MỘT số GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH CHO sản PHẨM BIA HUDA của CÔNG TY TNHH BIA HUẾ tại THÀNH PHỐ HUẾ

luận văn, khóa luận, chuyên đề, đề tài

ĐẠI HỌC HUẾĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÀNH PHỐ HUẾ

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

ThS Phạm Phương Trung Nguyễn Thị Thùy Nhiên Lớp: K41 QTKD Thương Mại Niên khóa: 2007-2011

Huế, tháng 5 năm 2011

Trong suốt gần bốn năm học tại giảng đường Trường Đại học Kinh TếHuế cùng với khoảng thời gian thực tập tốt nghiệp, em đã tiếp thuđược rất nhiều kiến thức bổ ích cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn.

Để hoàn thành chuyên đề này em xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy CôTrường Đại học Kinh Tế Huế đã trang bị cho em hành trang kiến thứcvững chắc Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Giáo

viên hướng dẫn Thầy Ths Phạm Phương Trung, người đã trực tiếp

hướng dẫn, vô tư, tận tình giúp đỡ và chỉ bảo cho em trong suốt thờigian thực tập tốt nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ, công nhân viên và toàn thểkhách hàng của Công ty TNHH Bia Huế, đặc biệt là bộ phận Sales-Phòng tiếp thị và tiêu thụ đã nhiệt tình chỉ dẫn cũng như cung cấpnhững kiến thức chuyên môn rất phong phú, quan tâm, tạo điều kiệnthuận lợi để em có những thông tin, số liệu cần thiết cho quá trìnhhoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.

Trong khuôn khổ của đề tài, do thời gian và kiến thức còn hạn chế nênchắc chắn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được sự quan tâm, chỉbảo, góp ý, của thầy cô và mọi người.

Một lần nữa, em xin chân thành cám ơn!Huế, tháng 5 năm 2011 Nguyễn Thị Thùy Nhiên

Mục lục

Phần mở đầu 8

1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu 8

2 Mục tiêu nghiên cứu 9

3 Phương pháp nghiên cứu 9

3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 9

3.2 Phương pháp nghiên cứu 9

3.3 Phương pháp chọn mẫu 9

3.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

3.4.1 Đối tượng và nội dung nghiên cứu 9

3.4.2 Phạm vi nghiên cứu 9

Nội dung nghiên cứu 10

Chương I Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 10

I.1 Cơ sở lý luận 10

I.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 11

I.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 11

I.1.3 Vai trò và các hình thức của cạnh tranh 12

I.1.3.1 Vai trò của cạnh tranh 12

I.1.3.2 Các hình thức cạnh tranh sản phẩm 12

I.1.4 Các công cụ cạnh tranh sản phẩm 13

I.1.4.1 Cạnh tranh bằng yếu tố sản phẩm 13

I.1.4.2 Cạnh tranh bằng giá cả 13

I.1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ 14

I.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm 16

I.1.6 Xác định đối thủ cạnh tranh 17

I.2 Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm bia trên thị

I.2.1 Áp lực từ phía khách hàng 18

I.2.2 Áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh 19

I.2.3 Xu thế tự do hóa, toàn cầu hóa 20

I.3 Cơ sở thực tiễn 20

Chương II Tình hình cạnh tranh sản phẩm bia Huda của công ty bia Huế 22

II.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty bia Huế 22

II.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 22

II.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ 23

II.1.2.1 Mô hình tổ chức của công ty bia Huế 23

II.1.2.2 Chức năng 26

II.1.2.3 Nhiệm vụ 27

II.2 Tình hình nguồn lực của công ty 27

II.2.1 Tình hình lao động 27

II.2.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty bia Huế 30

II.2.2.1 Tình hình tài sản của công ty bia Huế 30

II.2.2.2 Tình hình nguồn vốn 33

II.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 33

II.3.1 Về doanh thu 34

II.3.2 Về chi phí 34

II.3.3 Về lợi nhuận 34

II.4 Sự đa dạng trong cơ cấu sản phẩm 36

II.5 Nghiên cứu tình hình cạnh tranh của công ty bia Huế 37

II.5.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 38

II.5.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 38

II.6.1 Đặc điểm về phương pháp nghiên cứu, xử lý số liệu 41

II.6.2 Đặc điểm mẫu điều tra 42

II.6.3 Nhận biết công ty bia Huế qua các kênh thông tin 43

II.6.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 44

II.6.4.1 Sản phẩm 44

II.6.4.2 Chương trình khuyến mãi 45

II.6.4.3 Hệ thống kênh phân phối 47

II.6.4.4 Các hoạt động hỗ trợ cộng đồng 48

Chương III Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bia Huế 51

III.1 Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên việc phân tích ma trận SWOT 51

III.1.1 Điểm mạnh 51

III.1.2 Điểm yếu 51

III.1.3 Cơ hội 52

III.1.4 Thách thức 53

III.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm bia Huda của công ty bia Huế 54

III.2.1 Giải pháp về sử dụng hiệu quả nguồn lao động 54

III.2.2 Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường 54

III.2.3 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng 55

III.2.4 Đa dạng hóa sản phẩm 55

III.2.5 Chính sách nhãn hiệu bao bì 55

III.2.6 Hoàn thiện chính sách giá cả 55

III.2.7 Hoàn thiện chính sách xúc tiến 56

III.2.8 Tăng tính hiệu quả của kênh phân phối 56

Kết luận và kiến nghị 57

1 Kết luận 57

2 Kiến nghị 58

2.1 Đối với Nhà nước và chính quyền địa phương tỉnh Thừa Thiên Huế 58

2.2 Đối với công ty bia Huế 58

Danh mục các chữ viết tắt và ký hiệu

Tên viết tắt Giải nghĩa

WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

Công ty bia Huế : Công ty trách nhiệm hữu hạn bia Huế (Công ty TNHH bia Huế)DN : Doanh nghiệp

NLCT : Năng lực cạnh tranhTNDN : Thu nhập doanh nghiệp

HABECO : Tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà NộiSABECO : Tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài GònUBND : Ủy ban nhân dân

PX : Phân xưởngĐvt : Đơn vị tínhGT : Giá trị

PR : Quan hệ công chúng (Public Relations)

Danh mục các sơ đồ, biểu đồ

Sơ đồ 1 : Các loại kênh phân phối của M Porter 14

Sơ đồ 2 : Mô hình về các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của M Porter .16

Sơ đồ 3 : Các bước phân tích các đối thủ cạnh tranh của P Kotler 18

Sơ đồ 4 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH bia Huế 24

Biểu đồ 1 : Các nguồn thông tin biết đến Công ty bia Huế 43

Biểu đồ 2 : Đánh giá của khách hàng về sản phẩm 45

Biểu đồ 3 : Đánh giá của khách hàng về chương trình khuyến mãi 47

Biểu đồ 4 : Đánh giá của khách hàng về hệ thống kênh phân phối 48

Biểu đồ 5 : Đánh giá của khách hàng về các hoạt động xã hội của công ty bia Huế 49

-Bảng 4 : Giá sản phẩm của công ty trong năm 2011 39

Bảng 5 : Các đại lý hiện tại của công ty bia Huế trong nước 40

Bảng 6 : Cơ cấu mẫu điều tra 42

Bảng 7 : Kiểm định đánh giá của khách hàng về sản phẩm 44

Bảng 8 : Kiểm định đánh giá của khách hàng về chương trình khuyến mãi 46

Bảng 9 : Kiểm định đánh giá của khách hàng về mạng lưới kênh phân phối 47

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu

Hiện nay các doanh nghiệp ở nước ta đang phải đối diện với môi trường kinhdoanh biến động không ngừng và gặp nhiều rủi ro Áp lực cạnh tranh ngày càng gaygắt khi xu hướng mở cửa hợp tác hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới diễn ramạnh mẽ Đứng trước tình hình đó thì sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp,công ty phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cạnh tranh của chính mình Doanh nghiệp,công ty chỉ có thể khai thác sử dụng được năng lực cạnh tranh của mình hiệu quả khimà công ty, doanh nghiệp phân tích được năng lực cạnh tranh của mình hiện như thếnào Để đưa ra những giải pháp cạnh tranh giành được thắng lợi là một công việc khókhăn Việt Nam gia nhập WTO, một mặt giúp các doanh nghiệp có nhiều cơ hội lớn từquá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức.

Xét tổng quan thị trường bia Việt Nam, công ty bia Huế là một trong 4 doanhnghiệp sản xuất và kinh doanh bia lớn nhất trên cả nước Thị trường bia rất có tiềmnăng nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức cho công ty trong việc xây dựng và phát triểnsản phẩm này Tuy nhiên, cạnh tranh trong ngành bia ngày càng trở nên đa dạng vàphức tạp Để đứng vững và phát triển, DN cần phải xây dựng được chiến lược canhtranh đủ mạnh và bền vững và từ đó thúc đẩy được hiệu quả tiêu thụ sản phẩm bianhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những bức xúc hiện nay của công ty.

Trên cơ sở những kiến thức đã học từ nhà trường, xuất phát từ tầm quan trọngcủa việc phân tích năng lực canh tranh của doanh nghiệp, cùng với việc được thực tập

tại Công ty Bia Huế, em đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao nănglực cạnh tranh cho sản phẩm bia Huda của công ty TNHH Bia Huế tại Thànhphố Huế”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận đã được học về lợi thế cạnh tranh trong mộtdoanh nghiệp.

- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bia Huế.

- Đề xuất định hướng chiến lược và các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnhtranh của Công ty bia Huế.

3 Phương pháp nghiên cứu

3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Các số liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và năng lựccạnh tranh của công ty được thu thập từ nguồn thứ cấp và sơ cấp.

- Nguồn số liệu thứ cấp: thu thập từ sách báo, tạp chí, các trang tin điện tử và các tàiliệu do công ty cung cấp

- Nguồn số liệu sơ cấp: tiến hành thu thập số liệu từ bảng hỏi đối với khách hàng tại địa bàn Thành phố Huế.

3.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử - Phương pháp thống kê, mô tả.

3.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: Đánh giá thực trạng trong 3 năm từ năm 2008 đến năm 2010 - Không gian nghiên cứu: Công ty bia Huế và địa bàn thành phố Huế

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

I.1 Cơ sở lý luận

I.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩaquan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Trong các lý thuyết cổ điển, cạnhtranh được phân tích thông qua nhiều quan điểm khác nhau như: thuyết lợi thế tuyệtđối, thuyết lợi thế so sánh, thuyết chu kỳ sản phẩm…

Có thể tóm lược một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong điều kiện kinh tếthị trường hiện nay như sau:

- Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản củanền kinh tế thị trường

- Cạnh tranh có tính 2 mặt

Với quan điểm cạnh tranh là lợi thế tuyệt đối của mỗi quốc gia, Adam Smithcho rằng: “Cạnh tranh rất quan trọng, cạnh tranh đảm bảo mỗi một cá nhân hay quốcgia thực hiện những công việc mà chúng có thể thực hiện tốt nhất và nó đảm bảo mỗithành viên sẽ thu được phần thưởng xứng đáng cho công việc của mình và đóng góptối đa cho phúc lợi chung Vì lẽ đó, vai trò của Nhà nước hay chủ quyền nên giảm tốithiểu Các chính sách của Nhà nước là nhằm loại bỏ độc quyền và bảo vệ cạnh tranh”.[1]

Từ điển Tiếng Việt giải thích: “Cạnh tranh là sự tranh đua cố gắng giành phần hơn,phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi íchnhư nhau”.[2]

Theo Các Mác: “Cạnh tranh hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là sự ganh đua giữa nhữngngười sản xuất và lưu thông hàng hóa bằng những hình thức và thủ đoạn khác nhaunhằm giành giật cho mình những điều kiện và sản xuất kinh doanh có lợi nhất Độnglực của cạnh tranh là lợi nhuận tối đa”.[3]

Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hoánhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hànghoá để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.

I.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầunhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên mônvề khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia,cấp ngành và cấp doanh nghiệp.

Quan điểm của M.Porter cho rằng: “Khả năng cạnh tranh liên quan đến việc xác địnhvị trí của doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượngcạnh tranh: Đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp vàkhách hàng”.[4]

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh trongkhi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường Hay nói một cách khác,NLCT của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó NLCT của sản phẩmphụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của ngườibán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán, v.v

NLCT của doanh nghiệp là khả năng DN tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năngtạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạora thu nhập cao và phát triển bền vững.

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là một trong những yếu tố cấu thành khả năng cạnhtranh của DN Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năngcạnh tranh của sản phẩm mà DN kinh doanh Doanh nghiệp có thể có một hay nhiềusản phẩm với khả năng cạnh tranh khác nhau Thông thường, nếu một DN có khả năngcạnh tranh tốt thì sản phẩm của DN thường có khả năng cạnh tranh tốt và ngược lại Vìvậy, trên thực tế người ta thường dùng khái niệm khả năng cạnh tranh của DN và khảnăng cạnh tranh của sản phẩm như những thuật ngữ có thể thay thế nhau.

I.1.3 Vai trò và các hình thức của cạnh tranh

I.1.3.1 Vai trò của cạnh tranh

- Cạnh tranh là động lực thúc đẩy đổi mới

Thực vậy, cạnh tranh chính là động lực để thúc đẩy đổi mới một cách nhanhchóng và mạnh mẽ nhất Cạnh tranh đã tạo ra sức ép đối với DN, kích thích ứng dụngkhoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất, cải tiến công nghệ, thiết bị và phương thứcquản lý để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành và giá bán củasản phẩm Sự đổi mới ấy có tác dụng tích cực đối với DN nói riêng và toàn nền kinh tếnói chung Đổi mới là tất yếu do áp lực cạnh tranh vì thế dường như các DN khôngngừng tìm tòi, đổi mới và nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình

- Cạnh tranh là nhân tố đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì khả năng cạnhtranh ngày càng trở thành nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển DN Cạnh tranhthúc đẩy các DN trong việc tìm kiếm thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩmhàng hóa của mình nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận của DN giúp các DN có chỗ đứngvững chắc trên thị trường.

Cạnh tranh có thể được coi là một cuộc chạy đua khốc liệt, các DN không thể lẩn tránhmà phải tìm mọi cách để vươn lên và chiếm lĩnh ưu thế Để thu hút được khách hàngvề phía mình buộc các DN phải tìm cách hạ giá thành sản phẩm, để có thể đưa ra mứcgiá thấp hơn mức giá của đối thủ Chính điều này đã buộc các nhà sản xuất phải lựachọn phương thức sản xuất tối ưu.

Bên cạnh những vai trò to lớn đó thì cạnh tranh cũng chứa đựng những khuyết tật.Trong quá trình cạnh tranh, vì đảm bảo lợi ích của mình các DN không chú ý đến giảiquyết các vấn đề xã hội, có thể làm ô nhiễm môi trường, ô nhiễm nguồn nước, làm cạnkiệt tài nguyên…Mục tiêu của cạnh tranh là giành thắng lợi về mình do đó các DNphải dùng mọi biện pháp không trừ cả thủ đoạn, dễ tạo ra tình trạng không lành mạnhtrong cạnh tranh Chính vì thế, cần có sự quản lý của Nhà nước đảm bảo cho các DNcạnh tranh một cách bình đẳng, có hiệu quả và làm giảm bớt các bất lợi cho xã hội.

I.1.3.2 Các hình thức cạnh tranh sản phẩm

Mọi sản phẩm được DN sản xuất ra là đều nhằm thỏa mãn những nhu cầu của kháchhàng khi tiêu dùng nó Mặt khác, trong bản thân mỗi sản phẩm luôn chứa đựng vô số

các yếu tố có thể ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng Vì vậy, mỗi yếu tốcấu thành nên sản phẩm hay từng đặc tính của sản phẩm đều có thể là xuất phát điểmtạo ra khả năng cạnh tranh cho sản phẩm Tuy nhiên, có thể quy về một số hình thứccạnh tranh sản phẩm sau:

- Cạnh tranh về hình thức kết cấu, kểu dáng sản phẩm - Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế

- Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu - Cạnh tranh giữa các nhu cầu

I.1.4 Các công cụ cạnh tranh sản phẩm

I.1.4.1 Cạnh tranh bằng yếu tố sản phẩm

Sản phẩm là những hàng hóa, dịch vụ tiện nghi mà người bán mong muốn vàđem ra thị trường hàng hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng để thực hiệnmục tiêu lợi nhuận của DN Câu hỏi đặt ra là: Sản phẩm của DN có khả năng cạnhtranh hay không? Có được người tiêu dùng chấp nhận hay không? Để trả lời được cáccâu hỏi này thì DN phải xem xét và đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng tối đasự thỏa mãn của khách hàng Muốn vậy, sản phẩm trước hết phải đáp ứng về mặt chấtlượng, phù hợp và đa dạng về chủng loại, độc đáo về tính năng ứng dụng, đẹp về mẫumã.[5]

- Sử dụng khoa học công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm - Đa dạng hóa sản phẩm

I.1.4.2 Cạnh tranh bằng giá cả

Giá cả được sử dụng như là công cụ cạnh tranh phổ biến trên thương trường Giá cả làbiểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa Giá cả của hàng hóa trên thị trường được hìnhthành thông qua quan hệ cung cầu Người bán và người mua thỏa thuận với nhau để đitới mức giá cuối cùng, đảm bảo hai bên cùng có lợi Giá cả đóng vai trò vô cùng quantrọng trong quyết định mua của khách hàng Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh,khách hàng có quyền lựa chọn sản phẩm mà họ cho là có ưu thế nhất Với cùng mộtloại sản phẩm có chất lượng tương đương khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm có giárẻ hơn Giá cả là một trong những công cụ cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm, vì vậy

việc định giá cho sản phẩm có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranhcủa sản phẩm.

Để chiếm lĩnh được ưu thế cạnh tranh, DN cần phải có sự lựa chọn các chính sách giáthích hợp cho từng loại sản phẩm và cho từng giai đoạn cụ thể trong chu kỳ sống củasản phẩm Cạnh tranh về giá không có nghĩa là sử dụng công cụ giá cả một cách đơnđộc mà phải biết và dự kiến những tác động của chính sách trong ngắn hạn cũng nhưdài hạn, nhờ đó có thể cân bằng lợi ích trước mắt và lâu dài của DN.

I.1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụa, Lựa chọn hệ thống kênh phân phối thích hợp

Kh n ng c nh tranh s n ph m c a DN ph thu c r t l n v o h th ng kênhạnh tranh sản phẩm của DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhẩm của DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhủa DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhộc rất lớn vào hệ thống kênh ất lớn vào hệ thống kênh ớn vào hệ thống kênhào hệ thống kênhệ thống kênh ống kênhphân ph i ống kênh được lựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênh ựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênhc l a ch n v áp d ng L a ch n ọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênhào hệ thống kênhụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênhọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênh được lựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênhc m t h th ng kênhộc rất lớn vào hệ thống kênh ệ thống kênh ống kênhphân ph i thích h p thì s n ph m s n xu t ra ống kênhợc lựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênhẩm của DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhất lớn vào hệ thống kênhđược lựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênhc tiêu th nhanh chóng vụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhào hệ thống kênht hi u qu cao Xác nh kênh phân ph i l n i dung cu i cùng c a chi nđạnh tranh sản phẩm của DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhệ thống kênhđịnh kênh phân phối là nội dung cuối cùng của chiếnống kênh ào hệ thống kênh ộc rất lớn vào hệ thống kênhống kênhủa DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhếnlược lựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênhc phân ph i vì v y kênh phân ph i ph i phù h p v i ống kênhậy kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm của sảnống kênhợc lựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênhớn vào hệ thống kênh đặc điểm của sản đ ểm của sảnc i m c a s nủa DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhph m v ẩm của DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhào hệ thống kênh đặc điểm của sản đ ểm của sảnc i m c a khách h ng Theo M.Porter trong th c t có các lo iủa DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhào hệ thống kênhựa chọn và áp dụng Lựa chọn được một hệ thống kênh ếnạnh tranh sản phẩm của DN phụ thuộc rất lớn vào hệ thống kênhkênh phân ph i sau:ống kênh

Sản xuất Đại lý Bán buôn Bán lẻ Người tiêu dùng

Sơ đồ 1: Các loại kênh phân phối của M Porter[4]

Thông thường đối với các DN nói chung, DN sản xuất bia nói riêng có từ 2 kênh phânphối trở lên Về mặt lý thuyết thì DN càng sử dụng được nhiều kênh phân phối thì khảnăng tiêu thụ sản phẩm của DN càng tăng Tuy nhiên, tùy thuộc vào đặc điểm của sảnphẩm, đặc điểm thị trường tiêu thụ và các yếu tố khác về địa hình giao thông…để cóthể lựa chọn và áp dụng một hệ thống kênh phân phối cho thích hợp với từng điều kiệncụ thể của DN.

b, Cạnh tranh bằng sức ép tâm lý

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt với các biện pháp như đã nêu trên DN còn cần sửdụng các kỹ thuật hỗ trợ bán hàng để có thể đạt được mục tiêu là đẩy mạnh tiêu thụ vàgia tăng lợi nhuận Đó là các tác động trên thị trường trao đổi bằng các thủ thuật củamarketing Hiện nay các kỹ thuật yểm trợ ấy dường như càng trở nên quan trọng hơnsong lựa chọn phương thức nào hoặc sử dụng đồng thời tất cả các phương thức để đạtđược mục tiêu mới là vấn đề cốt lõi

c, Quảng cáo, tuyên truyền

Quảng cáo, tuyên truyền là cách sử dụng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh để trình bày,thông báo cho khách hàng về sản phẩm của DN nhằm mục đích thu hút sự chú ý củangười tiêu dùng đối với những ưu thế sản phẩm DN cung cấp ra thị trường và lôi kéongười tiêu dùng mua hàng của mình

Quảng cáo, tuyên truyền có thể thực hiện bằng nhiều phương tiện như: áp phích, tờrơi, panô, quảng cáo trên đài phát thanh, truyền hình, mạng internet…Đây là nhữngphương tiện có khả năng quảng bá rộng rãi nhất hình ảnh sản phẩm và ở các giác độ cólợi nhất để người tiêu dùng bị kích thích, lôi cuốn và quan tâm đến sản phẩm Ngoài ramột cách quảng cáo hiệu quả nữa đó là đóng gói bao bì để sản phẩm tự giới thiệu mìnhhoặc dùng sách, báo, tạp chí, phim ảnh riêng về sản phẩm…từ đó khách hàng có ýthức về sự tồn tại của sản phẩm, tìm hiểu và quyết định mua nó.

d, Chào hàng

Đây là phương pháp sử dụng các nhân viên giao hàng đưa hàng đến giới thiệu và bántrực tiếp cho khách Chào hàng có kết quả sẽ tạo được khả năng tiêu thụ lớn Nhânviên chào hàng có vị trí khá quan trọng, vừa phải hiểu rõ sản phẩm của DN đem đichào hàng vừa phải biết nghệ thuật trình bày sản phẩm cho khách để thuyết phục họ từchỗ chưa biết đến biết rồi ưa thích và cuối cùng là mua hàng Do đó việc tuyển chọn,bồi dưỡng và đãi ngộ xứng đáng nhân viên chào hàng là thực sự cần thiết.

e, Bán hàng trực tiếp

Bán hàng trực tiếp cũng là cách thức mang tính thử nghiệm để DN theo dõi thị hiếukhách hàng, từ đó có những thay đổi cần thiết cho phù hợp với những đòi hỏi của họ,làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm và thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển.

g, Xúc tiến bán hàng

Ngoài các biện pháp nêu trên, xúc tiến bán hàng là biện pháp tổng hợp để khuyếnkhích tiêu thụ sản phẩm Có thể sử dụng các biện pháp chủ yếu như: tham gia hội chợtriển lãm, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia các hoạt động từ thiện xã hội, tài trợ,trợ cấp, chính sách tín dụng…

I.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm

Trên thực tế có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sảnphẩm Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng này có ý nghĩa rất lớn đối với các DN.Khi nghiên cứu các nhân tố này chúng ta thường hay đồng nhất các nhân tố ảnh hưởngđến khả năng cạnh tranh của sản phẩm với các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnhtranh của DN, bởi lẽ sản phẩm là do DN sản xuất ra nên các yếu tố ảnh hưởng đến khảnăng cạnh tranh của DN cũng phần nào ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sảnphẩm.

Khi phân tích khả năng cạnh tranh của DN M.Porter xác định có 5 nhóm các yếu tố tácđộng ảnh hưởng đến vị thế của DN so với các DN có cùng loại sản phẩm trong cùngmột lĩnh vực hoạt động, trong cùng một quốc gia hay trên phạm vi quốc tế Theo ông 5nhóm yếu tố này tác động ảnh hưởng và quyết định năng lực cạnh tranh của DN, tácđộng ảnh hưởng của chúng là sự tác động đa chiều và hết sức phức tạp Chúng có thểđược xem như những hệ thống riêng biệt tương đối

Các yếu tố

nguồn lực(1) Doanh nghiệp

Nhu cầu thị trường(2)

Chuỗi các ngành sản xuất và lĩnh vựccó liên quan(3)

Sơ đồ2: Mô hình về các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của M.Porter

- Các yếu tố nguồn lực (1) bao gồm:

Chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh(4)

+ Nguồn lực sẵn có: Khí hậu, đất đai, nguồn nước, vị trí địa lý, nguồn nguyênliệu sẵn có, môi trường sinh thái

+ Nguồn lực được hoàn thiện: Trình độ, tay nghề, kỹ năng lao động, điều kiệntiếp cận nguồn tài chính, cơ sở hạ tầng, năng lực nghiên cứu khoa học, quản trị, côngnghệ

- Nhu cầu thị trường (2) bao gồm: Khả năng gặp gỡ, tiếp xúc trực tiếp với kháchhàng, quy mô và chủng loại nhu cầu của dân cư trong vùng, tốc độ tăng trưởng củacầu, khả năng đáp ứng nhanh nhu cầu nội địa, số lượng người mua độc lập

- Chuỗi các ngành sản xuất và lĩnh vực có liên quan (3) bao gồm: Các nhà cung cấp,ngành tài chính, dịch vụ kinh doanh, các hiệp hội, quan hệ với các cơ sở nghiên cứu,các cơ sở giáo dục và đào tạo

- Chiến lược, cơ cấu và cạnh tranh (4) bao gồm: Chiến lược hoạt động của DN, hợptác trong ngành, mức độ cạnh tranh trên thị trường nội địa, tình trạng độc quyền, đặcđiểm của đối thủ dẫn đầu, số lượng các đối thủ, quan hệ chất lượng - giá cả của sảnphẩm, kênh phân phối, sản phẩm đầu ra và sản phẩm chuyên môn hóa

I.1.6 Xác định đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng mục tiêu của DN bằng loại sản phẩm hoặc dịch vụ có cùng nhãn hiệu,khác nhãn

hiệu hoặc những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của DN.

Cùng với khách hàng, các đối thủ cạnh tranh luôn tạo ra những áp lực mạnh mẽ, liêntục đối với DN Bởi vậy, hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳquan trọng để DN có thể lập kế hoạch marketing có hiệu quả Doanh nghiệp phảithường xuyên so sánh các sản phẩm, giá cả, các kênh phân phối và quảng cáo củamình với các đối thủ cạnh tranh gần nhất Bằng cách này DN có thể phát hiện đượcnhững lĩnh vực mình có ưu thế cạnh tranh hay bất lợi trong cạnh tranh Để có thể tungra những đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòngthủ vững chắc hơn trước các cuộc tấn công.

Các doanh nghiệp cần biết ít nhất 5 vấn đề về các đối thủ cạnh tranh của mình: Nhữngai là đối thủ cạnh tranh của mình? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là

gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ ra sao?Những thông tin này giúp ích cho DN trong việc hoạch định chiến lược marketing củamình

Nhận diện các đối thủ cạnh tranh

Xác định các mục tiêu của đốithủ cạnh tranh

Nhận diện chiến lược của các đối thủChọn lựa đối thủ cạnh

tranh để tấn công

Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Đánh giá mặt mạnh,yếu của đối thủ

Sơ đồ 3: Các bước phân tích các đối thủ cạnh tranh của Philip Kotler

I.2 Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm bia trên thịtrường

I.2.1 Áp lực từ phía khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường “Khách hàng là thượng đế” Với sự phát triển đadạng và phong phú về chủng loại, hình thức, kiểu dáng, nhãn mác…của các sản phẩmbia trên thị trường thì khách hàng sẽ đứng trước rất nhiều cơ hội lựa chọn và bao giờhọ cũng sẽ tìm cho mình loại sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt, ổn định nhất, phù hợpvới chi phí bỏ ra và thuận tiện cho việc sử dụng bia, đảm bảo sức khỏe, vệ sinh an toànthực phẩm Cùng một loại sản phẩm bia có giá bán như nhau nhưng khách hàng sẽ lựachọn sản phẩm của DN nào có chất lượng tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn, cung cấp dịch vụtốt hơn Chính vì vậy mỗi DN phải không ngừng cố gắng tìm ra mọi biện pháp nhằmgiành được những điều kiện có lợi nhất trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm để thỏamãn nhu cầu người tiêu dùng Như vậy áp lực từ phía khách hàng là một yêu cầu tấtyếu buộc các DN sản xuất bia phải nâng cao vị thế để chiến thắng trong cạnh tranh.Nhu cầu khách hàng uống bia luôn thay đổi theo thu nhập, tập quán, thói quen, tâm lý,địa điểm, lứa tuổi…vì vậy buộc các DN phải thường xuyên nghiên cứu thị trường,nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng trên thị trường để thường xuyên cải tiếnnhững sản phẩm mới có mẫu mã đẹp hơn, hương vị độc đáo hơn, có tính khác biệt,

phù hợp với từng thời điểm để kích thích tiêu thụ nhằm thỏa mãn nhu cầu mong muốncủa khách hàng

Nâng cao khả năng cạnh tranh bia là nâng cao năng lực quản lý, trình độ tay nghề côngnhân, đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị để làm tăng chất lượng và hạ giá thành sảnphẩm, tạo ra sự khác biệt, với những tính năng vượt trội nhằm xây dựng uy tín thươnghiệu và hình ảnh sản phẩm của DN trong tâm trí khách hàng, từ đó sẽ thúc đẩy hànhđộng mua của khách hàng và tạo nên tình cảm yêu mến của khách hàng đối với nhữngsản phẩm của DN

I.2.2 Áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển ổn định và bền vững đốivới DN không phải là một điều dễ dàng Bởi lẽ mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắthơn do có nhiều DN cùng sản xuất một loại sản phẩm, các DN luôn tìm cách lôi kéokhách hàng về phía mình, nên muốn giữ đực khách hàng truyền thống thì DN phải xâydựng được một chính sách hợp lý trong môi trường cạnh tranh bình đẳng có nhiều đốithủ Có nghĩa là DN phải sử dụng các biện pháp cạnh tranh hiệu quả để nâng caodoanh số lợi nhuận và giành thế chủ động trên thương trường Như vậy, chính cơ chếthị trường và áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi DN phải nâng cao khả năngcạnh tranh sản phẩm để tồn tại và phát huy vai trò vị thế của mình là một tất yếu.Có rất nhiều DN bia cùng sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm trên thị trường, tấtyếu phải cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường, và các DN luôn tìm mọi cách để giànhphần thắng về phía mình Chính vì vậy trong sân chơi cạnh tranh bình đẳng giữa cácDN không có cách lựa chọn nào khác họ phải nỗ lực phấn đấu nâng cao khả năng cạnhtranh sản phẩm của mình để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh Họ phải quan tâm đếncác đối thủ cạnh tranh, phải thường xuyên so sánh các loại sản phẩm bia của mình, giácả, kênh phân phối và hoạt động khuyến mãi của mình với các đối thủ cạnh tranh Nhờvậy, mà họ có thể phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của mình, có ưu thế cạnhtranh hay bất lợi trong cạnh tranh.

I.2.3 Xu thế tự do hóa, toàn cầu hóa

Một sự kiện vô cùng quan trọng Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thếgiới WTO, sự cọ xát trong cạnh tranh của các DN và của cả nền kinh tế ngày càngkhốc liệt hơn trong sân chơi toàn cầu Khả năng cạnh tranh các DN Việt Nam còn hạnchế, chúng ta cạnh tranh trong điều kiện thiếu vốn, thiếu khoa học kỹ thuật, thiếu trìnhđộ quản lý, công nghệ…Hàng hóa sản xuất ra ở trong nước sức cạnh tranh kém so vớihàng nước ngoài Chính vì vậy, nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm trong xu thếhội nhập là các DN phải không ngừng cải thiện môi trường kinh doanh, chủ động sángtạo nâng cao trình độ quản lý, chú ý đến việc đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới thiết bịcông nghệ hiện đại nhằm giúp DN tồn tại và phát triển trong xu thế tự do hóa toàn cầuhóa.

Trong xu thế hội nhập, các công ty bia Việt Nam có nhiều cơ hội phát triển, tuy nhiêncũng phải đối mặt với không ít khó khăn thách thức Vì vậy, nâng cao khả năng cạnhtranh sản phẩm bia của các DN Việt Nam là một yêu cầu cần thiết trong xu thế hiệnnay.

I.3 Cơ sở thực tiễn

Trong bối cảnh kinh tế thế giới có chiều hướng tích cực, cùng với những nỗ lựctrong nước, sản xuất công nghiệp hai tháng đầu năm 2011 có tốc độ tăng trưởng kinhtế có giá trị cao, một số tỉnh, thành phố công nghiệp trọng điểm có mức tăng khả quan.Những tác động đó làm xu thế giá cả tăng, đặc biệt các sản phẩm đồ uống có dịp tăngmạnh trong hai tháng đầu năm, do nhu cầu tiêu thụ cao trước và sau Tết, nhiều hànghoá được các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất trong dịp này Với mức tăng trưởngbình quân 20%/năm cùng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng bia giảm từ 75%(năm 2009) xuống 45% (năm 2010) và giảm tiếp còn 30% vào năm 2012, thị trườngbia hứa hẹn cạnh tranh đến nghẹt thở Ông Phan Chí Dũng, Vụ trưởng Vụ Côngnghiệp nhẹ, Bộ Công thương cho hay, dự kiến sản lượng của toàn ngành công nghiệpbia Việt Nam năm 2010 lên đến 2,7 tỷ lít Đây là con số tương đối chính xác do đượcquy theo lượng malt nhập khẩu, vì đây là nguyên liệu chính yếu để sản xuất bia, nhưngtrong nước chưa sản xuất được Với mức tăng trưởng 20%/năm cùng thuế tiêu thụ đặcbiệt cho mặt hàng bia được giảm từ 75% (năm 2009) xuống 45% (năm 2010) và giảmtiếp còn 30% vào năm 2012, thị trường bia hứa hẹn sự cạnh tranh đến nghẹt thở Điều

này cũng đặt ra cho các nhà sản xuất và kinh doanh bia nội trong nước nhiều tháchthức mới Ông Văn Thanh Liêm nhận xét, dù tiêu thụ được 1 tỷ lít bia, nhưng Sabecomới chỉ có 4 sản phẩm bia chính cũng là khá nghèo nàn Ngoài ra, hiện Sabeco vẫnchưa có những sản phẩm bia cao cấp để tung ra thị trường nhằm đáp ứng được nhu cầucủa những người có thu nhập cao cũng cho thấy, doanh nghiệp cần có những thay đổivề cách tiếp cận thị trường để có nhiều chỗ

đứng hơn.

Dĩ nhiên, không chỉ có Sabeco chưa có những sản phẩm bia đắt tiền để phục vụ nhucầu đa dạng của các khách hàng, mà ngay cả những doanh nghiệp bia nội địa khác cóthị phần không hề nhỏ như Habeco cũng lâm vào tình cảnh tương tự Tuy vậy, cácdoanh nghiệp bia nội có thị phần lớn cũng không ngủ quên với thành tựu của mình,nhất là khi đối thủ của họ đều là những hãng bia sừng sỏ, có nhiều năm kinh nghiệmđến từ khắp thế giới Dẫu vậy, như Thứ trưởng Bộ Công thương Hồ Thị Kim Thoanhận xét, thị trường bia sẽ ngày càng cạnh tranh khốc liệt, lợi nhuận của một két bia sẽkhông nhiều như trước đây khi ngày càng có nhiều đối thủ tham gia cuộc chơi cũngnhư năng lực sản xuất của các nhà máy bia hiện có Trong điều kiện này, nhiều hãngbia sẽ sẵn sàng giành các ưu đãi lớn cho các đại lý để có được hệ thống bán hàng rộngkhắp Thực tế này cũng đòi hỏi các nhà sản xuất bia, nhất là những doanh nghiệp cóthị phần lớn phải có các đối sách phù hợp, nếu không muốn đánh mất thị phần hiệnnay.

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH CẠNH TRANH SẢN PHẨM BIA HUDACỦA CÔNG TY BIA HUẾ

II.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty bia HuếII.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Ngày 20/10/1990, Nhà máy Bia Huế được thành lập theo Quyết định số 402QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh có vốngóp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng.Số vốn đầu tư ban đầu của Nhà máy là 2,4 triệu USD.

Ngay sau khi được thành lập, sản phẩm đầu tiên của Nhà máy là Bia Huda được sảnxuất theo công nghệ tiên tiến nhất của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch đãnhanh chóng có mặt trên thị trường, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trongcả nước.

Năm 1994, Nhà máy tiến hành liên doanh với hãng bia Tuborg International (TIAS)và quỹ công nghiệp Đan Mạch dành cho các nước phát triển (IFU) tại giấy phép số835/GP ngày 6/4/1994 với tỷ lệ góp vốn Việt Nam 50%, Đan Mạch 50% Đây thực sựlà một bước ngoặt trọng đại trong quá trình phát triển của đơn vị Từ đây, Nhà máyBia Huế chính thức mang tên Công ty Bia Huế.

Do chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, giá thành hợp lý, được khách hàng ưa chuộngnên mặc dù sản lượng cung ứng của Công ty Bia Huế luôn tăng mạnh nhưng vẫnkhông đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường Vì vậy, ngay từ năm 2005, dự báo được nhucầu ngày càng gia tăng của khách hàng, nhất là trong những thời điểm "nóng" như: lễhội Festival, mùa hè, mùa tết, ngày lễ, mùa bóng đá Công ty đã tiến hành xây dựngthêm một nhà máy bia tại Khu công nghiệp Phú Bài với công suất 80 triệu lít/năm.Ngày 29/4/2008, Nhà máy chính thức được khánh thành và những mẻ bia đầu tiên đậmđà phong vị Huế đã ra đời trong sự đón chào của tất cả người tiêu dùng

Bên cạnh việc không ngừng nâng cao chất lượng và đổi mới mẫu mã các nhãn hiệubia, Công ty Bia Huế luôn chú trọng đến công tác quảng bá, giới thiệu sản phẩm Nhờvậy, sản phẩm của Công ty được khách hàng rất tin dùng và gắn bó, không chỉ tạimiền Trung mà còn vươn xa đến các tỉnh thành phía Nam, phía Bắc và Tây Nguyên Không chỉ tập trung vào việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, công tác xuất khẩucũng được Công ty quan tâm ngay từ những năm đầu tiên thành lập Sản phẩm Bia

Huda đã có mặt tại thị trường Mỹ từ năm 1994 Đến nay, thị trường xuất khẩu củaCông ty đã được mở rộng ra nhiều nước khác trên thế giới như: Anh, Pháp, Tây BanNha, Úc, Canada, Indonesia, Malaysia, CHDCND Lào, Campuchia

Vào ngày 1/8/2008, Công ty Bia Huế chính thức đổi tên thành Công ty TNHH BiaHuế Với sự phấn đấu không ngừng trong quá trình xây dựng, trưởng thành và pháttriển, Công ty TNHH Bia Huế đã được ghi nhận bởi danh hiệu cao quý do Chủ tịchnước trao tặng: Huân chương lao động hạng Nhất, Nhì, Ba và giải thưởng Công tyxuất sắc nhất của Châu Á do Tập đoàn CARLSBERG trao tặng cho đơn vị thành viênđạt thành tích cao trong hoạt động sản xuất tiêu dùng.

Trong những cơ hội và thách thức rất lớn trong giai đoạn hiện nay, để có thể phát huychất lượng dịch vụ sản phẩm và hội nhập quốc tế, Công ty TNHH Bia Huế khôngngừng đổi mới, từng bước xây dựng và khẳng định uy tín, chất lượng thương hiệu đểngày càng thành công hơn trong việc chinh phục khách hàng đặt niềm tin vào thươnghiệu Bia Huế

II.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ

II.1.2.1 Mô hình tổ chức của công ty bia Huế

Công ty đã xây dựng mô hình quản lý hỗn hợp trực tuyến – chức năng, đây làmột mô hình rất thích hợp đối với công ty trong việc tổ chức bộ máy điều hành.

- Xét về quan hệ trực tuyến: Cơ cấu tổ chức hoạt động đi từ hội đồng quản trị đếntổng giám đốc và đến các giám đốc phòng ban (giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự ,giám đốc kỹ thuật , giám đốc tiếp thị & tiêu thụ) đến các bộ phận trong công ty Thểhiện mối quan hệ chặt chẽ giữa từng bộ phận, sự chỉ đạo được sát sao hơn.Giám đốccác phòng ban chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo trực tiếp là Tổng giám đốc.

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Bia Huế

(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH Bia Huế)Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Hội đồng quản trịTổng giám đốc

Giám đốc tài chính Giám đốc tiếp thị và bán hàng Giám đốc kỹ thuật

PX lên men PX nấuGiám đốc nhân sự

PX chiết Phòng

tài chính

Phòng kế hoạch vật tư

Do đó các công việc được thực hiện một cách suôn sẻ hơn, quyền hành giữa các phòngban cũng đều rất rõ ràng Đồng thời việc kiểm tra phối hợp các hoạt động của các bộ phậnđược thực hiện một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong toàn bộtổ chức.

- Xét theo quan hệ chức năng: Thể hiện mối quan hệ giữa các bộ phận trong công tytrong việc tổ chức hoạt động cũng như hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Đồng thời sửdụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị, không đòi hỏi nhàquản trị phải có kiến thức toàn diện và có nhiều cơ hội để đào tạo và phát triển nhân viênhơn Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn, phát huy được tài năng chuyên môn của cấp dưới.Như vậy mô hình trực tuyến chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt độngđể hoàn thành mục tiêu chung mà công ty đã đề ra Đảm bảo sự thích nghi cho các bộphận đồng thời tiết kiệm được chi phí cho hoạt động tổ chức.

- Hội đồng quản trị có quyền lực cao nhất do đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm kỳ3 năm với nhiệm vụ là hoạch định chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạncho công ty, đề cử các chức danh chủ chốt cho công ty Các thành viên của hội đồng quảntrị có thể tái cử Chủ tịch hội đồng quản trị là người nước ngoài.

- Tổng giám đốc là thành viên của hội đồng quản trị do hội đồng quản trị đề ra và đượcUBND tỉnh chấp nhận Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trịvề kết quả hoạt động kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký và đúng pháp luật hiệnhành Tổng giám đốc do người Việt Nam nắm giữ Phó tổng giám đốc là người đại diệncho công ty Carlberg Đan Mạch, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và tổng giámđốc Phó tổng giám đốc là người quản lý hoạt động tiêu thụ và tiếp thị của công ty.

- Giám đốc tài chính: quản lý phòng kế hoạch vật tư và phòng tài chính của công ty - Giám đốc kỹ thuật: quản lý các hoạt động sản xuất của công ty

- Giám đốc tiếp thị và tiêu thụ: quản lý phòng tiếp thị và tiêu thụ

II.1.2.2 Chức năng

Công ty Bia Huế là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên chức năng đầu tiênlà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình mà cụ thể là bia Huda, bia Huebeer, bia

Festival, bia hơi Từ ngày thành lập đến nay, Công ty bia Huế đã tiêu thụ gần 700 triệu lítbia, doanh thu đạt 6.700 tỷ đồng, tạo việc làm cho hơn 500 lao động địa phương Mục tiêucủa công ty là nâng công suất của nhà máy bia cũ và xây dựng thêm một số nhà máy biamới để đáp ứng nhu cầu của thị trường

II.1.2.3 Nhiệm vụ

Thưc hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà Hội đồng quản trị giao cho với kếhoạch kinh doanh hằng năm và mục tiêu đặt ra cho mình Thực hiện tốt chính sách cánbộ, chế độ quản lý kinh tế, tài chính, tài sản của công ty Chú trọng công tác đào tạo, bồidưỡng lao động, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ.Đảm bảo cho công ty có tình hình tài chính ổn định, lành mạnh Tiết kiệm chi phí trongquản lý và sản xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh.Hằng năm thực hiện tốt nhiệm vụ nộp thuế vào ngân sách Nhà nước, thực hiên tốt cácchính sách, chế độ quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại theo quy định của phápluật

II.2 Tình hình nguồn lực của công ty II.2.1.Tình hình lao động

Trong mọi tổ chức, yếu tố con người là yếu tố quan trọng và tiên quyết đến sựthành bại của tổ chức đó Chính vì vậy, trước hoàn cảnh cạnh tranh khốc liệt như ngàynay thì hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức đúng đắnvà sử dụng hiệu quả hơn Vấn đề này cũng là vấn đề mà công ty bia Huế hết sức quantâm Để thấy rõ tình hình lao động của công ty hiện nay ta phân tích tình hình lao độngcủa công ty qua 3 năm từ 2008 đến 2010

Qua số liệu Bảng 1, nhìn chung tổng số lao động của công ty qua 3 năm đều tăng Năm2009 so với năm 2008 đã tăng 48 người, tăng 9.68% Đến năm 2010 lao động tăng 9người tương ứng với mức tăng 1.65% Điều này là phù hợp với tình hình thực tế của côngty, trong 3 năm qua quy mô kinh doanh của công ty đã không ngừng mở rộng, nhu cầucủa thị trường về sản phẩm của công ty không ngừng tăng lên nên việc công ty mở rộng quy mô sản xuất cũng cần huy động thêm nhân viên.

Bảng 1: Tình hình lao động của công ty bia Huế trong 3 năm 2008-2010

Đvt: người

So sánh2009/2008 2010/2009

Tổng số lao động 496 100 544 100 553 100 48 9.68 9 1.651.Theo giới tính

- Nam 392 79.03 427 78.49 429 77.58 35 8.93 2 0.47- Nữ 104 20.97 117 21.51 124 22.42 13 12.50 7 5.982.Theo trình độ

- Đại học và trên đại

học 161 32.46 188 34.56 196 35.44 27 16.77 8 4.26- Cao đẳng và trung

cấp 131 26.41 154 28.31 236 42.68 23 17.56 82 53.25- Lao động phổ

thông 204 41.13 202 37.13 121 21.88 -2 -0.98 - 81 -40.103.Theo tính chất công việc

- Lao động trực tiếp 326 65.73 377 69.30 428 77.40 51 15.64 51 13.53- Lao động gián tiếp 170 34.27 167 30.70 125 22.60 -3 -1.76 -42 -25.15

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty bia Huế)Năm 2008 nhà máy bia ở Phú Bài đi vào hoạt động nên nhu cầu về lao động của côngty cũng tăng đáng kể Tuy nhiên chỉ nhìn về góc độ gia tăng về tổng số lao động thìchưa thể đánh giá đầy đủ và khách quan tình hình sử dụng nhân lực của công ty mà cầntiến hành phân tích nguồn lực này theo các tiêu chí phân loại theo giới tính, trình độhọc vấn và tính chất công việc.

- Theo giới tính: ta thấy lao động nam chiếm tỷ trọng lớn hơn lao động nữ rất nhiều.Cụ thể năm 2008 số lao động nam là 392 chiếm 79.03% tổng số lao động trong côngty, số lao động nữ là 104 chiếm 20.97% Sang năm 2009 lao động nam là 427 ngườichiếm 78.49% tổng số lao động, còn lao động nữ chỉ là 117 người chiếm 21.51% cònlại Đến năm 2010, lao động nam là 553 người chiếm 77.58%, lao động nữ là 124người chiếm 22.42% Ta thấy rằng số lao động nam trong công ty luôn lớn hơn rấtnhiều so với số lao động nữ Phần lớn lao động nam làm việc ở phân xưởng sản xuấtbia, công việc nặng đòi hỏi phải có sức khỏe, nhanh nhẹn, tháo vát Còn lao động nữchủ yếu làm việc ở bộ phận văn phòng và các công việc nhẹ như súc rửa chai, dọn dẹp.

- Theo trình độ văn hóa: Năm 2009, số lao động có trình độ đại học và sau đại họctăng 16.77%, trình độ cao đẳng và trung cấp tăng 17.56% so với năm 2008 Đến năm2010, số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp tăng 53.25% Số lao động có trìnhđộ đại học và sau đại học chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao động của côngty, hơn 30% và có xu hướng tăng dần qua 3 năm Số lao động này chủ yếu làm việc ởbộ phận văn phòng của công ty Họ được đào tạo bài bản để hoạch định chiến lượctăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng tốt sự đòi hỏi cao của công việc Bên cạnh đó, sốlao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp cũng có xu hướng tăng.Mức tăng lớn nhất là vào năm 2010, tăng 82 người tương ứng với mức tăng 53.25% sovới năm 2009 Lao động phổ thông chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao độngcủa công ty Tuy nhiên, tỷ trọng lao động phổ thông có xu hướng giảm dần Sự giảmsút này cho thấy số lao động của công ty được tuyển vào ngày càng có trình độ vàđược đào tạo bài bản hơn

- Theo tính chất công việc: Năm 2009 lao động trực tiếp tăng 51 người tức là tăng15.64% Đến năm 2010 tăng 51 người, tức là tăng 13.53% Lao động trực tiếp là lựclượng làm việc tại phân xưởng sản xuất, chiếm đại đa số trong lao động của toàn côngty Lao động gián tiếp năm 2009 giảm 3 người tức là giảm 1.76% so với năm 2008.Đến năm 2010 giảm thêm 42 người tức là giảm 25.15%.

Nhìn chung, lực lượng lao động của công ty trong 3 năm đều tăng tương đối ổn định.Đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên đều được công ty chú trọng.Ngoài chế độ lương bổng hàng tháng, người lao động còn được thưởng dựa vào thànhtích và chức vụ, nhờ đó mà người lao động không ngừng nâng cao thành tích côngviệc của mình, bồi dưỡng trình độ và chuyên môn Bên cạnh đó công ty còn đảm bảolợi ích cho người lao động như bảo hiểm, nghỉ chế độ, chú trọng đến an toàn lao động,điều kiện làm việc…Điều này khiến cho người lao động an tâm công tác và hoàn thànhtốt công việc được giao.

Những điều trên chứng tỏ, công ty đã chú trọng đến nguồn nhân lực của mình, quantâm đến lợi ích dài hạn của doanh nghiệp Bởi vì người lao động là yếu tố rất quantrọng, quyết định đến sự thành bại của công ty trong tương lai

II.2.2 Tình hình tài sản nguồn vốn của công ty Bia Huế

II.2.2.1.Tình hình tài sản của Công ty Bia Huế

Tiến hành phân tích bảng tình hình tài sản để hiểu rõ về tình hình tài sản của Công ty Bia Huế qua 3 năm gần đây nhất, từ 2008 đến 2010

Nhìn vào bảng 2, ta thấy được trong tổng tài sản của công ty thì tài sản cố định luônchiếm tỉ trọng lớn, năm 2008 TSCĐ chiếm 67,82% trong tổng tài sản, năm 2009 consố này là 52,52% và năm 2010 là 54,41% Đối với một công ty sản xuất kinh doanh thìcác máy móc, dây chuyền sản xuất là phần quan trọng nhất nên công ty đã đầu tư rấtnhiều tiền để mua máy móc phục vụ sản xuất kinh doanh nên dễ hiểu vì sao mà TSCĐlại chiếm tỷ trọng lớn đến như vậy trong cơ cấu tài sản của công ty.

Năm 2008, tình hình kinh tế có nhiều biến động lớn, lãi suất ngân hàng tăng cao, trongkhi đó lạm phát gia tăng kéo theo sức tiêu dùng giảm sút gây khó khăn cho việc kinhdoanh của nhiều doanh nghiệp, đó cũng là lý do mà năm 2008 công ty không đầu tưvào các khoản tài chính ngắn hạn để tránh rủi ro cho tổng tài sản của công ty Tiền mặtvà các khoản tương đương tiền cũng chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng tài sản của côngty, năm 2008 chiếm 6,45% năm 2009 chiếm 30,58%, năm 2010 chiếm 22,25% Đây làmột điểm khác biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác, thường lượngtiền mặt và các khoản tương đương tiền chiếm tỷ lệ rất nhỏ mà thay vào đó là hàng tồnkho và các khoản phải thu chiếm tỷ trọng rất lớn.

Tài sản ngắn hạn năm 2009 là 426.375 tỷ đồng, năm 2008 là 214.405 tỷ đồng, tăng211.970 tỷ đồng tương ứng tăng 98.86% Nguyên nhân cụ thể là do tiền và các khoảntương đương tiền tăng mạnh, tăng từ 44.659 tỷ đồng lên 278.582 tỷ đồng, tăng233.923 tỷ đồng tương ứng tăng 523.80%.