thanh toán phải linh hoạt, đa dạng bao gồm các loại như: thanh toán một lần, thanh toán chậm, bán trả góp, bán có thưởng…

1.5.4 Công tác truyền tin và xúc tiến (TT&XT)

Phản ánh mức độ mà doanh nghiệp đưa các thông tin về sản phẩm và của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa

Công tác này được tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho doanh nghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn tâm trí đầu tiên của khách hàng

Nó có thể đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh nghiệp có thể áp dụng, tần suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động hay số người được đón nhận các chiến dịch của doanh nghiệp, diện tích các bảng hiệu quảng cáo, vị trí của chúng và hiệu quả đạt được Có thể định lượng một vài chỉ tiêu như sau:

- Mức tăng trưởng chi phí TT & XT

Tăng trưởng CPTT&XT =

NT

NT NN

CP

CP

x 100%

Trong đó: + CPNN: chi phí cho TT &XT năm nay

+ CPNT: chi phí cho TT &XT năm trước

Để đánh giá hiệu quả chương trình TT&XT của doanh nghiệp ta đánh giá qua chỉ tiêu

Mức tăng trưởng doanh thu =

T

T S

DT

DT

DT 

x 100%

Trong đó: + DTs: doanh thu sau các chiến dịch TT &XT

+ DTt: doanh thu trước các chiến dịch TT &XT

1.5.5 Đánh giá khả năng nắm bắt thông tin thị trường

Chúng ta phải công nhận một điều rằng thông tin là yếu tố đầu vào của doanh nghiệp Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập các thông tin thị trường luôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào nắm bắt thông tin nhanh chóng, chính xác và phù hợp thì mới tận dụng được cơ hội và tăng sức cạnh tranh Điều này được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, các kênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồi của các đối tượng có liên quan Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp đã

bỏ ra để có được những thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian

mà thông tin từ bên ngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này đến bộ phận khác, từ các cấp trong doanh nghiệp chứ không riêng các thông tin bên ngoài Điều này thể hiện qua các lưu đồ thông tin hệ thống thông tin bên ngoài và hệ thống thông tin bên trong mà doanh nghiệp thiết lập

Thông tin là một công cụ cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp Thông tin về thị trường mua bán, thông tin về thị hiếu tâm lý khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh… có ý nghĩa quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Đủ thông tin và xử lý đúng thông tin, một mặt, giúp các doanh nghiệp hạn chế rủi ro trong kinh doanh; mặt khác, qua thông tin có thể tìm ra và tạo ra “lợi thế cạnh tranh” của doanh nghiệp trên thương trường, chuẩn bị và đưa ra đúng thời điểm những sản phẩm mới thay thế để tăng cường sức cạnh tranh của hàng hoá

1.6 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM

Phương pháp được sử dụng trong đề tài để đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang là phương pháp phỏng vấn các chuyên gia và khảo sát khách hàng

1.6.1 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá của các chuyên gia trong ngành gồm chuyên gia trong công ty đang nghiên cứu, chuyên gia làm việc trong công ty đối thủ cạnh tranh, các chuyên gia am hiểu về ngành cà

phê Các chuyên gia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đổi thông tin qua

bộ phận trung gian, bộ phận này có trách nhiệm đảm bảo tính khách quan tối đa của thông tin

Hình 1.6: Phương pháp chuyên gia

Trong đề tài việc đánh giá lợi thế cạnh tranh cho công ty so với đối thủ cạnh tranh sẽ do những chuyên gia trong ngành cà phê góp ý kiến, bảng câu hỏi sẽ được thiết kế và tập hợp các ý kiến từ các chuyên gia Với ý kiến của mỗi chuyên gia có

hệ số quan trọng là như nhau

Gởi bảng phân tích các câu trả lời dưới dạng câu hỏi mới

Đề nghị đánh giá lại câu trả lời

Toång keát Lặp lại

1.6.2 Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng

Là phương pháp thu thập nguồn thông tin từ khách hàng/người tiêu dùng về đánh giá của họ khi quyết định mua/tiêu dùng sản phẩm Nghiên cứu thu thập ý kiến khách hàng/người tiêu dùng thông qua phỏng vấn trực tiếp Thông qua đánh giá của khách hàng/người tiêu dùng để xác định lơi thế cạnh tranh cho sản phẩm của công

ty

1.6.3 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm của họ Các bước cụ thể để xây dựng công cụ

ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm:

- Bước 1: Xác định các yếu tố có vai trò quyết định đến lợi thế cạnh tranh

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện Điểm số phản ánh lợi thế cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp, và kết luận

1.6.4 Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh Trọng số Công ty A Đối thủ Đối thủ 2

Tổng điểm có 1,00

CHƯƠNG 2:

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang được thành lập 20/10/2000 do ông Lương Thế Hùng sáng lập và lãnh đạo Công ty cổ phần cà phê Mê Trang có chức năng sản xuất cà phê, chè và kem, mua bán chè, cà phê, kem Dịch vụ ăn uống, bán

đồ giải khát, dịch vụ khách sạn, vận tải hàng hóa đường bộ, kinh doanh bất động sản Từ khi thành lập đến nay, Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang đã dần dần khẳng định uy tín thương hiệu, được khách hàng đánh giá cao về chất lượng và giá cả hợp

lý Với 11 năm hoạt động kinh doanh, sản xuất phục vụ người tiêu dùng Công ty liên tục nhận danh hiệu Hàng Việt Nam Chất lượng cao trong nhiều năm Hiện tại, Công ty có 21 chi nhánh và 17 nhà phân phối trên toàn quốc nhằm đẩy mạnh thương hiệu cà phê Mê Trang đến với người tiêu dùng

Song song với việc luôn chú trọng, nâng cao tay nghề nhân viên toàn công

ty, trang bị kỹ năng, tạo môi trường làm việc và chăm lo đến đời sống nhân viên Công ty cổ phần cà phê Mê Trang trong nhiều năm qua đã luôn nỗ lực, cố gắng trong việc đầu tư, cải tạo, nâng cấp cơ sở sản xuất, mua sắm trang thiết bị hiện đại phục vụ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm được nhiều tổ chức, cơ quan nhà nước tặng bằng khen về chất lượng sản phẩm Công ty luôn chú trọng, đầu tư đáng

kể cho việc nghiên cứu sản phẩm mới, đổi mới mẫu mã, kiểu dáng cho các sản phẩm cà phê, trà Với những thành công đã đạt được, Công ty cổ phần cà phê Mê Trang cam kết tiếp tục cải thiện và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ người tiêu dùng, xây dựng phát triển thương hiệu vững mạnh

Thông tin chi tiết:

 Người lãnh đạo và sáng lập là Ông Lương Thế Hùng- Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám Đốc Công ty

 Ngày thành lập: 20/10/2000 dưới hình thức là Công ty TNHH, đến ngày 22/5/2007 chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần

 Tên công ty: Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang

 Tên tiếng anh: Me Trang Coffee Joint Stock Company

 Tên viết tắt: METRANG.CO

 Giấy phép kinh doanh số: 3702000065 cấp ngày 20/10/2000 do sở Kế Hoạch Đầu Tư tỉnh Khánh Hòa cấp

 Mã số thuế: 4200421073

 Tài khoản: tại ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển

 Trụ sở: 66 đường 2/4- Phường Vĩnh Hải- Tp Nha Trang- Tỉnh Khánh Hòa

 Nhà máy sản xuất: khu đất dự kiến mở rộng của Khu Công Nghiệp Đắc Lộc- Xã Vĩnh Phương- TP Nha Trang- Tỉnh Khánh Hòa

 Điện thoại: 058.3831525 Fax: 058.3832686

 Email: info@metrang.com.vn Website: www.metrang.com.vn

 Nhà máy sản xuất: thôn Đắc Lộc- Xã Vĩnh Phương- TP.Nha Trang Ngành kinh doanh: sản xuất, kinh doanh và chế biến cà phê, chè và kem Mua bán

cà phê, chè, kem Dịch vụ ăn uống bán đồ giải khát, dịch vụ khách sạn Vận tải hàng hóa đường bộ Kinh doanh bất động sản Môi giới thương mại Mua bán thiết bị, linh kiện điện tử, tin học, viễn thông, thiết bị văn phòng và văn phòng phẩm Dịch

vụ lắp đặt, sữa chửa, bảo hành thiết bị điện tử tin học, viễn thông, thiết bị văn phòng, Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và các dịch vụ liên quan đến máy vi tính Mua bán vật liệu xây dựng, vật tư, phụ kiện ngành nước Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi San lấp mặt bằng Trang trí nội ngoại thất Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét Sản xuất, gia công các loại sản phẩm cơ khí (trừ sản phẩm máy móc, thiết bị) Mua bán ô tô, xe máy, linh kiện và phụ tùng thay thế của ô tô, xe máy Kinh doanh khu du lịch sinh thái, du lịch lữ hành nội địa Bán lẻ các sản phẩm thuốc lá, thuốc lào trong các cửa hàng chuyên doanh Bán buôn đồ uống có cồn (rượu, bia)

 Vốn điều lệ: 37.995.150.000 VNĐ

 Đại diện theo pháp luật: Ông Lương Thế Hùng- chức vụ Tổng Giám Đốc

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn góp của Công ty

(Nguồn: phòng kinh doanh)

Công ty Cổ Phần Cà phê Mê Trang là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân để giao dịch với tất cả các đơn vị khác Là đơn vị hoạch toán độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng, có quyền tự chủ trong tất cả các hoạt động sản xuất, chế biến và kinh doanh của mình cùng với các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật

Từ năm 1995, Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang chỉ là một cơ sở chế biến

cà phê hột thủ công với quy mô chỉ 10 người, cơ sở chỉ sản xuất một mặt hàng duy nhất, cung cấp cho thị trường vẫn còn nhiều hạn chế chỉ giới hạn ở thị trường thành phố Nha Trang Và đến nay do đòi hỏi của thị trường không chỉ trong nước mà còn

cả thị trường nước ngoài, cơ chế nền kinh tế nước ta là cơ chế thị trường định hướng XHCN đã thổi một luồng sinh khí mới thúc đấy sự phát triển của Công ty để

có một Mê Trang như hiện nay Toàn cầu hóa kinh tế quốc tế đang là xu thế tất yếu,

đã thâm nhập tất cả các quốc gia và trong mỗi quốc gia đang gõ cửa tất cả các lĩnh vực, các địa phương, các doanh nghiệp Xuất phát từ những biến động của thị trường cũng như nhu cầu ngày càng gia tăng cao của người tiêu dùng, kết hợp với quá trình đầu tư nghiên cứu nghiêm túc từ khâu thu mua nguyên vật liệu, đến khâu lựa chọn, sàng lọc kĩ, đến khâu chế biến để cho ra đời những sản phẩm cà phê nổi tiếng phù hợp với nhiều lứa tuổi và được nhiều người tiêu dùng lựa chọn

Với chất lượng ổn định và ngày càng được cải tiến và nâng cao theo yêu cầu của khách hàng, cà phê Mê Trang được đánh giá là một trong những thương hiệu cà phê hàng đầu tại thành phố Nha Trang

STT Tên thành viên Giá trị vốn góp Tỷ lệ

1 Lương Thế Hùng 32.295.877.500 85

Trong quá trình hình thành và phát triển, bên cạnh những thương hiệu cà phê nổi tiếng trên thương trường, cà phê Mê Trang đã và đang khẳng định mình bằng chất lượng và đa dạng hóa các loai sản phẩm với phương châm chất lượng hàng đầu: “chất lượng luôn là yếu tố hàng đầu quyết định thành công hay thất bại của bất

kỳ doanh nghiệp nào”

Chính vì vậy mục tiêu hàng đầu của Công ty Mê Trang là xây dựng, củng cố

và phát triển thương hiệu Trong thời buổi kinh tế hàng hóa thị trường ngày nay, cạnh tranh rất khốc kiệt không chỉ trong nước mà cạnh tranh còn mang tính chất toàn cầu hóa, các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường không còn con đường nào khác là phải xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp mình Lãnh đạo Công ty khẳng định: “Một thương hiệu mạnh làm gia tăng sức cạnh trạnh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp dễ dàng trong việc tiêu thụ sản phẩm Thương hiệu không chỉ là biểu tượng hay hình ảnh mà nó còn là uy tín, là tài sản của doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm cũng đồng nghĩa với doanh nghiệp đầu

tư tạo ra uy tín và tài sản vô hình cho doanh nghiệp mình”

 Sứ mạng: Xây dựng và phát triển thương hiệu cà phê MÊ TRANG của Việt Nam trở thành thương hiệu toàn cầu

 Giá trị cốt lõi: Kết nối tinh thần cho tất cả những người đam mê cà phê trên thế giới và làm nó trở thành thị trường văn hóa cà phê

 Giá trị niềm tin:

- Cà phê là người bạn tinh thần vô giá!

- Cà phê mang lại niềm hứng khởi cho ngày mới!

- Cà phê làm cuộc sống tốt đẹp hơn!

 Hiệp hội tổ chức tham gia:

+Thành viên của Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI)

+ Thành viên của Hội Doanh Nghiệp Trẻ tỉnh Khánh Hòa

+ Ngoài ra Ông Lương Thế Hùng – Tổng Giám đốc là phó chủ tịch hội doanh nghiệp trẻ tỉnh Khánh Hòa

 Thành tựu đạt được:

Huy chương Vàng Thực Phẩm Chất Lượng An Toàn Vì Sức Khỏe Cộng Đồng năm 2005; Cúp Vàng Thương Hiệu An Toàn Vì Sức Khỏe Cộng Đồng năm

2005, 2006; Cúp Vàng Thương Hiệu Việt năm 2006; Giải Cầu Vàng Chất Lượng Cao Phù Hơp Tiêu Chuẩn năm 2006; Siêu Cúp Thương Hiệu Mạnh và Phát Triển Bền Vững năm 2006; Siêu Cúp Thương Hiệu Nổi Tiếng Vì Sự Nghiệp Bảo Vệ Sức Khỏe Và Phát Triển Bền Vững Cộng Đồng năm 2006; Cúp Vàng Nhãn Hiệu Cạnh Tranh năm 2006; Cúp Thương Hiệu Uy Tín năm 2006; Cúp Vàng chất lượng năm

2008 tại Lễ hội cà phê Buôn Ma Thuột lần thứ 2; Giải thưởng Đỉnh Cao Chất Lượng Việt Nam năm 2008; Cúp Vàng Doanh nghiệp Hội nhập và phát triển lần thứ III năm 2009; Cúp Vàng Sản phẩm Dịch vụ xuất sắc năm 2009; Cúp Vàng Thương hiệu bền vững năm 2010; Được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao năm 2007, 2008, 2009 và 2010

 Những kết quả đạt được:

 Công ty đã đạt được hầu hết các chỉ tiêu mà Đại hội đồng cổ đông đề ra như: lợi nhuận, doanh số, doanh thu, thị trường cũng như đạt thành công trong chính sách chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty và được thể hiện qua kết quả kinh doanh của Công ty

 Thực hiện và đóng góp đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước, bên cạnh đó công ty luôn tham gia các chương trình phúc lợi xã hội góp phần đóng góp cho sự phát triển của địa phương và nền kinh tế nước nhà như tài trợ cho Cúp bóng đá Khánh Hòa (2008), Cúp bóng đá thành phố Tam Kỳ (2008), Giải Tennis Nha Trang

mở rộng (2009)…Việc trở thành nhà tài trợ của Giải Khiêu vũ Thể thao Quốc tế tại

Hà Nội lần này là nằm trong chiến lược phát triển kinh doanh hướng ra miền Bắc với mong muốn sẽ làm phong phú thêm văn hóa ẩm thực của người dân miền Bắc nói chung và người Hà Nội nói riêng Bên cạnh đó, công ty còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng như dựng nhà tình nghĩa tại xã Vĩnh Phương- Thành phố Nha Trang; Ủng hộ các quỹ xóa đói giảm nghèo tại địa phương, hội bảo trợ nạn nhân chất độc màu da cam, giúp đỡ các gia đình chính sách…

 Giải quyết công ăn việc làm, nâng cao thu nhập đảm bảo đời sống vật chất tinh thần của người lao động, góp phần chuyển dịch cơ cấu lao động.

 Thúc đẩy sự phát triển của ngành cà phê Sản xuất ra một khối lượng hàng hóa lớn về số lượng và phong phú hơn về chủng loại, mẫu mã, chất lượng và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thương trường

Với 17 chi nhánh và 21 nhà phân phối (xem phần phụ lục 12)

Trong đó 17 chi nhánh trực thuộc công ty là: chi nhánh tại Hà Nội, Bình Định, Đà Nẵng,Quảng Nam, Quảng Ngãi, Quy Nhơn, Vạn Ninh, Ninh Hòa, Nha Trang, Cam Ranh, Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Dương, Cần Thơ, Kiên Giang,

Cà Mau, An Giang, Đălăk, còn lại là các nhà phân phối của Công ty: Quảng Ninh, Thái Bình, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Việt Trì, Vĩnh Phúc, Hưng Yên, Hải Phòng, Hải Dương, Nam Định, Thanh Hóa, Hà Nam, Bắc Giang, Cao Bằng, Nghệ An, Huế, Phú Yên, Quảng Bình, Sóc Trăng

Hàng năm Công ty đã trích ra một khoản tiền khá lớn cho khâu xúc tiến bán hàng và quảng bá thương hiệu nhằm chiếm lĩnh lòng tin của khách hàng Trong quá trình phát triển của mình, bên cạnh những thành công đã đạt được Công ty cũng gặp không ít những khó khăn Nhưng với sự lãnh đạo hiệu quả của ban lãnh đạo công ty cộng với sự nhiệt huyết, đoàn kết của tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã vượt qua được những khó khăn, trở ngại và đạt được những kết quả nhất định trong thời gian qua

 Các Công ty con do CTCP Cà phê Mê Trang làm chủ sỡ hữu:

1 Công ty TNHH MT1: địa chỉ: 203 Nguyễn Thái Bình- xã Hòa Thắng –

Tp Buôn Mê Thuột- Đăklăk

2 Công ty TNHH Quảng cáo MC: Địa chỉ: 213 Lê Hông Phong – Tp Nha Trang- tỉnh Khánh Hòa

3 Công ty TNHH Mê Trang Food: Địa chỉ: 44 Trần Phú- Tp Nha Trang- tỉnh Khánh Hòa