Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của airport taxi

_______________________________________________________________ 1/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI Nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ chuyển đổi sang cơ chế thò trường, các lónh vực của nền kinh tế có bước phát triển khá cao trong giai đoạn 1991-2000. Vận tải taxi là loại hình kinh doanh khá non trẻ trong lónh vực dòch vụ của nước ta. Trong 10 năm qua, hòa nhập với nền kinh tế thò trường hoạt động kinh doanh taxi đã dần tạo được vò trí không thể thiếu được trong đời sống kinh tế xã hội. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động kinh doanh vận tải taxi còn có nhiều khó khăn về cơ chế chung cho hoạt động, về cân đối quan hệ cung-cầu và đặc biệt sự cạnh tranh mang tính chiến lược thấp dẫn đến một hình ảnh chung của các hãng hoạt động taxi là thiếu sự quản lý điều phối chung, chất lượng và hiệu quả chưa cao Để ổn đònh, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động chúng ta cần xây dựng chiến lược dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, ưu thế cạnh tranh và xác đònh chiến lược cạnh tranh I.1 Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là việc đấu tranh, giành giật về khách hàng, thò trường của những tổ chức kinh doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa/dòch vụ giống nhau nhằm tạo ra lợi nhuận của tổ chức Số lượng tổ chức tham gia kinh doanh, mức độ khác biệt của sản phẩm/dòch vụ, giá cả của sản phẩm và quan hệ cung cầu về sản phẩm ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh. Các tổ chức tham gia cạnh tranh trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau Cạnh tranh giữa các tổ chức là nhằm tạo sự thắng thế trong kinh doanh, đó là quá trình tạo ra hàng hóa/dòch vụ có chất lượng cao, thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng và tạo được uy tín của tổ chức. _______________________________________________________________ 2/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi I.2 Ưu thế cạnh tranh Ưu thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự tồn tại và thành công của tổ chức. Tạo ra và duy trì ưu thế cạnh tranh là tất cả những gì mà nhà quản lý mang tính chiến lược đề cập đến. Để xây dựng được ưu thế cạnh tranh ta cần phải nắm bắt được tác động của các nhân tố bên ngoài, đồng thời phải khai thác được nguồn lực bên trong của tổ chức. I.2.1 Nhân tố bên ngoài Các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng sâu rộng đến quá trình quản trò chiến lược, việc lựa chọn giải pháp kinh doanh phải được hoạch đònh trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến. Việc nhận biết và dự đoán được những thay đổi của môi trường đóng một vai trò quan trọng trong đònh hình tương lai của một tổ chức dựa trên xác đònh những cơ hội và nguy cơ mà tổ chức đang gặp phải. Chúng ta hãy xem xét môi trường phân theo hai loại như sau: I.2.1.1 Môi trường vó mô(tổng quát) Môi trường chung là những yếu tố ảnh hưởng gián tiếp đến tổ chức, hay còn gọi là môi trường vó mô – những yếu tố này có thể tác động tích cực ( cơ hội) hay tiêu cực ( đe dọa) đối với tổ chức. Chúng ta sẽ mô tả những yếu tố của môi trường chung ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh taxi  Yếu tố kinh tế - Việc xem xét yếu tố tăng trưởng kinh tế như: mức tăng tổng sản phẩm quốc dân(GNP), thu nhập và chi tiêu của người dân…là cơ sở để dự đoán mức độ phát triển của kinh doanh dòch vụ nói chung và kinh doanh taxi nói riêng vì đây là là hoạt động dòch vụ phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế và tiêu dùng - Yếu tố về lao động, tiền lương như: số người trong độ tuổi lao động cao, mức tiền lương bình quân thấp - là cơ hội để cho tổ chức có thể lựa chọn người lao động dễ dàng với mức chi trả tiền lương có lợi cho tổ chức. _______________________________________________________________ 3/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi  Yếu tố văn hóa-xã hội - Việc nắm bắt hành vi trong mua sắm , tiêu dùng có tác động lớn trong hoạch đònh của tổ chức. Ở những thành phố lớn như: Thủ đô Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh người dân ngày càng quen với việc sử dụng taxi làm phương tiện đi lại thì việc phát triển mở rộng hoạt động của tổ chức là khả thi - Hay ở Việt Nam việc thanh toán các khoản chi tiêu bằng thẻ tín dụng là chưa phổ biến, người dân quen sử dụng tiền mặt, thì việc trang bò các thiết bò thanh toán bằng thẻ trên xe taxi trong hiện tại chỉ mới có tác dụng cạnh tranh nhằm nâng cao tiện ích dòch vụ còn hiệu quả kinh tế thực sự là chưa cao  Yếu tố Chính phủ, pháp luật - Việc chưa ban hành luật về cạnh tranh và chống độc quyền trong kinh doanh sẽ dẫn đến các tổ chức cạnh tranh không lành mạnh và không bình đẳng trong kinh doanh. - Việc Chính phủ, đòa phương ban hành không đầy đủ hoặc thường xuyên thay đổi các văn bản qui đònh cũng làm ảnh hưởng lớn hoạt động kinh doanh.  Yếu tố kỹ thuật công nghệ - Việc lựa chọn công nghệ phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh là yếu tố thành công của tổ chức. Như trong kinh doanh taxi việc lựa chọn loại xe phù hợp để đưa vào khai thác là một trong những yếu tố quyết đònh hiệu quả kinh doanh. - Bản quyền thương hiệu hiện nay được đặt thành vấn đề sống còn của tổ chức, của sản phẩm dòch vụ. _______________________________________________________________ 4/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi I.2.1.2 Môi trường vi mô ( đặc thù) Michael Porter đã chia môi trường đặc thù ra làm 5 yếu tố cơ bản ( còn gọi là mô hình năm lực). Cụ thể là:  Đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghóa rất quan trọng đối với tổ chức, chúng ta cần phân tích các đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh thể hiện qua các vấn đề: - Mục đích của đối thủ cạnh tranh thể hiện qua các vấn đề; tài chính, thái độ đối với rủi ro, giá trò về mặt tổ chức, hệ thống kiểm soát, … - Nhận đònh của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác. - Khả năng, tiềm lực của đối thủ trong việc thay đổi chiến lược; sự thích ứng với những diễn biến của môi trường bên ngoài và mức hệ trọng của những sáng kiến mà đối thủ đưa ra. - Chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh, xem xét việc tham gia cạnh tranh của họ như thế nào. - Tiềm lực của đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất mà ta cần nắm bắt để xác đònh vò thế của đối thủ cạnh tranh trong ngành nói chung và so với chúng ta. Mặt khác, số lượng đối thủ cạnh tranh và tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh càng lớn thì mức độ của hoạt động cạnh tranh cành thêm mạnh mẽ. Ví dụ như hiện nay có rất nhiều hãng taxi hoạt động trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và mỗi hãng có một hành động cạnh tranh khác nhau nhằm giữ thò phần đã được bão hòa, điều đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh trên thò trường rất quyết liệt.  Khách hàng Khách hàng trong môi trường cạnh tranh thể hiện ở hai khía cạnh: một là, sự tín nhiệm của khách hàng được coi là tài sản vô giá của tổ chức; hai là, khả năng trả giá của khách hàng tác động trực tiếp đến lợi nhuận _______________________________________________________________ 5/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi của tổ chức. Trong nền kinh tế thò trường hiện nay khách hàng có vò thế cao hơn người cung cấp, điều này buộc các tổ chức phải có nỗ lực rất lớn nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, dòch vụ để ổn đònh lượng khách hàng hiện tại và thu hút thêm nguồn khách hàng mới.  Khách hàng cung ứng Cũng như khách hàng mua, khách hàng cung ứng ảnh hưởng nhiều ở khía cạnh giá cả, chất lượng. Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng khi khách hàng cung ứng ít, không có sản phẩm thay thế, sản phẩm khan hiếm… Ví dụ như, nguồn lao động cũng là phần chính yếu của trong nguồn cung ứng của hoạt động taxi, hiện nay nguồn lao động cung ứng cho hoạt động taxi trên thò trường trở nên khan hiếm, vậy các hãng taxi cần có chính sách hấp dẫn đảm bảo quyền lợi cho người lao động nhằm thu hút lao động.  Đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chòu ảnh hưởng, đồng thời cũng ảnh hưởng đến chiến lược của hãng. Để bảo vệ vò thế cạnh tranh của mình, hãng phải duy trì rào cản hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như: nguồn tài chính vững mạnh, giữ vững thò phần, ưu thế về giá thành thấp…  Sản phẩm thay thế Trong môi trường cạnh tranh, sản phẩm thay thế luôn đe dọa giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì hãng có thể bò sút giảm thò phần. Cách tốt nhất đánh giá sự đe dọa của sản phẩm thay thế là ta tự hỏi xem có ngành nào, sản phẩm nào khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng như hiện nay ta đang làm hay không. Ví dụ như khoảng 2 năm nay hoạt động vận tải công cộng ( xe bus) bắt đầu được mở ra trên các trục đường trong thành phố và được Nhà nước khuyến khích, hỗ trợ rất nhiều. Đây được xác đònh là sản phẩm thay thế của hoạt động taxi. _______________________________________________________________ 6/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi Tóm lại, mô hình năm lực của Porter cho ta một khuôn khổ logic để xác đònh cơ hội và nguy cơ cho môi trường cạnh tranh. Để duy trì ưu thế cạnh tranh, ta cần phải hiểu rõ nguồn lực bên trong của tổ chức. I.2.2 Nguồn lực bên trong Nguồn lực của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù hợp và tốt nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó . Để tìm ra chiến lược hơp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết nguồn lực của tổ chức, phải biết tổ chức có thể và không thể làm tốt điều gì. Nói cách khác là phải phân tích được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, đồng thời phải thấy được triển vọng hiện tại, những mục tiêu của tổ chức. Nguồn lực của tổ chức có thể là: Tài chính, tài sản vật chất, nhân lực ( như: kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên), tài sản vô hình ( như: nhãn hiệu thương mại, bản quyền, các mẫu đăng ký…) và tổ chức ( như: văn hóa tổ chức, sự ổn đònh của tổ chức…). Các nguồn lực vô hình và hữu hình có thể coi như nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của tổ chức, đồng thời chúng đóng vai trò quan trọng trong việc khẳng đònh tiềm lực và sức mạnh cơ bản của tổ chức. Một hãng taxi có nguồn lực tài chính mạnh sẽ có lợi thế trong việc trang bò phương tiện tốt để đưa vào kinh doanh hơn các hãng khác. Còn hãng taxi khác có đội ngũ lái xe tận tình, chu đáo với khách hàng thể hiện văn hoá của tổ chức tốt sẽ tạo lợi thế cho hãng về uy tín trên thò trường… Tuy nguồn lực có thể được coi là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, nhưng để tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững thì các nguồn lực của tổ chức cần mang tính đặc biệt, độc nhất, khó bắt chước và có khả năng khai thác. _______________________________________________________________ 7/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi Do đó, nắm vững và phân tích nguồn lực là nhằm đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, trên cơ sở đó kết hợp với những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài để rút ra chiến lược tạo nên ưu thế cạnh tranh bền vững. I.3 Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là một chương trình hành động tổng quát của doanh nghiệp để thực hiện một số mục tiêu cụ thể, nhằm khai thác tối đa lợi thế của doanh nghiệp trong quá trình tranh giành ưu thế so với đối thủ. Vì vậy, nếu doanh nghiệp không xây dựng được cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh vì sản phẩm, dòch vụ có tính cạnh tranh kém. Các chiến lược cạnh tranh chung của Porter được nhiều người biết đến và được sử dụng nhiều nhất trong nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh. Đó là: - Chiến lược đứng đầu về chi phí. - Chiến lược dò biệt hoá sản phẩm. - Chiến lược tập trung. Tuy nhiên trong luận văn này chúng tôi chỉ nêu ra những loại chiến lược cạnh tranh phù hợp với hoạt động kinh doanh, phán ánh hiện thực tình hình phức tạp gia tăng của môi trường cạnh tranh, đó là những chiến lược đang được các tổ chức vận dụng trong khung cảnh cạnh tranh phức tạp và đầy biến động ngày nay. I.3.1 Các chiến lược khác biệt hóa I.3.1.1 Chiến lược khác biệt về giá Đây là chiến lược dò biệt dựa trên cơ sở giá bán của Mintzberg, nó là biến thể của chiến lược đứng đầu về chi phí thấp của Porter. Lợi thế có được từ thực tế chi phí thấp cho phép doanh nghiệp bán với giá thấp hơn giá trung bình trên thò trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ. _______________________________________________________________ 8/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi I.3.1.2 Chiến lược khác biệt về chất lượng Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sản phẩm có độ tin cậy và hiệu suất cao hơn ở mức giá so sánh. Trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm siêu việt được theo đuổi như một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy vậy, doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này sẽ có chi phí cao hơn, nên doanh nghiệp phải kiểm soát chi phí nhằm đảm bảo lợi nhuận. I.3.1.3 Chiến lược khác biệt về hỗ trợ sản phẩm Chiến lược này nhấn mạnh đến dòch vụ hỗ trợ khách hàng của doanh nghiệp. Trong chiến lược này, lợi thế cạnh tranh có được thông qua việc cung cấp dòch vụ hỗ trợ trọn gói mà khách hàng mong muốn. Một doanh nghiệp càng tạo ra nhiều dòch vụ tiện ích trước, trong và sau quá trình cung ứng sản phẩm/ dòch vụ cho khách hàng thì càng tạo được ưu thế cạnh tranh. I.3.2 Chiến lược trọng tâm hoá sản phẩm Nội dung của chiến lược nhằm vào cung ứng sản phẩm/ dòch vụ cho một hoặc một nhóm khách hàng hoặc thò trường hạn chế. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có thể theo đuổi hoặc chi phí thấp nhất hoặc khác biệt hoá sản phẩm. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hiểu rất rõ về thò trường của mình, gần với khách hàng, có khả năng phản ứng nhanh đối với sự thay đổi của thò trường, từ đó tạo ra sự trung thành của khách hàng. Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp khó thực hiện giảm chi phí mạnh vì hoạt động trên qui mô nhỏ. Tóm lại, việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là tuỳ theo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thò trường; các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp tại từng giai đoạn phát triển; thò hiếu của khách hàng _______________________________________________________________ 9/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi và cách thức mua sắm tiêu dùng của thò trường… để đề ra những chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp. I.4 Tiêu chuẩn đánh giá khả năng cạnh tranh Từ các cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề cạnh tranh trong môi trường hoạt động kinh doanh. Chúng tôi thiết lập một số tiêu chuẩn đánh giá, đo lường khả năng cạnh tranh của hoạt động kinh doanh dòch vụ vận tải taxi. I.4.1 Các chỉ tiêu đònh tính  Uy tín của doanh nghiệp Đối với hoạt động kinh doanh dòch vụ, uy tín là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh. Một doanh nghiệp có uy tín lớn trên thò trường cũng có nghóa là doanh nghiệp đã có nguồn lực vô hình mạnh tạo ra ưu thế cạnh tranh, ổn đònh và nâng cao thò phần hoạt động và tạo ra hiệu quả kinh doanh tốt.    Văn hóa và sự ổn đònh tổ chức của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nền văn hoá và tổ chức ổn đònh là có thế mạnh về nguồn lực bên trong tạo nên ưu thế cạnh tranh, khi thò trường diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thì sự vững mạnh ổn đònh của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nằm trong một tổ chức lớn sẽ có ưu thế rất nhiều để đứng vững trong cuộc cạnh tranh đó. Bên cạnh đó, nền văn hoá doanh nghiệp cũng tạo nên điều kiện vô cùng thuận lợi trong môi trường cạnh tranh.  Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp Đây cũng là yếu tố của môi trường bên trong tạo nên sức mạnh cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất là điều kiện tiên quyết _______________________________________________________________ 10/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đối với hoạt động taxi yếu tố này thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp và là điều kiện không thể thiếu được trong cạnh tranh. I.4.2 Các chỉ tiêu đònh lượng  Thò phần hoạt động Thò phần hoạt động là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá thế mạnh trong khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thò phần của doanh nghiệp taxi được thể hiện bằng chỉ tiêu: D(dn) a. T(d)= --------- ∑ D T(d): Tỷ trọng doanh thu của doanh nghiệp D(dn): Doanh thu taxi của doanh nghiệp ∑ D: Tổng doanh thu taxi trên đòa bàn X(dn) b. T(x) =--------- ∑X T(x): Tỷ trọng số đầu xe của doanh nghiệp D(dn): Số đầu xe taxi của doanh nghiệp ∑X : Tổng số đầu xe taxi hoạt động trên đòa bàn  Khả năng tài chính Tài chính là chỉ tiêu nguồn lực của doanh nghiệp xác đònh khả năng cạnh tranh rất cao, một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh sẽ có ưu thế rất lớn trong mở rộng kinh doanh cả về bề rộng cũng như chiều sâu, chi phí cho quảng cáo, khuyến mãi và các dòch vụ hỗ trợ khách hàng. Đây là những điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh