Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel tại công ty cổ phần gốm xây dựng thanh sơn uông bí giai đoạn đến năm 2020

Nhưng thực tế cho thấy khả năng cạnh tranh của sản phẩm gạch của công ty còn yếu, chưa khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường mỗi năm chỉ sản xuất được khoảng 25 triệu viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GẠCH TUYNEL TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN GỐM XÂY DỰNG THANH SƠN

UÔNG BÍ GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GẠCH TUYNEL TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN GỐM XÂY DỰNG THANH SƠN

UÔNG BÍ GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Lê Minh Tuân

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, số liệu

và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây

Hà nội, ngày 20 tháng 9 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Thị Vân Anh

và một số bài học kinh nghiệm trên thế giới 22 1.2.1.Thực trạng về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch xây dựng hiện nay ở các doanh nghiệp Việt Nam 22 1.2.2 Một số bài học kinh nghiệm ở một số nước trên thế giới về cạnh tranh sản phẩm 29 1.3 Tổng quan công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 32 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM GẠCH TUYNEL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM XÂY DỰNG THANH SƠN GIAI ĐOẠN 2008-2012 35 2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn 35 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn 35 2.1.2 Các lĩnh vực sản xuất và kinh doanh chính của Công ty 42 2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cạnh tranh sản phẩm gạch tuynel ở công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn giai đoạn 2008-2012 43 2.2.1 Các nhân tố về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 43 2.2.2 Phân tính thực trạng về năng lực sản xuất 50

2.2.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh, hiệu quả của vốn kinh doanh 54

2.2.4 Phân tích thị phần của Công ty 58

2.3 Đánh giá tình hình cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch tuynel tại Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn 59

2.3.1 Chính sách giá cả 59

2.3.2 Chất lượng và mẫu mã sản phẩm gạch 61

2.3.3 Dịch vụ sau bán hàng 62

2.3.4 Thị phần 63

2.3.5 Đối thủ cạnh tranh 63

2.3.6 Công tác quản trị doanh nghiệp 65

2.3.7 Trình độ công nghệ 66

2.4 Một số hạn chế trong việc trong quá trình cạnh tranh sản phẩm của công ty Cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn 67

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GẠCH TUYNEL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM XÂY DỰNG THANH SƠN UÔNG BÍ GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 Định hướng phát triển sản phẩm gạch xây dựng của Tỉnh Quảng Ninh và Công ty Cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn 69

3.1.1 Định hướng phát triển sản phẩm gạch xây dựng của Tỉnh Quảng Ninh 69

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn trong giai đoạn đến 2020 71

3.2 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel 72

3.2.1 Quan điểm đề xuất chiến lược 72

3.2.2 Định hướng chiến lược 73

3.2.3 Mục tiêu chiến lược 74

3.2.4 Xây dựng chiến lược 74

3.2.5 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn 77

3.2.6 Đề xuất với các cơ quan Nhà nước 86

3.3 Tổ chức, kiểm tra đánh giá chiến lược cạnh tranh 89

KẾT LUẬN 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 Bảng Ma trận SWOT 17

Bảng 2.1: Các thông số hệ thống khai thác 41

Bảng 2.2 Thống kê máy móc thiết bị chủ yếu 42

Bảng 2.3: Bảng chỉ tiêu tổng doanh thu 43

Bảng 2.4: Bảng phân tích chỉ số liên hoàn và chỉ số định gốc của doanh thu từ năm 2008 – 2012 43

Bảng 2.5: Phân tích khối lượng sản xuất theo nguồn sản lượng 45

Bảng 2.6: Bảng phân tích chỉ số liên hoàn và chỉ số định gốc của khối lượng sản xuất theo nguồn sản lượng từ năm 2008 – 2012 46

Bảng 2.7: Phân tích khối lượng sản phẩm sản xuất năm 2010, 2011, 2012 48

Bảng 2.8: Tình hình sản xuất và tiêu thụ của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn giai đoạn 2008 – 2012 49

Bảng 2.9: Bảng số liệu các thông số kỹ thuật của năng lực khâu bốc xúc 51

Bảng 2.10: Bảng thông số kỹ thuật máy đùn ép CMK502 – UCRAINA 52

Bảng 2.11: Kết quả phân tích hiệu quả sử dụng vốn 56

Bảng 2.11: Bảng giá bán sản phẩm gạch của Công ty năm 2012 60

Bảng 2.13: Bảng so sánh giá bán, chất lượng, mẫu mã của một số các đối thủ cạnh tranh 64

Bảng 3.1: Dự kiến chủng loại vật liệu xây dựng từ năm 2013 - 2020 69

Bảng 3.2 Bảng dự kiến kế hoạch tổng doanh thu của công ty đến năm 2020 72

Bảng 3.3: Phân tích ma trận SWOT 74

Bảng 3.4 Kết hợp giữa môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tạo nên những chiến lược cơ bản 75

Bảng 3.5: Bảng so sánh đặc điểm gạch tuynel với một số sản phẩm thay thế 81

BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter 12

Hình 1.2: Mô hình tiến trình xây dựng ma trận EFE 14

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE 16

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty 36

Hình 2.2: Biểu đồ biểu diễn tổng doanh thu theo chỉ số bình quân, liên hoàn và cố định 44

Hình 2.3: Biểu đồ biểu diễn tổng doanh thu qua các năm 44

Hình 2.4: Biểu đồ Phân tích khối lượng sản xuất theo nguồn sản lượng qua các năm 2008-2012 46

Hình 2.5: Biểu đồ tăng sản lượng qua các năm 47

Hình 2.6: Biểu đồ biểu diễn doanh thu theo chỉ số biến động, liên hoàn 47

Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện sản xuất và tiêu thụ của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn giai đoạn 2008 – 2012 49

Hình 2.8 Sơ đồ công nghệ khai thác sét và sản xuất gạch Tuynel 51

Hình 2.9: Biểu đồ biểu diễn trình độ tận dụng năng lực sản xuất của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn 53

Hình 2.10: Biểu đồ phân tích hiệu quả sử dụng vốn năm 2011 và 2012 57

Hình 2.11: Biểu đồ biểu diễn thị phần của Công ty ở Thành phố Uông Bí 58

Hình 2.12: Biểu đồ biểu diễn thị phần của công ty trong toàn tỉnh Quảng Ninh 59

Hình 3.1 Một số hình ảnh của sản phẩm gạch tuynel mới 78

Hình 3.2 Một số hình ảnh về tác dụng của gạch tuynel trong XDCB 79

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Thành phố Uông Bí nổi tiếng với nền công nghiệp khai thác than, Uông Bí là cái nôi của công nghiệp sản xuất điện năng Hiện nay trên địa bàn Uông Bí có 1 khu công nghiệp với diện tích 13.000m2, nhiều khu công nghiệp vừa và nhỏ khác, với tổng diện tích tự nhiên là 265.3km2, dân số địa bàn 157.799 người; Tỷ lệ lao động phi nông nghiệp nội thành là 90.7% Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân trong 5 năm trở lại đây là 17%/năm và thu nhập bình quân đầu người là 1.465USD/người/năm

Bước đầu trong 2 năm từ thị xã lên thành phố Uông Bí (năm 2010), thành phố Uông Bí tăng thu ngân sách hàng năm vượt 20% đến 80% so với những năm trước

sách, thành phố đã hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ này với kết quả thu ngân sách nhà nước trên địa bàn đạt 2.000 tỷ đồng bằng 185% tổng kế hoạch tỉnh giao

Bên cạnh đó Thành phố Uông Bí phát triển tăng trưởng đạt được kết quả trên phải kể đến sự có mặt, góp sức đáng kể của các công ty, các doanh nghiệp đóng trên địa bàn và Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn là công ty cổ phần với 51% vốn Nhà nước cũng không ngừng nâng cao sự góp sức của mình Công ty đã đáp ứng được nhu cầu về gạch xây dựng cho địa phương, nhất là trong giai đoạn đưa Thị

xã Uông Bí lên Thành phố

Trong những năm qua Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn tiến hành sản xuất trong điều kiện vừa phải thích nghi với cơ chế quản lý mới, vừa phải để nâng cao chất lượng bởi thị phần của công ty đang có xu hướng bị thu hẹp Vì các huyện thị đều có chủ trương ưu tiên dùng vật liệu khai thác tại địa phương trong xây dựng cơ bản, trong khi đó khu vực Hạ Long cũng có Công ty gốm Giếng Đáy, Đông Triều thì lại có Công ty gốm Hoàng Quế, mà chất lượng gạch của các đơn vị này có thương hiệu và chất lượng lâu năm Để tồn tại và ngày một phát triển Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn cần đưa ra được các chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel của công ty

2

Để có khả năng chiếm hữu được thị phần của mình trong tỉnh Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn cần xác định rõ những nhiệm vụ của mình làm thế nào? áp dụng những công nghệ gì? Để có thể đảm bảo chất lượng, hạ giá thành cho sản phẩm, mang lại lợi nhuận cho công ty

Nhưng thực tế cho thấy khả năng cạnh tranh của sản phẩm gạch của công ty còn yếu, chưa khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường mỗi năm chỉ sản xuất được khoảng 25 triệu viên chiếm khoảng 10-20% sản lượng gạch tuynel trong tỉnh, vì vậy để thay đổi vị trí, khẳng định thương hiệu, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về gạch xây dựng, thì việc nghiên cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel tại Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn mang tính cấp thiết và có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Là xây dựng cơ sở khoa học cho xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm của công ty nhằm nâng cao thị phần, lợi nhuận, doanh thu góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế, xã hội của công ty

3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nghiên cứu những lý luận và thực tiễn

về cạnh tranh sản phẩm gạch tuynel, các vấn đề về chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó là yếu tố quyết định cho sức cạnh tranh của sản phẩm gạch tuynel

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu và đưa ra chiến lược cạnh tranh của sản phẩm gạch tuynel ở Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn - thành phố Uông Bí, nghiên cứu thực trạng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch tuynel giai đoạn 2008- 2012 và trong thời gian tới đến năm 2020

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Tổng quan về các vấn đề lý luận và thực tiễn về khả năng về chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel

3 Đánh giá thực trạng về cạnh tranh sản phẩm gạch tuynel tại Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn Nội dung bao gồm giới thiệu về công ty, các sản phẩm, phân tích một số hoạt động sản xuất kinh doanh chính, thực trạng và đánh giá về năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch tuynel trong giai đoạn 2008- 2012

Nghiên cứu và đưa ra chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm gạch tuynel

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích chiến lược

- Phương pháp phân tích các nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh

- Các công cụ sử dụng trong chiến lược

- Phương pháp phân tích thống kê: Dùng phương pháp này để đánh giá các số liệu thống kê lấy từ các nguồn: Niên giám thống kê của Thành phố, Báo cáo hoạt động năm của Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn, từ báo chí, internet, hay các hội thảo

- Ý nghĩa thực tiễn:

Là đề tài mới về chiến lược cạnh tranh cho gạch tuynel, vì trước tới nay chưa

có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề này tại thành phố Uông Bí Do đó, kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý, các doanh nghiệp của thành phố Uông Bí nói riêng và tỉnh Quảng Ninh nói chung vận dụng, giải quyết các vấn

đề tồn tại của chiến lược cạnh tranh

4

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương luận văn được kết cấu trong 92 trang và 19 danh mục các bảng, và 17 danh mục các hình vẽ

Chương 1: Tổng quan về chiến lược cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của sản phẩm

gạch tuynel tại Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn giai đoạn 2008- 2012

Chương 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm gạch tuynel, tại

Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn giai đoạn đến năm 2020

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan lý luận về xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh sản phẩm

1.1.1 Khái niệm, vai trò, nội dung của chiến lược cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm chung chiến lược cạnh tranh

Theo từ điển Thuật ngữ Kinh tế học, “cạnh tranh - sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên

cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được” và “ chiến lược cạnh tranh”, một khía cạnh của chiến lược thương mại bao gồm việc xí nghiệp phát triển các chính sách để đối phó và đánh bại các đối thủ của mình trong vấn đề cung cấp một sản phẩm nhất định”

Chiến lược cạnh tranh ngành là mục tiêu và phương hướng phát triển dài hạn của một ngành có tính tới tiềm năng và các yếu tố của môi trường cạnh tranh

Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, thường đề cập đến ba vấn đề lớn như sau:

Cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh, xây dựng chiến lược cạnh tranh, và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh

Như vậy, để xây dựng chiếc lược cạnh tranh của một doanh nghiệp hay một ngành kinh tế, cần phải xác định được những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay ngành đó một cách sâu sát

1.1.1.2 Vai trò, vị trí của chiến lược

Cạnh tranh giúp khai thác hiệu quả nguồn nhân lực tài nguyên và tạo ra các phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu ở mức giá thấp và chất lượng cao Từ đó, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, thúc đẩy đổi mới công nghệ, tăng năng suất lao động, tạo ra những thành tựu khoa học trên nhiều lĩnh vực, là động lực thúc đẩy sản xuất, góp phần vào phát triển toàn bộ nền kinh tế

Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh là sự sống còn của mỗi thành phần kinh tế

Xu thế hội nhập càng khốc liệt với quy luật vô cùng khắc nghiệt Buộc các DN phải

6 tích cực nâng cao trình độ, thường xuyên cải tiến công nghệ, áp dụng thành tựu khoa học, hoàn thiện cách thức tổ chức quản lý, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế Từ đó, để làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng hơn, chi phí rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức, hàm lượng công nghệ cao hơn… Áp lực cạnh tranh càng cao thì sản phẩm, dịch vụ càng đạt đến giá trị tối ưu, đem lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng

Cạnh tranh cũng là một tất yếu trong hoạt động kinh tế nhằm mục đích chiếm lĩnh thị phần, tiêu thụ sản phẩm để đạt được lợi nhuận cao nhất Các thuật ngữ có liên quan mật thiết đến cạnh tranh kinh tế là: Khả năng cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

Trong xã hội, mỗi cá nhân vừa là người sản xuất đồng thời là người tiêu dùng, cạnh tranh là động lực cơ bản kết hợp tối ưu lợi ích của các DN, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích của xã hội Ngày nay trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là một yếu tố khách quan Cạnh tranh không những là động lực phát triển mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội

Cạnh tranh không lành mạnh sẽ đem lại những hệ quả về mặt xã hội Thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu, phân hoá giàu nghèo và những tác động tiêu cực tồn tại đến môi trường, văn hoá, xã hội Vì vậy cạnh tranh kinh tế luôn được điều chỉnh bởi các định chế của các tổ chức kinh tế, xã hội và sự can thiệp của luật pháp Theo đó, DN được tự do cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật, được bảo hộ và thực hiện theo nguyên tắc không xâm phạm đến quyền và lợi ích quốc gia, cộng đồng, DN, người tiêu dùng và phải tuân theo quy định của luật cạnh tranh

1.1.1.3 Nội dung của chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu nhằm vào thực hiện 2 nội dung cơ bản:

- Xác định quy mô và vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường

- Lựa chọn phương thức cạnh tranh phù hợp nhất nhằm đạt được các mục tiêu

Để thực hiện chiến lược cạnh tranh DN cần xác định được lĩnh vực, ngành kinh doanh và cách thức cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh chủ yếu gồm các yếu tố cấu thành sau:

7

Một là, Thị trường cạnh tranh: Sự lựa chọn này nhằm giải đáp được câu hỏi:

Sản phẩm là gì DN cần kinh doanh, thị trường nào DN cần khai thác? Thông thường DN nên lựa chọn phương pháp ma trận để xác định lựa chọn sản phầm thị trường Xác định phân khúc hay thị trường cạnh tranh để định hướng đối thủ

Hai là, Đối thủ cạnh tranh: Việc xác định được đối thủ cạnh tranh trong

chiến lược là vô cùng quan trọng DN biết mình là ai và đối thủ của mình là ai, mạnh hay yếu như thế nào, có thể cạnh tranh được hay không xác định vị trí cạnh tranh: Tiến công phòng thủ hay rút lui…

Ba là, Thời gian cạnh tranh: Trong bất kỳ chiến tuyến thị trường nào, vũ khí

cạnh tranh thích hợp rồi sẽ thay đổi theo thời gian Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự liên tục cả quá trình nhưng phải có hạn mức thời gian nhất định để đạt mục tiêu và kết quả mong muốn Một nguyên tắc cơ bản của chiến lược là tính lâu dài nên muốn có một chiến lược lâu dài thì phải có một mục tiêu đúng đắn Mục tiêu duy nhất cho một chiến lược lâu dài chính là siêu lợi nhuận trong thời gian nhất định Nếu mục tiêu chỉ là phát triển lớn hơn hay trở thành đi đầu trong lĩnh vực thì

DN đó đang mắc sai lầm trong chiến lược

Bốn là, Phương thức cạnh tranh: Các DN không thể cạnh tranh cùng một

cách, SXKD, Maketing, hay dịch vụ giống nhau Cần vận dụng những lợi thế so sánh bằng độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh Có rất nhiều phương thức lựa chọn

để cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh Đối thủ dẫn đạo về chi phí, nghĩa là đạt được tiết kiệm và kinh nghiệm… DN muốn cạnh tranh hữu hiệu, phải đưa ra những lợi thế nổi bật như: công nghệ, dịch vụ tốt hơn, phân phối thuận lợi hơn hay thời gian nhanh hơn….Phải nghiên cứu phương thức cạnh tranh hữu hiệu nhằm thoả mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng

Năm là, Nguồn nhân lực cạnh tranh: Để thực hiện chiến lược cạnh tranh DN

cần có một nguồn lực tài chính, nhân lực và vật lực đủ mạnh để tổ chức thực hiện và triển khai Bởi cạnh tranh là dài hạn mà trong dài hạn tất xảy ra nhiều yếu tố bất lợi phát sinh từ thay đổi của thị trường Chính vì vậy, nếu không đủ nguồn lực thì DN không thể thực hiện liên tục và xuyên suốt quá trình, khi đó chiến lược cạnh tranh

dở dang gián đoạn không thành công

8 Ngoài việc phân bổ hợp lý thì sử dụng hiệu quả các nguồn lực yêu cầu quan trọng trong quản trị chiến lược Nhân lực phải có đủ thời gian để thực hiện sáng kiến chiến lược, ngoài những nhiệm vụ thông thường Đây là kết quả của việc lập

dự toán nguồn lực hay các ưu tiên cạnh tranh Dù nguyên nhân là gì thì vẫn tồn tại thực tế là nếu đảm đương quá nhiều sẽ dẫn đến nguồn lực bị hạn chế và không phát huy hiệu quả

1.1.2 Khái niệm, vai trò, vị trí của chiến lược sản phẩm

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược sản phẩm

Khi nói về sản phẩm – hàng hoá, người ta thường quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát được

Sản phẩm hàng hoá là tất cả những cái, những yếu tố có thể thoả mãn nhu cầu hay ước muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ có khả năng đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng

1.1.2.2 Vai trò, vị trí của chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm có một vai trò và vị trí đặc biệt quan trọng Nó là nền tảng là xương sống của chiến lược chung marketing Chiến lược sản phẩm là một vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư, thiết

kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại, chỉ đạo thực hiện hiệu quả các P còn lại trong marketing hỗn hợp

Yếu tố quyết định vị trí của một hãng trên thị trường là ở chỗ:

- Liệu sản phẩm của hãng có vượt lên được sản phẩm cạnh tranh không?

- Vượt lên như thế nào?

- Làm thế nào để khách hàng mua hàng của mình?

Tất cả những điều trên chỉ thực hiện được khi hãng có một chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra sản phẩm mới với chất lượng tốt Nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp chính là bản thân sản phẩm của họ Việc xác định đúng đắn chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại doanh nghiệp

9

1.1.3 Những vấn đề lý luận chung về xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phác họa thành những mục tiêu cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

1.1.3.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các

xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin … sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một

tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

* Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?

Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

10

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân

tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh

ở thị trường trong nước

Yếu tố luật pháp và chính trị: Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng

ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định, … của Nhà nước Tại một số nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của Chính phủ Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực đều có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh

Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để

ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán,

tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trình độ dân trí v.v… Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

11

Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa … để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang

là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành viên của cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế … đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt

ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh

12 khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn v.v…

* Môi trường vi mô: Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Michael

Porter (thuộc trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

Đối thủ tiềm năng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng mặc cả của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm thay thế Khả năng thương lượng

của nhà cung cấp

13

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh;

- Tình hình nhu cầu thị trường;

- Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh

và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

- Khách hàng

Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

- Nhà cung cấp : Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà

cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau

- Sản phẩm thay thế

Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai

14 Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty

- Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ

và cạnh tranh v.v… bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty Tiến trình xây dựng một ma trận EFE:

1.1.2.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân

Phân biệt các yếu tố

từ 1 đến

4

Tính điểm từng yếu tố

Cộng điểm các yếu

tố trên danh mục

15 lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh,

và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty

* Nguồn nhân lực: Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ

chức Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược

về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn

* Nguồn lực tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là phương

pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi

* Hoạt động Quản trị: Hoạt động quản trị có năm chức năng cơ bản sau:

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc

Động viên gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý…

Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, chính sách

kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng

16 Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi,

*Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

* Ma trận SWOT:

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau: Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa từ bên ngoài Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Phân biệt các yếu tố

từ 1 đến

4

Tính điểm từng yếu tố

Cộng điểm các yếu

tố trên danh mục

17 Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược

Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng mà trận SWOT là hợp lý và cần thiết

+ Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Bảng 1.1 Bảng Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

S (strengths) : Các mặt mạnh

O (Opportunities) : Các cơ hội

T (Threats) : Các nguy cơ

W (Weaknesses) : Các mặt yếu

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp

18 Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình

để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường

Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội

Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp

Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ

* Marketing và tiêu thụ sản phẩm:

thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa

* Nghiên cứu và phát triển:

Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng

* Quản lý nguyên vật liệu:

trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu

tư vào máy móc thiết bị

19

1.1.3.4.Xây dựng các phương án chiến lược

Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở

đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của chiến lược sản phẩm

- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại

- Nghiên cứu sản phẩm mới:

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

Chiến lược cạnh tranh: Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh

tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường

Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng

rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ

20 tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá

rẻ hơn

* Các kiểu chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn

“đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác

Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp): Đối với một doanh nghiệp

khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn Trên thực tế nó phụ thuộc vào:

+ Sức hấp dẫn của ngành

21 + Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp:- Hợp nhất hay liên kết theo

chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ

- Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”

- Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ

1.1.3.5.Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra

Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh

và sự thích ứng của chiến lược với thị trường

22

1.1.3.6 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa Doanh nghiệp

1.1.3.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không?

Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc

do không thu hút được nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện

Như vậy quy trình xây dựng, thực hiện chiến lược được thực hiện qua 7 bước sau:

- Xác định sứ mệnh, mục tiêu

- Đánh giá môi trường bên ngoài

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Xây dựng các phương án chiến lược

- Phân tích và lựa chọn chiến lược

- Thực hiện chiến lược

- Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện

1.2.Tổng quan thực tiễn xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm trong DN

và một số bài học kinh nghiệm trên thế giới

1.2.1.Thực trạng về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch xây dựng hiện nay ở các doanh nghiệp Việt Nam

Theo số liệu của Hội Vật liệu xây dựng Việt Nam, năm 2012 VLXD cả nước

sử dụng trên 28 tỷ viên gạch quy chuẩn (tổng sản lượng năm 2012 của Việt Nam sản xuất khoảng 25 tỷ viên) Ước tính nhu cầu cả nước năm 2015 là 32 tỷ viên và

23 năm 2020 cần tới 42 tỷ viên Riêng với tỉnh Quảng Ninh, sản lượng sản xuất gạch chỉ đáp ứng được 1/3 nhu cầu Vì vậy với năng lực sản xuất trong nước nói chung

và tỉnh Quảng Ninh nói riêng hiện tại không đáp ứng đủ nhu cầu Hiện nay cả nước

có khoảng 24.000 cơ sở sản xuất gạch thủ công, sản lượng gạch thủ công chiếm trên 50% tổng sản lượng cả nước Lò gạch thủ công gây tác hại nghiêm trọng đến môi trường, sản xuất nông nghiệp và sinh hoạt của cộng đồng dân cư Theo Quyết định 115/2001/QĐ-TTg về phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2010, xóa bỏ tất cả các lò gạch thủ công vào năm 2010 Nhu cầu tăng trong tương lai nhưng năng lực sản xuất sẽ thu hẹp khi thực hiện quy định của nhà nước sẽ tạo ra sự thiếu hụt nhu cầu vật liệu phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của địa phương Với định hướng công nghiệp hóa, kích cầu tiêu dùng và đầu tư, phát triển mạnh về cơ sở hạ tầng, công nghiệp và nhà ở tăng trưởng bình quân 35%/năm từ nay đến 2030, sản xuất gạch rất cần thiết để phát triển nhưng phải đảm bảo môi trường Bên cạnh đó, tại Quảng Ninh đang đầu tư mạnh các khu công nghiệp, đô thị mới nên nhu cầu gạch xây dựng còn lớn

Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp VLXD được đầu tư phát triển mạnh mẽ, gạch đất sét nung đã đạt được năng suất 20 tỷ viên Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân như: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế, sự chuyển biến theo chiều hướng khắt khe hơn của người tiêu dùng khiến ngành công nghiệp VLXD cũng đã bị ảnh hưởng lớn, sản xuất, kinh doanh bị giảm sút nghiêm trọng Tình trạng nguyên vật liệu, năng lượng đầu vào trong suốt hai năm không ổn định làm cho giá thành sản phẩm cao, sức cạnh tranh thấp

Cho đến nay gạch nung (gạch lỗ: gạch xây nhà - gạch xây tường, gạch ống, gạch đinh, gạch nửa, ) vẫn là loại gạch được dùng nhiều nhất để xây dựng nhà ở Tuy nhiên việc sản xuất, khai thác nguyên liệu và đốt lò để nung gạch gây tác hại rất lớn đối với môi trường Việc thay thế hoàn toàn các lò nung thủ công truyền thống bằng công nghệ sản xuất gạch tuynel hiện đại đã cải thiện được đáng kể về chất lượng, thẩm mỹ, công suất và sự ô nhiễm Gạch tuynel trên thị trường hiện nay rất đa dạng và nhiều kích thước khác nhau Thông dụng vẫn là gạch ống 4 lỗ (quy

24 cách 8x8x18, 9x9x19) và gạch đinh 2 lỗ (quy cách 4x8x18, 4.5x9x19) Ngoài ra còn

có các loại gạch ống nửa (demi), gạch 6 lỗ, gạch 8 lỗ, gạch đặc, gạch tàu, gạch chống nóng, gạch ốp tường, cũng đang rất thịnh hành

Về năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch tuynel thì có một số các ưu, nhược điểm sau:

Ưu điểm:

- Công nghệ đốt lò sử dụng than đá, không sử dụng củi, góp phần bảo vệ rừng, không gây ô nhiễm môi trường sống

- Giảm chi phí nhân công, dây chuyền sản xuất liên tục không nghỉ cắt đoạn

- Sản phẩm đảm bảo cường độ chịu lực và độ bền cao, khả năng cách âm và cách nhiệt tốt, mẫu mã đẹp, chuẩn về kích thước, chất lượng cao, giá cả hợp lý

* Nhược điểm:

- Vốn đầu tư về công nghệ cao, mặt bằng nhà máy lớn

- Nhu cầu tiêu hao về điện năng lớn

- Đội ngũ cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn, kỹ thuật và tay nghề cao

* Khả năng cạnh tranh về thị trường:

- Nguyên liệu sản xuất có tại chỗ, không vận chuyển cự ly xa, giảm được chi phí đầu vào, giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận hàng năm

- Sản phẩm của gạch tuynel sẽ góp phần đáp ứng nhu cầu xây dựng, ổn định giá vật liệu, đẩy nhanh tiến độ thi công cho các công trình xây dựng cơ bản và giảm chi phí cho xã hội

Ngày 29/8/2008, Thủ tướng chính phủ đã ban hành Quyết định TTG phê duyệt quy hoạch tổng thể vật liệu xây dựng (VLXD) Việt Nam đến năm

121/2008/QĐ-2020, theo đó tăng dần tỷ lệ sử dụng VLXD không nung từ 10 đến 15% năm 2010 lên 30 đến 40% năm 2020 Tuy nhiên, hiện nay tỷ lệ sử dụng VLXD không nung còn thấp, cần có những giải pháp đồng bộ và xây dựng chương trình cụ thể phát triển loại vật liệu này

Ưu điểm của vật liệu không nung: để sản xuất một tỷ viên gạch đất sét nung

có kích thước tiêu chuẩn sẽ tiêu tốn khoảng 1500.000 m3 đất sét, tương đương 75

25

ha đất nông nghiệp và 150.000 tấn than, đồng thời thải ra khoảng 0,57 triệu tấn khí CO2 gây hiệu ứng nhà kính và các khí thải độc hại khác gây ô nhiễm môi trường Năm 2020 nhu cầu vật liệu xây dựng khoảng 42 tỷ viên quy tiêu chuẩn, nếu đáp ứng nhu cầu này bằng gạch đất sét nung sẽ tiêu tốn khoảng 57 đến 60 triệu m3 đất sét, tương đương 2.800 đến 3000 ha đất nông nghiệp Đồng thời tiêu tốn 5,3 đến 5,6 triệu tấn than, thải ra khoảng 17 triệu tấn khí CO2

Việc thay thế gạch đất sét nung bằng vật liệu xây không nung (VLXKN) sẽ đem lại hiệu quả tích cực về các mặt kinh tế – xã hội, bảo vệ môi trường đồng thời hạn chế được các tác động bất lợi trên, góp phần đáng kể tiêu thụ một lượng phế thải của một số ngành khác như: nhiệt điện, luyện kim, khai khoáng, … tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, giảm thiểu ô nhiễm môi trường và các chi phí xử lý phế thải Việc sử dụng VLXKN loại nhẹ còn giảm tải trọng công trình xây dựng, do đó tiết kiệm vật liệu móng và khung chịu lực, đẩy nhanh tiến độ thi công

Ưu tiên phát triển công nghệ lò tuynel với điều kiện cải tiến công nghệ theo hướng tiết kiệm nguyên liệu, năng lượng và đảm bảo tiêu chuẩn về môi trường Khuyến khích và chỉ đạo các tổ chức cá nhân hiện đang sản xuất gạch tuynel và gạch thủ công đầu tư chuyển đổi sang sản xuất vật liệu xây không nung

Những năm gần đây, VLXD không nung đã được sử dụng tại nhiều công trình lớn, chủ yếu của các doanh nghiệp nước ngoài, trong khi các doanh nghiệp trong nước lại chưa thực sự quan tâm Theo số liệu khảo sát của Bộ xây dựng, năm 2008

tỷ lệ sử dụng VLXD không nung trên phạm vi cả nước chỉ chiếm 8 đến 8,5% VLXD nói chung Mặc dù tốc độ phát triển vật liệu không nung khá nhanh trong năm 2009 (10%) những vẫn còn nhiều hạn chế do một số nguyên nhân: quy cách gạch xây tại một số dây chuyền cũ có kích thước và khối lượng quá lớn, gây khó khăn trong thi công Tài liệu hướng dẫn kỹ thuật, quy trình quy phạm thi công, nghiệm thu, định mức tiêu hao….chưa đầy đủ và thiếu đồng bộ; Công tác tuyên truyền, phổ biến về ưu điểm của VLXD không nung chưa cao dẫn đến nhận thức sử dụng VLXD không nung trong đại bộ phận chủ đầu tư, nhà thầu, người dân còn hạn chế Cơ chế, chính sách thúc đẩy sản xuất, sử dụng loại vật liệu này chỉ dừng ở mức

26 khuyến khích, chưa thu hút được sự quan tâm của khách hàng…Hơn nữa do chi phí đầu tư sản xuất gạch không nung cao hơn từ 1,4 đến 1,5 lần gạch nung nên giá thành của một số loại VLXKN khá cao, khó cạnh tranh với các vật liệu truyền thống Vậy suy đến cùng, nguyên nhân chính khiến thị trường gạch không nung không thể phát triển mạnh chỉ vì giá bán khá cao so với gạch nung

Như vậy, để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng cung cấp cho các công trình xây dựng, hàng năm vẫn phải vừa sản xuất gạch đất sét nung truyền thống vừa phát triển VLXKN, ưu tiên phát triển công nghệ lò nung tuynel, từng bước xoá bỏ lò thủ công Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp VLXD được đầu tư phát triển mạnh mẽ, gạch đất sét nung đã đạt được năng suất 20 tỷ viên Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân như: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế, sự chuyển biến theo chiều hướng khắt khe hơn của người tiêu dùng khiến ngành công nghiệp VLXD cũng đã bị ảnh hưởng lớn, sản xuất, kinh doanh bị giảm sút nghiêm trọng Tình trạng nguyên vật liệu, năng lượng đầu vào trong suốt hai năm qua rất cao, không ổn định, làm cho giá thành sản phẩm cao, sức cạnh tranh thấp

* Bài học kinh nghiệm về cạnh tranh sản phẩm của Việt Nam

Do cạnh tranh của các doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung còn ở trình độ hạn chế Nếu trước kia cạnh tranh chủ yếu tập trung trong lĩnh vực lưu thông hàng hóa thì hiện nay cạnh tranh trong sản xuất, cạnh tranh về chất lượng hàng hóa Tuy nhiên cạnh tranh ở nước ta vẫn còn yếu kém, còn dấu vết của cơ chế

cũ, cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, nhiều hành vi cạnh tranh không lành mạnh tiêu biểu như:

Nạn hàng giả tràn lan trên thị trường

Tình hình hàng giả tràn lan trên thị trường với địa bàn hoạt động ngày càng

mở rộng Hàng giả hiện nay với thủ đoạn làm giả ngày càng tinh vi, phức tạp gây ảnh hưởng không nhỏ tới lợi ích người tiêu dùng, thậm chí gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới tính mạng của họ

Hàng nhái mẫu mã nhãn hiệu

27

Đó là những cơ sơ sản xuất kinh doanh những sản phẩm với chất lượng không tốt nhưng lại mang nhãn hiệu gần giống với nhãn hiệu của một hãng sản xuất sản phẩm đó nổi tiếng Việc vi phạm bản quyền này diễn ra khá phổ biến, đã có rất nhiều trường hợp xảy ra, nhưng do pháp luật quy định chưa chặt chẽ và còn nhiều

kẽ hở nên chúng ta nhìn chung vẫn chưa có biện pháp ngăn chặn xử lý tình trạng này Điều đó ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp không những ở trong nước, mà còn đối với những hàng hóa chúng ta xuất khẩu ra nước ngoài Hiện nay, các đơn vị kinh doanh đã có ý thức và trách nhiệm hơn đối với sản phẩm của mình thông qua các đơn vị đăng kí bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp Điều đó cho chúng ta thấy rằng tình trạng hàng giả, hàng nhái nhãn hiệu, mẫu mã ngày càng trở nên nghiêm trọng Nó không những ảnh hưởng nghiêm trọng tới lợi ích, tính mạng của người tiêu dùng, mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đối với những lớp sản phẩm, mẫu mã, nhãn hiệu đó và còn ảnh hưởng tới uy tín của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và ngoài nước, và với VLXD trên thị trường cũng có sự cạnh tranh rất khốc liệt, các đơn vị không chỉ ganh đua chiếm lĩnh thị phần mà còn nâng cao chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, tuy nhiên với lĩnh vực VLXD hàng giả khó có thể tồn tại được trong thị trường, vì đây là một mặt hàng mang tính đặc thù riêng chỉ những đơn vị được cấp phép mới có thể sản xuất VLXD Vấn đề quảng cáo sai sự thật

Đây cũng là một vấn đề đáng quan tâm, cùng với quá trình cạnh tranh, hoạt động quảng cáo diễn ra sôi động Người tiêu dùng thông qua các quảng cáo, họ có được thông tin về sản phẩm chủng loại với chất lượng, giá cả phù hợp với túi tiền Thế nhưng hoạt động quảng cáo không nên đi quá xa so với sự thật mà nên đi sát với thực tế để tạo niềm tin cho người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm Đôi khi vẫn còn tồn tại một số hình thức quảng cáo ở ngoài đường, vỉa hè như những sản phẩm thuốc bổ, thuốc uống trẻ mãi không già, dầu gội đầu v.v nhưng thực ra chỉ là lừa bịp Hoặc có những sản phẩm thuốc tẩy rửa, hóa chất không đảm bảo an toàn cho người sử dụng được bày bán công khai Hay là vừa quảng cáo cho sản phẩm của mình, lại đồng thời so sánh với sản phẩm của hãng khác Nhưng hiện nay thì tình

28 trạng này cũng đã dần dần lắng xuống và có thể nói là hầu như không còn Đó chỉ là doanh nghiệp làm ăn không chân chính hoặc là những tổ chức, cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ

Tình trạng bán phá giá, cản trở quyền lựa chọn của người tiêu dùng

Sản phẩm, hàng hóa của Trung Quốc đang tràn vào Việt Nam với giá rẻ hơn rất nhiều so với sản phẩm nội địa Điều đó làm cho hàng hóa của chúng ta không thể cạnh tranh nổi so với hàng hóa Trung Quốc Cùng với việc bán phá giá, đôi khi còn xảy ra tình trạng cản trở quyền lựa chọn của người tiêu dùng, nhằm thực hiện độc quyền bán Chẳng hạn như những đại lý bán tạp phẩm, đồ uống chỉ bán một loại nước ngọt duy nhất, có thể do hãng đó đã trả thêm tiền cho cửa hàng đó để họ chỉ bán duy nhất sản phẩm của mình

Ngoài những vấn đề trên, nổi bật lên đó là việc các doanh nghiệp tham gia môi trường cạnh tranh ở nước ta còn nhỏ bé, sức cạnh tranh còn yếu kém Chỉ số doanh thu phản ánh sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường; Quy mô vốn, quy mô doanh thu có sự chênh lệch lớn giữa các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài so với các doanh nghiệp nhà nước Đó là do những doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài có quy mô về vốn lớn do nước ngoài đầu tư vào, công nghệ kỹ thuật, dây chuyền, máy móc thiết bị hiện đại Chính vì vậy mà hiện nay nhà nước ta đã bắt đầu tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, cho phép người nước ngoài mua cổ phần của các doanh nghiệp, nhưng đối với một số doanh nghiệp quan trọng, then chốt thì nhà nước vẫn chiếm số lượng cổ phần lớn nhất, cụ thể là khoảng trên 50% vốn cổ phần

Bên cạnh đó các doanh nghiệp vẫn còn trông chờ ỷ lại vào sự bảo hộ trợ giá của nhà nước, do đó họ có sức ỳ và không năng động, nhạy bén trong cạnh tranh

Do đó, sản phẩm họ làm ra thường có giá bán thấp hơn so với hàng hóa của các nước trong khu vực và trên thế giới Chính vì thế mà trong những năm gần đây, chúng ta luôn bị Mỹ, Châu Âu kiện vì việc bán phá giá (Cá tra, Cá basa, tôm, giày da ) Do nhà nước trợ giá, nâng đỡ cho các doanh nghiệp nên sức cạnh tranh của các doanh nghiệp yếu kém bởi sản phẩm làm ra nếu không được tiêu thụ hoặc tiêu thụ

29 kém thì nhà nước lại đứng ra thu mua hoặc trợ giá (đối với một số sản phẩm như gạo,mía, cà phê ) Thêm vào đó, môi trường cạnh tranh chưa thông thoáng, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho các chủ thể kinh doanh, đăc biệt nhà nước chưa có biện pháp, hay những chính sách tạo điều kiện, khuyến khích các chủ thể kinh tế trong nước Môi trường cạnh tranh là những yếu tố, những mối liên hệ nằm ngoài khả năng kiểm soát của các chủ thể kinh doanh như: chính trị, luật pháp, các chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước, dân tộc, phong tục tập quán Trong đó, luật pháp, các chính sách quản lý vĩ mô cụ thể có tác động quan trọng đến quá trình cạnh tranh của các chủ thể kinh tế Hiện nay, nhà nước ta đã có một số chính sách tạo điều kiện cho hoạt động của các chủ thể sản xuất kinh doanh, nhưng đôi khi vẫn còn nhiều bất cập (chẳng hạn như tình trạng nhiều cửa trong việc xin giấy phép cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mất thời gian khá lâu trong việc đăng kí bản quyền với cục sở hữu và bảo vệ kiểu dáng công nghiệp, các chính sách pháp luật quy định chưa rõ ràng về việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, nhưng hiện nay hệ thống pháp luật đang dần hoàn chỉnh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam

Nhìn chung, xét về sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta có nhiều nhân tố thúc đẩy, cũng như kìm hãm sức cạnh tranh của nền kinh tế Tuy nhiên hiện nay, nền kinh tế nước ta đã bước đầu đạt được những thành tựu cơ bản

1.2.2 Một số bài học kinh nghiệm ở một số nước trên thế giới về cạnh tranh sản phẩm

+ Kinh nghiệm về khả năng cạnh tranh của Trung Quốc

Trung Quốc là một nước xã hội chủ nghĩa, vốn trước kia cũng có nền kinh tế theo chế độ kế hoạch hóa tập trung Kể từ sau hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI (1978), Trung Quốc bước vào giai đoạn thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từng bước sang cơ chế thị trường với tiêu chí xây dựng một nước xã hội chủ nghĩa mang đặc sắc Trung Quốc Bằng việc áp dụng nhiều chính sách mới phù hợp, Trung Quốc đã đưa nền kinh tế phát triển vượt bậc

Trong lĩnh vực công nghiệp :

30

Để phát triển công nghiệp, Trung Quốc đã tiến hành cải cách thể chế và chính sách trong công nghiệp tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển của các loại hình doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế Trung Quốc xác định doanh nghiệp Nhà nước là trụ cột của hệ thống công nghiệp nói riêng và của nền kinh tế quốc dân nói chung Trước năm 1994, Nhà nước căn cứ vào tính chất sở hữu để áp dụng những chính sách khác nhau, thực tế cũng nảy sinh ra những mâu thuẫn về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các loại hình doanh nghiệp Sau năm 1994, cải cách thể chế doanh nghiệp Nhà nước được tiến hành trong điều kiện các thành phần kinh tế được cạnh tranh bình đẳng trong hoạt động kinh doanh Nhà nước tập trung vào quản lý các doanh nghiệp Nhà nước then chốt, liên quan đến quốc kế dân sinh, các doanh nghiệp nhỏ cho phép bán, cho thuê, hay sáp nhập, giải thể Đồng thời xúc tiến cổ

nước đã chuyển từ quản lý trực tiếp thông qua kế họach mang tính pháp lệnh sang phương pháp quản lý gián tiếp là chính

Kinh tế tư nhân với nhiều loại hình cũng được khuyến khích phát triển Nhà nước đã quan tâm đến việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách kinh tế vĩ

mô để tạo môi trường thuận lợi cho đầu tư của tư nhân Trong phát triển kinh tế, nhà nước đã thực hiện điều chỉnh phương hướng đầu tư giữa công nghiệp và nông nghiệp, giữa công nghiệp nặng và công nghiệp nhẹ

Trong công nghiệp Trung Quốc đã chú trọng đầu tư vào thiết bị công nghệ Trong thiết bị kỹ thuật tổng thể của Trung Quốc đã rút ngắn khoảng cách từ 10 đến

15 năm so với các nước công nghiệp phát triển thế giới Hiện nay, trang thiết bị của ngành công nghiệp Trung Quốc đã có tới 20% đạt trình độ kỹ thuật tiên tiến của thế giới đầu những năm 1990, 50% đạt kỹ thuật tiên tiến của thế giới đầu những năm

1980 và 30% đạt trình độ kỹ thuật của thế giới những năm 70 trở về trước

Sự phát triển các xí nghiệp hương trấn :

+ Xí nghiệp là tên gọi chung của các xí nghiệp công thương nghiệp, xây dựng hoạt động ở khu vực nông thôn Trung Quốc Về cơ bản xí nghiệp hương trấn là xí nghiệp ngoài quốc doanh Các xí nghiệp hương trấn góp phần thúc đẩy quá trình

31 công nghiệp hóa và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động và việc làm ở nông thôn Xí nghiệp hương trấn đã sản xuất ra 2/3 hàng may mặc của cả nước, 1/5 sản phẩm dệt, 3/4 giày dép, 1/3 sản phẩm giấy, 1/3 sản lượng xi măng, 90% gạch ngói, 50% phân lân, 15% thuốc trừ sâu và trên 50% công cụ máy móc nông nghiệp nhỏ

Do đó đã góp phần đẩy mạnh hàng xuất khẩu của Trung Quốc trên thị trường khu vực và thế giới Một số xí nghiệp hương trấn của Trung Quốc đã liên doanh với các

xí nghiệp nước ngoài đã đưa ra nguyên liệu, mẫu mã hàng đến gia công, đưa linh kiện đến lắp ráp, đưa thiết bị đến bổ sung và bao tiêu sản phẩm

Về ngoại thương :

+ Trước khi cải cách và mở cửa, về cơ bản ngoại thương Trung Quốc do các công ty chuyên ngành về ngoại thương cấp Trung ương quản lý Trong quá trình chuyển qua kinh tế thị trường, thể chế kinh doanh ngoại thương kiểu tập trung cao

độ đã dần dần bị xóa bỏ Thể chế ngoại thương được cải cách chính thức từ tháng 9 – 1984 ,về mặt kế hoạch đã thu hẹp những chỉ tiêu có tính chất mệnh lệnh, chỉ giữ lại những chỉ tiêu đối với những mặt hàng xuất nhập khẩu trọng điểm Thể chế quản

lý ngoại hối và thuế xuất nhập khẩu cũng được cải cách theo hướng có lợi cho các đơn vị kinh doanh ngọai thương Về cơ chế mới, các đơn vị ngoại thương được tự

do hơn trong kinh doanh và đóng vai trò chủ thể của thị trường Cơ chế quản lý mới chú trọng phát huy tính năng động tự chủ tự chịu trách nhiệm về hiệu quả sản xuất – kinh doanh của các tổ chức kinh tế

Về cơ chế định giá xuất nhập khẩu được áp dụng linh họat, thích ứng với sự thay đổi của quan hệ cung cầu và hệ thống giá cả trên thị trường quốc tế Cải cách thể chế ngoại thương của Trung Quốc cho phép mở ra nhiều kênh xuất khẩu, kết hợp công nghiệp với mậu dịch, nhằm xóa bỏ sự ngăn cách giữa sản xuất trong nước với giao lưu quốc tế, hướng tới tiếp cận với các thị trường hiện đại

Trung Quốc thực hiện chiến lược đa dạng hóa thị trường, lấy một ngành làm chính, kinh doanh nhiều loại, lấy buôn bán hàng đổi hàng là chính và buôn bán ngoại

tệ mang tính chất bổ sung Đồng thời Trung Quốc tăng cường khâu dịch vụ sau khi bán hàng, lấy xuất khẩu hàng hóa nhằm thúc đẩy xuất khẩu kỹ thuật, thiết bị vv

32

Về đầu tư của Trung Quốc ra nước ngoài:

Việc đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp được chính phủ Trung Quốc đặc biệt khuyến khích và hỗ trợ nhằm tạo các kênh xuất khẩu vật tư và thiết bị Hoạt động này giúp các doanh nghiệp xâm nhập vào môi trường kinh doanh quốc tế và là điều kiện cần thiết cho phát triển và hội nhập Các công ty này không chỉ đầu tư vào các nước đang phát triển mà còn xâm nhập vào cả Mỹ và Châu Âu Nhìn chung các doanh nghiệp tham gia hoạt động đầu tư ở nước ngoài được tổ chức và hoạt động tương đối đồng bộ, có đội ngũ nhân lực với chuyên môn nghiệp vụ khá mạnh nên

có khả năng mở rộng đầu tư sang nhiều lĩnh vực và khả năng cạnh tranh quốc tế tương đối mạnh

1.3 Tổng quan công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Xây dựng chiến lược kinh doanh, hay giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh

là đề tài được rất nhiều các nhà nghiên cứu quan tâm và để cập đến ở hầu hết các lĩnh vực kinh doanh Tuy nhiên để có thể giao thoa giữa chiến lược và cạnh tranh để xây dựng nên chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm thì rất ít tác giả đề cập đến

1.3.1 Luận văn Thạc sĩ

Nghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch xây dựng, áp dụng cho công ty cổ phần gốm XD Thanh Sơn, của tác giả Trương Thị Thanh trường Đại học Mỏ địa chất, chuyên ngành kinh tế công nghiệp, tác giả đi nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch XD, áp dụng cho Công ty cổ phần gốm xây dựng Thanh Sơn Tuy nhiên chưa đưa ra được một chiến lược cạnh tranh cụ thể, làm như thế nào và áp dụng vào thực

tế ra sao? Áp dụng cho giai đoạn nào trong nền kinh tế hiện nay và tương lai

Sau khi nghiên cứu và áp dụng các giải pháp trên, việc tổ chức sản xuất đi vào

ổn định, chất lượng sản phẩm được nâng cao dần, có uy tín trên thị trường, mở rộng thị phần sang các tỉnh, địa bàn lân cận Tiếp đó công ty tiếp tục mạnh dạn đầu tư sản xuất các loại sản phẩm gạch không nung Tuy nhiên tác giả Trương Thị Thanh chỉ đưa ra giải pháp nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm mà chưa xây dựng lên một chiến lược cụ thể để áp dụng được các giải pháp trên một cách có hiệu quả