Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ kim cương

Họ luôn bận tâm câu hỏi rằng họ đã thực sự hiểu rõ về người lao động chưa, biết tường tận các yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên và đâu là những biện pháp khuyến khích nhân viên hiệu qu

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VƯƠNG THỊ BẠCH MAI

KIM CƯƠNG

LU ẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP H Ồ CHÍ MINH – NĂM 2017

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VƯƠNG THỊ BẠCH MAI

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp thúc đẩy động

lực làm việc của nhân viên Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Kim Cương” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Trần Thế Hoàng Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

TP Hồ Chí Minh, ngày… tháng … năm …

Tác giả luận văn

Vương Thị Bạch Mai

M ỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

M Ở ĐẦU 1

1 Lý do ch ọn đề tài 1

2 M ục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Ý nghĩa thực tiễn 3

6 K ết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHI ỆP 4

1.1 Khái ni ệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp 4

1.2 Các cơ sở lý thuyết 5

1.2.1 Thuyết nhu cầu cầu Maslow (1943) 5

1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) 7

1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzbeg 7

1.2.4 Lý thuyết mong đợi của Victor H Vroom 9

1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) 10

1.3 Mô hình nghiên c ứu 11

1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) 11

1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach 12

1.3.2.1 Nghiên c ứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tr ực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh Thu

và Lê Nguy ễn Đoan Khôi (2014) 12

1.3.2.2 Nghiên c ứu tìm hiểu về niềm tin ở tổ chức tác động đến động cơ và kết quả làm vi ệc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam của Nguyễn Thị Phương Dung (2014) 13

1.3.2.3 Nghiên c ứu tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên t ại công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP.HCM của Nguyễn Thị Thu Trang (2013) 13

1.3.3 Mô hình đề xuất 14

1.3.4 Phát biểu các giả thiết nghiên cứu 19

1.3.5 Thiết kế bảng câu hỏi 20

1.3.5.1 Thông tin các phát bi ểu của người khảo sát: 20

1.3.5.2 Thông tin cá nhân: 20

1.3.6 Mẫu nghiên cứu 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY C Ổ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ KIM CƯƠNG 22

2.1 Gi ới thiệu tổng quan về Công ty 22

2.1.1 Giới thiệu chung 22

2.1.2 Các sứ mệnh của công ty Kim Cương 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 23

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Cương từ 2013 đến 2015 26

2.1.5 Tình hình nhân sự tại Công ty Kim Cương 27

2.2 Th ực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương 29

2.2.1 Yếu tố đặc điểm công việc 29

2.2.2 Yếu tố thu nhập và phúc lợi 30

2.2.3 Yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển 31

2.2.4 Yếu tố điều kiện làm việc 32

2.2.5 Yếu tố phong cách lãnh đạo 33

2.2.6 Yếu tố đồng nghiệp 34

2.2.7 Yếu tố thương hiệu, văn hóa công ty 34

2.3 Trình bày phương pháp phân tích thông tin và kết quả nghiên cứu 35

2.3.1 Thống kê mô tả 35

2.3.2 Kiểm định đánh giá thang đo 38

2.3.2.1 Ki ểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho biến độc lập và biến phụ thuộc 38

2.3.2.2 Phân tích nhân t ố khám phá EFA cho biến độc lập và biến phụ thuộc 39

2.3.2.3 Mô hình nghiên c ứu hiệu chỉnh 41

2.3.2.4 Ki ểm định sự phù hợp của mô hình 43

2.4 Ki ểm định giả thuyết 45

2.5 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính lên mức độ động viên nhân viên 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC C ỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI D ỊCH VỤ KIM CƯƠNG 49

3.1 M ục tiêu phát triển của công ty và cơ sở xây dựng giải pháp 49

3.2 Gi ải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương 50 3.2.1 Giải pháp cho yếu tố thu nhập và phúc lợi 50

3.2.2 Giải pháp cho yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển 52

3.2.3 Giải pháp cho yếu tố phong cách lãnh đạo 53

3.2.4 Giải pháp cho yếu tố điều kiện làm việc 54

3.2.5 Giải pháp cho yếu tố đồng nghiệp 55

3.2.6 Giải pháp cho yếu tố đặc điểm công việc 56

K ẾT LUẬN 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH M ỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH M ỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Thang đo thành phần đặc điểm công việc 15

Bảng 1.2: Thang đo thành phần thu nhập và phúc lợi 15

Bảng 1.3: Thang đo thành phần cơ hội đào tạo và phát triển 16

Bảng 1.4: Thang đo thành phần điều kiện làm việc 16

Bảng 1.5: Thang đo thành phần phong cách lãnh đạo 17

Bảng 1.6: Thang đo thành phần đồng nghiệp 17

Bảng 1.7: Thang đo thành phần thương hiệu, văn hóa công ty 18

Bảng 1.8: Thang đo thành phần đánh giá chung……… 18

Bảng 2.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên công ty Kim Cương 2011 – 2015 28

Bảng 2.2: Chi phí sử dụng lao động của công ty từ 2013 – 2015… …………31

Bảng 2.3: Chi phí đào tạo của công ty từ 2013 – 2015 ………32

Bảng 2.4: Thống kê mô tả các biến phân tích hồi quy 48

Bảng 2.5: Bảng kết quả kiểm định giả thuyết……… …… ……… 46

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow 5

Hình 1.2: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg……… ….9

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức 23

Hình 2.2: Biểu đồ các tỷ số về lợi nhuận 2013 - 2015 26

Hình 2.3: Biểu đồ về cơ cấu vốn 2013 - 2015 27

Hình 2.4: Tình hình nhân sự của Công ty Kim Cương từ 2011 – 2015……… 28

Hình 2.5: Biểu đồ giới tính 35

Hình 2.6: Biểu đồ độ tuổi 36

Hình 2.7: Biểu đồ học vấn 36

Hình 2.8: Biểu đồ chức vụ 37

Hình 2.9: Biểu đồ thời gian công tác 37

Hình 2.10: Biểu đồ thu nhập 38

Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh……….……… 42

M Ở ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và xu

thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt Và những yếu tố cạnh tranh truyền thống như: vốn, nguyên vật liệu, công nghệ… đã trở nên không còn hiệu

quả, mà thay vào đó là một yếu tố mới mang tính quyết định để dành lại vị thế cạnh tranh và giúp công ty tồn tại, phát triển mạnh mẽ đó chính là yếu tố con người

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực trong một công ty Bởi vì nhân sự là nhân tố tạo ra vốn và đề xuất ra những ý tưởng

mới… nhằm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc xây

dựng một đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và có năng lực làm việc là

một việc hết sức phức tạp và tốn kém nhiều thời gian cũng như tâm sức Thực tế cho thấy, khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ say mê tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sẽ sử dụng mọi khả năng của mình để hoàn thành công việc một cách xuất sắc từ đó giúp doanh nghiệp thành công hơn Như vậy, nếu muốn đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp mình thì các nhà quản trị cần phải có những chính sách, giải pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động, tạo ra động lực để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương là một trong

những doanh nghiệp còn non trẻ trong ngành bao bì cũng gặp phải không ít khó khăn khi phải cạnh tranh ngày càng gay gắt về chi phí và chất lượng sản phẩm với các doanh nghiệp khác Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Kim Cương không ổn định, cụ thể: Năm 2013: lãi 2,3 tỷ đồng; Năm 2014: lỗ 2,7 tỷ đồng

và năm 2015: lãi 3 tỷ đồng Bên cạnh đó, Công ty chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm và hiệu quả Trong khi đó, Ban Tổng Giám Đốc công ty

lại chưa có những giải pháp hiệu quả để động viên nhân viên vượt qua giai đoạn đầu khó khăn, dẫn đến mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ngày càng sụt

giảm, từ đó năng suất của người lao động cũng giảm theo Cụ thể, tại Kim Cương

tồn tại nhiều trường hợp nhân viên mới vào làm chuyển công tác sang công ty khác,

một số trường hợp xin thôi việc do công việc không phù hợp…Điều này là một trăn

trở rất lớn và khó khăn cho Ban Tổng Giám Đốc công ty Kim Cương hiện nay Họ luôn bận tâm câu hỏi rằng họ đã thực sự hiểu rõ về người lao động chưa, biết tường

tận các yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên và đâu là những biện pháp khuyến khích nhân viên hiệu quả nhất…

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP

THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ

nghiên cứu của mình, với mong muốn giúp cho Ban Tổng Giám Đốc công ty Kim Cương trong công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên mình nhằm phát huy được năng suất làm việc cao nhất và phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài

của công ty

2 M ục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung vào các nội dung sau:

- Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim

Cương

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty Kim Cương

- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại Công ty Kim Cương

- Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên, thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương

Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty Kim Cương

Phạm vi nghiên cứu: luận văn này được tập trung nghiên cứu và thực hiện tại công ty Kim Cương Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng

01/2016 đến tháng 06/2016

4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn thiện bảng phỏng vấn chính thức

- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định lượng với

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi Sau đó tác giả tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát thông qua phần mềm SPSS

Tác giả kết hợp phân tích định tính và phân tích định lượng để đánh giá tình

trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương, từ đó đề xuất ra các

giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương

5 Ý nghĩa thực tiễn

Các thông tin về các yếu tố động viên nhân viên (ngành sản xuất bao bì nói chung và tại công ty Kim Cương nói riêng) giúp doanh nghiệp có chính sách động viên kịp thời, tạo cho nhân viên làm việc một cách hăng hái và nhiệt tình nhất

Nghiên cứu này cũng sẽ là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu các yếu tố động viên nhân viên

6 K ết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu trình bày những vấn đề liên quan đến mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, thì luận văn được bố cục gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty

Cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương

- Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại

công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

1.1 Khái ni ệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

Hoạt động của con người là hoạt động có mục tiêu, do đó các nhà quản trị luôn cố gắng tìm ra câu trả lời cho câu hỏi tại sao con người lại làm việc Để trả lời được câu hỏi này các nhà quản trị cần phải hiểu rõ khái niệm động lực là gì và làm cách nào để tạo ra động lực cho người lao động Hiện tại có rất nhiều khái niệm về động lực:

- Động lực là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nổ lực để hướng đến mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbins, 1988)

- Động viên theo định nghĩa Gail Carr 2005 mô tả động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng cơ bản các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà điều đó dẫn

dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu

- Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn

hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động lực thúc đẩy hàm ý xu thế hướng tới một kết quả mong muốn, còn sự thỏa mãn là kết quả thực hiện được một cách hoàn hảo (Trần Kim Dung và Lan Vy, 2011)

Như vậy, có thể rút ra rằng động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện

của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực của bản thân để đạt được các mục đích hay một kết quả cụ thể (nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí, những đặc điểm tính cách khác nhau sẽ có

những mục tiêu và động lực khác nhau Và động lực nó cũng có thể thay đổi tùy theo các yếu tố khách quan, do đó tại mỗi thời điểm khác nhau động lực của con

người cũng sẽ khác nhau Chính vì những lí do nêu trên nên động lực của mỗi người

là khác nhau và thay đổi theo thời gian Do vậy các nhà quản trị cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi lao động nhằm tạo ra động lực lao động cho người lao động trong chính doanh nghiệp mình

1.2 Các cơ sở lý thuyết

1.2.1 Thuy ết nhu cầu cầu Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc

nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Theo ông, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới đỉnh,

phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là

một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Ông sắp xếp các nhu cầu theo một

hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng Theo

tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc như sau:

Hình 1.1: H ệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow

(Ngu ồn:Organization Behavior, 2007) [29]

- Nhu c ầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp

cho con người tồn tại và duy trì cuộc sống như: ăn, mặc, ở, đi lại, và một số nhu cầu

cơ bản khác Tại doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản này có thể được đáp ứng thông qua

việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữ ca miễn phí

hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…

- Nhu c ầu an toàn: là các nhu cầu đảm bảo cuộc sống an toàn, an ninh,

không bị đe dọa hay mối nguy hiểm nào về tính mạng, công việc…để đảm bảo cuộc

sống lâu dài của con người Để đáp ứng nhu cầu này cho người lao động, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc của người lao động được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên

- Nhu c ầu xã hội: bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để

được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia

sẻ yêu thương…Để đáp ứng nhu cầu này thì người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của tổ chức…hoặc tổ

chức các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể

- Nhu c ầu được tôn trọng: đây là mong muốn của con người khi nhận được

sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao

Do đó, doanh nghiệp cần phải tôn trọng người lao động về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay thu nhập thỏa đáng thì người lao động cũng muốn được tôn trọng các giá trị của con người Tổ chức cần có những chính sách khen

ngợi, tôn vinh sự thành công của cá nhân một cách phổ biến và rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp những thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Nhu c ầu hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng

tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể chất và trí tuệ Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, đồng thời

tạo ra những cơ hội để đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho người lao động

Nhu cầu con người phát triển từ thấp đến cao và tác động đến hành vi của người lao động Do đó, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được

cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động là gì, từ đó có các biện pháp thích hợp

để thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để giúp người lao động làm việc hăng hái và

hiệu quả hơn và đảm bảo được các mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.2.2 Thuy ết E.R.G của Alderfer (1972)

Năm 1972, sau khi phân tích những mặt hạn chế về tính thực tiễn của thuyết phân cấp các nhu cầu của Maslow, giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ ba nhu cầu cơ bản sau:

- Nhu c ầu tồn tại: là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của

con người Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhu c ầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ tương tác giữa các cá nhân

Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

của Maslow

- Nhu c ầu phát triển: là những đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát

triển cá nhân Nhu cầu nảy bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự

trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) của Maslow

Điều khác biệt ở học thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như

quan điểm của A Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào

đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

1.2.3 Lý thuy ết hai yếu tố của Herzbeg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi

xướng năm 1959, để xây dựng học thuyết này ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên

lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với

thỏa mãn là không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Học thuyết này dựa trên

cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó

có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao

gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được áp dụng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo ra động lực là:

- Nhóm y ếu tố động viên: đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành

đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và

chức năng lao động sự thăng tiến Đây chính là những yếu tố liên quan đến tính chất công việc, nội dung công việc và những phần thưởng Đặc điểm của nhóm này là

nếu được giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn là bất mãn

- Nhóm y ếu tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các mối quan hệ với con người, các điều kiện làm việc…

những yếu tố liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc

phạm vi công việc Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Khi những yếu tố này không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn, có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động vì đôi khí các cá nhân lại xem đó là điều tất nhiên phải có

Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm tắt như sau:

Hình 1.2: Thuy ết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà

quản trị trên hai phương diện sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Do đó, các nhà quản lý không thể mong đợi có được sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Muốn thực sự động viên được nhân viên đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết

thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú

trọng một nhóm nào cả

1.2.4 Lý thuy ết mong đợi của Victor H Vroom

Thuyết mong đợi được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không

nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khi con người làm việc với

một niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng về khả năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó, họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc thường sẽ khả quan hơn Victor Vroom cho rằng người lao động thường kỳ vọng vào những vấn đề sau:

- Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình

- Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc

- Nhà quản trị thực hiện những cam kết về phần thưởng đối với người lao động

Có thể khái quát lý thuyết này theo công thức sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết

- Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối vối người thực hiện công

muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động

với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và

phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty Nhân viên không tự dưng làm việc xuất sắc hơn nếu chỉ tăng lương cao hơn

1.2.5 Thuy ết công bằng của Adams (1963)

Theo thuyết này, John Stacey Adams cho rằng nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ

chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những

gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó,

mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào

hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng,

họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý

cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ

chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì

mục tiêu chung của tổ chức Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống

hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn

trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng

dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh

bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của

mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Ứng dụng thuyết này vào thực tế, nhà quản trị cần lưu ý, khi phải đối mặt với

sự không công bằng, ban đầu người lao động có thể không hài lòng nhưng vẫn chấp

nhận, chịu đựng, nhưng về lâu dài họ sẽ phản ứng để tìm lại sự công bằng cho mình

Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động

về sự công bằng trong tổ chức, không để sự phản ứng xảy ra mới giải quyết hậu

quả

1.3 Mô hình nghiên c ứu

1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)

Năm 1946, Foreman Facts (viện quan hệ lao động New York) đã nghiên cứu đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng nhân viên ngành công nghiệp gồm các yếu tố Sau đó, mô hình này được phổ biến

rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau, trong đó có Kennett S.Kovach Năm 1987, Kovach

đã bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên như sau:

(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và

chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến

(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm

(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết

quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công viêc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến

và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của nhân viên với cấp trên: nhân viên liên tục được tôn trọng

và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện việc xử lý kỷ luật của cấp trên một cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn

của nhân viên

1.3.2 Các nghiên c ứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach

1.3.2.1 Nghiên c ứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tr ực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguy ễn Đoan Khôi (2014)

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nghuyễn Đoan Khôi (2014), nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến và dựa vào mẫu khảo sát với 300 nhân viên trực tiếp sản xuất

tại các công ty thành viên của Lilama thông qua bảng câu hỏi để phát triển thang đo động viên nhân viên Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên tại Lilama

gồm 7 thành phần: (1) Văn hóa doanh nghiệp; (2) Công việc; (3) Cơ hội đào tạo và

phát triển; (4) Điều kiện làm việc; (5) Lương và chế độ phúc lợi; (6) Mối quan hệ

với đồng nghiệp; (7) Mối quan hệ với lãnh đạo Trong đó, yếu tố lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất và yếu nhất là yếu

tố cơ hội đào tạo và phát triển

1.3.2.2 Nghiên c ứu tìm hiểu về niềm tin ở tổ chức tác động đến động cơ và

k ết quả làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam của Nguyễn Thị Phương Dung (2014)

Nghiên cứu được thực hiện với tổng số quan sát là 485 nhân viên khối văn phòng Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân tích thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức của nhân viên về niềm tin ở tổ chức là một biến có vai trò rất

lớn làm tăng kết quả làm việc của nhân viên, và động lực làm việc Đồng thời, nghiên cứu còn đóng góp về mặt lý thuyết là niềm tin có vai trò quan trọng trong

việc góp phần làm tăng kết quả làm việc, niềm tin tác động đến cả động cơ bên trong và bên ngoài Về thực tiễn các nhà quản lý cũng cần phải chú ý, ngoài phần thưởng vật chất thì niềm tin ở tổ chức lại giữ vị thế rất quan trọng Mà việc xây

dựng niềm tin ở tổ chức được thực hiện chủ yếu là do lãnh đạo, quản lý ở tổ chức

1.3.2.3 Nghiên c ứu tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên t ại công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP.HCM của Nguyễn Thị Thu Trang (2013)

Tác giả tiến hành khảo sát 300 nhân viên đang làm việc tại công ty công ích

Quận 10 thông qua bảng câu hỏi và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với 1: hoàn toàn không đồng ý cho đến 5 là hoàn toàn đồng ý cho 43 biến quan sát được chia thành 8 yếu tố sau: (1) Lương bổng và đãi ngộ tài chính; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Điều kiện làm việc; (4) Đặc điểm công việc; (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (6) Phong cách lãnh đạo; (7)Văn hóa công ty; (8) Sự ổn định trong công

việc Và toàn bộ dữ liệu nghiên cứu được sử dụng hỗ trợ của phần mềm SPSS và

MS Excel, đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, việc kiểm định thang

đo thông qua việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha Kết quả của nghiên cứu

cho thấy trong 8 yếu tố được xác định thì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân viên là: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp

quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có

cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam và mô hình này có quan tâm đến các yếu tố cảm xúc của nhân viên, đó chính là mục tiêu nghiên cứu của tác giả

về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương Vì xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc là xu hướng mới và thiết thực, nhà quản lý cần biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân viên và hiểu nhân viên mình hơn Bên cạnh

đó, tác giả cũng tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm với 15 cán bộ quản lý và chuyên viên đang làm việc tại khối văn phòng công ty Kim Cương Trong quá trình trao đổi và làm rõ ý nghĩa của các

biến quan sát cho mười yếu tố gốc, tác giả nhận thấy có khá nhiều ý kiến cho rằng

một số từ ngữ và biến quan sát bị trùng lắp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa,

những biến quan sát này sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo hoặc được sửa đổi cho phù hợp

và dễ hiểu Đồng thời nhóm thảo luận cũng đề nghị tác giả đưa vào mô hình hai yếu

tố “chính sách phúc lợi” và “ văn hóa doanh nghiệp” vì họ cho rằng hai yếu tố này cũng hết sức quan trọng và có ý nghĩa với tình hình tại công ty Kim Cương

Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ và xuất phát từ cơ sở lý thuyết về động viên được trình bày, mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố động viên người lao động cho công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương bao gồm:

(1) Đặc điểm công việc: những yếu tố xung quanh công việc mà nhân viên

thực hiện hằng ngày, bao gồm các biến cụ thể sau:

B ảng 1.1: Thang đo thành phần “đặc điểm công việc”, ký hiệu CV

CV1 Công việc hiện tại phù hợp với tính cách, năng lực của

Anh/Chị CV2 Anh/Chị được giao quyền phù hợp tương ứng với trách

nhiệm trong công việc CV3 Anh/Chị được phân chia công việc hợp lý

CV4 Công việc hiện tại của Anh/Chị rất ổn định

(2) Thu nh ập và phúc lợi: Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý

và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối

với nhân viên trong nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ và Canada, theo nghiên cứu của Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức

thỏa mãn công việc Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình (Nguyễn Hữu Thân, 2006)

B ảng 1.2: Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP

TP1 Mức lương của Anh/Chị hiện nay phù hợp với năng lực

và đóng góp của Anh/Chị vào Công ty TP2 Mức lương hiện nay đảm bảo được cuộc sống hiện tại

của Anh/Chị TP3 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú TP4 Chính sách khen thưởng của Công ty kịp thời, rõ ràng

công khai và minh bạch

TP5 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Công ty

đến Anh/Chị TP6 Chế độ phúc lợi, lương, thưởng của Công ty luôn được

trả đúng hạn và thỏa đáng TP7 Anh/Chị hoàn toàn đồng ý với chính sách phúc lợi của

Công ty

(3) Cơ hội đào tạo và phát triển: bao gồm các chính sách về đào tạo, cơ hội

thăng tiến để phát triển bản thân Thang đo thành phần này, tác giả phát triển từ thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), gồm các biến sau:

B ảng 1.3: Thang đo thành phần “cơ hội đào tạo và phát triển”, ký hiệu DP

DP1 Công ty có chương trình đào tạo và phát triển thường

xuyên và phù hợp với Anh/Chị

DP2 Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay

nghề và nâng cao kỹ năng làm việc

DP3 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng

lực DP4 Anh/Chị biết rõ điều kiện cần để có cơ hội phát triển

trong Công ty

(4) Điều kiện làm việc: chính là môi trường nơi mà người lao động làm

việc, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ công việc, điều kiện vệ sinh an toàn, không bị rủi ro và được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ cần thiết Thang đo này

gồm các biến cụ thể sau:

B ảng 1.4: Thang đo thành phần “điều kiện làm việc”, ký hiệu DK

DK1 Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát,

không độc hại

DK2 Công ty trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao

động nơi làm việc DK3 Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương

tiện làm việc cho Anh/Chị

DK4 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe tốt cho Anh/Chị DK5 Thời gian làm việc hợp lý

(5) Phong cách lãnh đạo: những vấn đề thể hiện mối quan hệ giữa nhân

viên và cấp lãnh đạo Thang đo này gồm các biến cụ thể sau:

B ảng 1.5: Thang đo thành phần “phong cách lãnh đạo”, ký hiệu LD

LD1 Lãnh đạo đối xử một cách công bằng với Anh/Chị

LD2 Lãnh đạo rất thân thiện với Anh/Chị

LD3 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình, kỷ luật

Anh/Chị LD4 Anh/Chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy

trong công việc LD5 Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn của

cấp trên khi cần thiết LD6 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi của Anh/Chị

LD7 Lãnh đạo luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối

với Công ty

(6) Đồng nghiệp: thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong

công ty như sự giúp đỡ, khả năng làm việc đội nhóm, thái độ vui vẻ và thân thiện

với nhau Nhóm yếu tố này gồm các biến cụ thể sau:

B ảng 1.6: Thang đo thành phần “đồng nghiệp”, ký hiệu DN

DN1 Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy và trung thực DN2 Đồng nghiệp phối hợp công việc với Anh/Chị rất tốt DN3 Đồng nghiệp thường xuyên chia sẻ kinh nghiệm và giúp

đỡ Anh/Chị trong công việc cũng như cuộc sống

DN4 Đồng nghiệp vui vẻ, thoải mái, hòa đồng

DN 5 Đồng nghiệp biết cách hợp tác, làm việc nhóm để hoàn

thành tốt công việc

(7) Thương hiệu, văn hóa công ty: thể hiện niềm tự hào của nhân viên khi

họ được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu và được nhiều người biết đến, họ có niềm tin vào tương lai khi được làm việc tại đây và tin vào chất lượng

sản phẩm của Công ty

B ảng 1.7: Thang đo thành phần “thương hiệu, văn hóa công ty”, ký hiệu TV

TV1 Anh/Chị tự hào khi nói về thương hiệu Công ty

TV2 Công ty luôn tạo ra sản phẩm chất lượng cao

TV3 Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững

TV4 Anh/Chị cảm thấy vui mừng khi khách hàng đánh giá

cao văn hóa Công ty TV5 Anh/Chị nhận thấy văn hóa Công ty hiện tại là phù hợp TV6 Anh/Chị yêu thích văn hóa Công ty hiện tại

TV7 Anh/Chị không lo mất việc khi làm việc tại Công ty

TV8 Anh/Chị luôn cảm thấy hào hứng khi làm việc tại Công

ty

(8) Đánh giá chung: thang đo về đánh giá chung (động lực làm việc nói

chung) là biến phụ thuộc được thiết kế gồm 6 biến quan sát như sau:

B ảng 1.8: Thang đo thành phần “đánh giá chung”, ký hiệu ĐG

ĐG1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại ĐG2 Anh/Chị thấy được động viên trong công việc

ĐG3 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

ĐG4 Anh/Chtại Kim Cương ị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích ĐG5 Anh/Chkhích tại Kim Cương ị đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến ĐG6 Chính sách động viên, khuyến khích tại Kim Cương tạo động lực tốt cho Anh/Chị trong công việc

Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như trên, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương như sau:

Hình 1.3: Mô hình nghiên c ứu đề xuất

(Ngu ồn: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả, tháng 11/2016)

Trong đó:

- Biến độc lập trong mô hình gồm 7 yếu tố: (1) Đặc điểm công việc; (2) Thu

nhập và phúc lợi; (3) Cơ hội đào tạo và phát triển; (4) Điều kiện làm việc; (5) Phong cách lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp; (7) Thương hiệu, văn hóa Công ty

- Biến phụ thuộc trong mô hình là: Động lực làm việc của nhân viên

1.3.4 Phát bi ểu các giả thiết nghiên cứu

Với những nghiên cứu trong các phần trên, tác giả đưa ra mô hình nghiên

cứu với các giả thuyết được phát biểu như sau:

- H1: Yếu tố đặc điểm công việc tương quan cùng chiều với mức độ động viên của nhân viên

- H2: Yếu tố thu nhập và phúc lợi tương quan cùng chiều với mức độ động viên của nhân viên

- H3: Yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển tương quan cùng chiều với mức độ động viên của nhân viên

Đặc điểm công việc

- H4: Yếu tố điều kiện làm việc tương quan cùng chiều với mức độ động viên

của nhân viên

- H5: Yếu tố phong cách lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ động viên của nhân viên

- H6: Yếu tố đồng nghiệp tương quan cùng chiều với mức độ động viên của nhân viên

- H7: Yếu tố thương hiệu, văn hóa tương quan cùng chiều với mức độ động viên của nhân viên

1.3.5 Thi ết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi chính thức được sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm 2

phần:

1.3.5.1 Thông tin các phát bi ểu của người khảo sát:

Được thiết kế chủ yếu để thu thập sự đánh giá của nhân viên đối với các yếu

tố ảnh hưởng đến lực làm việc của nhân viên Các câu hỏi được lựa chọn trên cơ sở

mối liên hệ của chúng với nhau trong việc đo lường động lực làm việc của nhân viên Thang đo Liker 5 điểm được dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn với số càng lớn

là càng đồng ý (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý)

1.3.5.2 Thông tin cá nhân:

Nhằm mục đích phân loại, sàn lọc đối tượng khảo sát để phù hợp với mục tiêu và đối tượng nghiên cứu của đề tài Phần này ghi nhận các thông tin liên quan đến đối tượng nghiên cứu bao gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ, thu nhập, vị trí công

việc, thâm niên công tác

1.3.6 M ẫu nghiên cứu

Phương pháp chọn mẫu: mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận

tiện Những người tham gia khảo sát là nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ

phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương Dữ liệu được thu thập thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp hoặc qua email

Cỡ mẫu: áp dụng cách tính cỡ mẫu của phân tích nhân tố EFA để tính cỡ

mẫu cho nghiên cứu Theo đó, cỡ mẫu tối thiểu phải là 5 lần tổng số biến quan sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Trong nghiên cứu này có 40

biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu N = 5 x 40 = 200 mẫu Dựa vào cỡ mẫu tối thiểu tác giả đã gửi 240 bảng câu hỏi khảo sát nhân viên đang làm việc tại Công ty Kim Cương

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, trong đó cũng đã trình bày tóm tắt các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân, các nghiên c ứu của một số tác giả về việc vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach Mô hình này đã được dùng rộng rãi ở nhiều ngành và nhiều

qu ốc gia trên thế giới và được đánh giá là mang lại hiệu quả cao Trên cơ sở lý thuy ết trên, tác giả đã vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) cùng v ới việc thảo luận nhóm và qua một số nghiên cứu định tính đã xác định được 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty cổ

ph ần sản xuất thương mại dịch vụ Kim Cương, bao gồm: (1) Đặc điểm công việc; (2) Thu nh ập và phúc lợi; (3) Cơ hội đào tạo và phát triển; (4) Điều kiện làm việc; (5) Phong cách lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp; (7) Thương hiệu, văn hóa Công ty Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành giới thiệu về thực trạng và phân tích

k ết quản khảo sát về động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

2.1 Gi ới thiệu tổng quan về Công ty

2.1.1 Gi ới thiệu chung

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ

KIM CƯƠNG

Địa chỉ: Lô I-12, Đường CN 13, KCN Tân Bình, Phường Sơn Kỳ, Quận Tân

Phú, TP.HCM

Gi ấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 0303988156 do Sở KH&ĐT

TP.HCM cấp lần đầu ngày 14/07/2005, thay đổi lần thứ 6 ngày 06/05/2015

Ngành ngh ề kinh doanh chính: sản xuất bao bì nhựa, cho thuê kho xưởng,

mua bán vật tư ngành nhựa…

Logo:

2.1.2 Các s ứ mệnh của công ty Kim Cương

Thương hiệu mạnh: là công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản

xuất bao bì mềm, thương hiệu của Kim Cương luôn gắn liền với: năng lực đáp ứng,

chất lượng cao và công nghệ tiên tiến

Khách hàng là tr ọng tâm: khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch

định chính sách và chiến lược Kim Cương luôn phấn đấu để làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng và dịch vụ hoàn hảo

Đổi mới và cải tiến: nghiên cứu để phát triển nhằm tăng giá trị trong hoạt

động của công ty với mục đích tối đa hóa lợi ích của các bên có liên quan

Kinh nghi ệm: là công ty đi đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực bao bì mềm

Kim Cương sở hữu đội ngũ chuyên nghiệp và công nghệ tiên tiến hàng đầu

Phát tri ển cá nhân: luôn tạo môi trường thuận lợi cho mọi cá nhân phát huy

tối đa năng lực Kim Cương thúc đẩy phát triển tri thức, khuyến khích những ý

tưởng mới và thực hiện các ứng dụng sáng tạo

Trách nhi ệm với môi trường và cộng đồng: cam kết gắn chất lượng sản

phẩm, dịch vụ, bảo đảm an toàn sản xuất với trách nhiệm bảo vệ môi trường và

cộng đồng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Công ty Kim Cương

(Ngu ồn: Phòng Hành Chánh – Nhân sự Công ty Kim Cương)

Công ty Kim Cương được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ

phần, cơ cấu tổ chức của công ty như sau:

- Đại hội đồng cổ đông: ĐHĐCĐ gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết,

là cơ quan quyết định cao nhất của công ty ĐHĐCĐ có trách nhiệm thảo luận và

thông qua báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, báo cáo của ban kiểm soát, báo

cáo của HĐQT, kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty

- H ội đồng quản trị: Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty

phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của HĐQT HĐQT là cơ quan có đủ

quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN

TR Ị

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KI ỂM SOÁT

thuộc ĐHĐCĐ Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp, điều lệ, các quy chế

nội bộ của công ty và quyết định của ĐHĐCĐ quy định như: quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm, xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được ĐHĐCĐ thông qua Hiện tại HĐQT

của công ty gồm 3 thành viên: 1 chủ tịch HĐQT và 2 thành viên HĐQT

- Ban ki ểm soát: BKS do ĐHĐCĐ bầu ra, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi

hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty nhằm đảm bảo các lợi ích

hợp pháp của các cổ đông BKS gồm 3 thành viên gồm 1 trưởng BKS và 2 kiểm soát viên

- Ban T ổng Giám Đốc: Ban Tổng Giám Đốc bao gồm 1 Tổng Giám Đốc và

1 Phó Tổng Giám Đốc Ban Tổng Giám Đốc là những người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty, chịu sự giám sát của HĐQT và chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

- Các phòng ban trong công ty: các phòng ban thực hiện các công việc

chức năng nhằm đảm bảo cho việc quản lý, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Ban Tổng Giám Đốc được hiệu quả và đúng pháp luật

* Phòng Hành Chánh:

+ Quản lý ngày, giờ công lao động của công ty

+ Thực hiện các công tác đào tạo, tuyển dụng nhân sự

+ Thực hiện, quản lý các chế độ bảo hiểm và tiền lương

+ Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chánh và con dấu Thực hiện công tác lưu trữ các tài liệu thường và quan trọng

+ Xây dựng lịch làm việc hàng tuần và họp giao ban toàn công ty hàng tháng

*Phòng K ế Toán:

+ Tổ chức hạch toán kinh tế toàn công ty theo quy định của Nhà nước và quy chế công ty

+ Xây dựng kế hoạch tài chính của công ty trong năm, cân đối các nguồn

vốn đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trả nợ ngân hàng

và các nghĩa vụ khác của công ty

+ Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo thống kê, phân tích hoạt động

sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty

+ Ghi chép, phản ánh chính xác kịp thời và có hệ thống diễn biến các nguồn vốn tự có, vốn vay, giải quyết các loại vốn, phục vụ cho việc huy động vật

tư, nguyên liệu, hàng hóa trong sản xuất kinh doanh của công ty

+ Thực hiện quyết toán quý, năm theo quy định đúng tiến độ và giúp Ban

Tổng Giám Đốc công ty nắm tình hình vốn, biết rõ tình hình sản xuất kinh doanh

của công ty

+ Xây dựng quy định về kiểm quỹ tiền mặt

+ Giám sát việc thực hiện công tác kế toán tài chính và thực hiện kế hoạch

về các loại vốn

+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc chỉ đạo các bộ phận có liên quan

thực hiện các chế độ quản lý tài chính của công ty

+ Lập báo cáo thường niên theo quy định Nhà nước

+ Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán – thống kê cho nhân viên phòng

* Phòng kinh doanh:

+ Tổ chức xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn và tổng hợp kế hoạch

sản xuất kinh doanh toàn công ty Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty

+ Xây dựng kế hoạch, chính sách chăm sóc khách hàng và bạn hàng, quản

lý công nợ của khách hàng

* Phòng s ản xuất:

+ Tổ chức điều độ sản xuất, lên kế hoạch sản xuất hàng ngày, tuần, tháng

của công ty theo đúng thời gian quy định

+ Triển khai các phương pháp sản xuất, sản xuất thử sản phẩm mới

+ Theo dõi kết hợp với phòng nghiệp vụ tổ chức thống kê quá trình sản

xuất

+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc kế hoạch, bố trí sản xuất, bố trí lao động và năng suất lao động

* Phòng k ế hoạch vật tư:

+ Xây dựng kế hoạch sử dụng vật tư hàng tháng, quý, năm

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp, đơn vị gia công, so sánh và

đề xuất lựa chọn

+ Quản lý hợp đồng kinh tế, hàng hóa vật tư, xuất nhập khẩu

2.1.4 K ết quả hoạt động kinh doanh của Kim Cương từ 2013 đến 2015

Trong 3 năm hoạt động kinh doanh gần đây, tình hình kinh doanh của Kim Cương không ổn định tăng giảm không theo xu hướng chung, cụ thể từ 2013 –

2014, lợi nhuận sau thuế từ 2,3 tỷ đồng giảm xuống lỗ 2,7 tỷ đồng trong khi doanh thu giữa 2 năm tăng 24% Nhưng tình hình kinh doanh năm 2015 lại có khởi sắc trở

lại, cụ thể năm 2015 Kim Cương đạt lợi nhuận sau thuế là 3 tỷ đồng trong khi doanh thu giảm 29% so với cùng kỳ

Hình 2.2: Bi ểu đồ các tỷ số về lợi nhuận 2013 – 2015

(Ngu ồn: Báo cáo tài chính công ty Kim Cương 2013 – 2015)

Do tình hình kinh doanh, lợi nhuận sau thuế qua các năm không ổn định dẫn đến các chỉ số về lợi nhuận của Kim Cương giai đoạn 2013 – 2015 cũng không ổn định, đặc biệt là năm 2014 các chỉ số lợi nhuận đều không tốt, cụ thể ROA, ROE,

ROS lần lượt là -2,18%; -9,81% và -1,28% Nhưng đến thời điểm 2015, Kim Cương

đã có những chuyển biến tích cực, các chỉ số dần chuyển biến tốt trở lại cụ thể ROA

là 2,66%; ROE là 9,9% và ROS là 1,98%

Hình 2.3: Bi ểu đồ cơ cấu vốn 2013 – 2015

(Ngu ồn: Báo cáo tài chính công ty Kim Cương 2013 – 2015)

Còn xét về cơ cấu vốn, giai đoạn 2013 – 2015, Kim Cương đang trên xu hướng giảm các khoản nợ qua các năm, cụ thể chỉ số nợ/tổng tài sản của Kim Cương từ 2013 là: 74,37% giảm còn 64,90% tại năm 2015 Kết hợp với kết quả kinh doanh của Kim Cương 2015 thì chứng tỏ Kim Cương đang sử dụng vốn khá

tốt

2.1.5 Tình hình nhân s ự tại Công ty Kim Cương

Để đáp ứng nhu cầu phát triển cũng như mở rộng sản xuất của mình, trong

10 năm qua tình hình nhân sự của Kim Cương qua các năm có xu hướng tăng dần

một cách rõ rệt So với con số 56 nhân viên vào năm đầu thành lập thì hiện nay số lượng nhân sự của Kim Cương là 249 lao động vào năm 2015 và trong đó có 185 lao động là lao động trực tiếp và 64 lao động gián tiếp

Hình 2.4: Tình hình nhân s ự của công ty Kim Cương từ 2011 – 2015

(Ngu ồn: Phòng Hành Chánh – Nhân sự công ty Kim Cương)

Do đặc thù Kim Cương là công ty sản xuất nên lực lượng lao động trực tiếp

chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động của Kim Cương Vì chủ yếu là lao động phổ thông cũng là một trong những nguyên nhân chính trong sự biến động nhân sự của Kim Cương, số lượng công nhân phổ thông thôi việc và xin việc vào Kim Cương diễn ra rất thường xuyên

Để thấy rõ hơn về sự biến động nhân sự tại công ty Kim Cương trong thời gian qua, tác giả có trình bày số liệu về tỷ lệ thôi việc của nhân viên trong những năm gần đây cụ thể như sau:

B ảng 2.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên công ty Kim Cương 2011 -2015

(Ngu ồn: Phòng Hành Chánh – Nhân sự công ty Kim Cương)

Dựa vào số liệu trên cho thấy tình hình lao động xin thôi việc ở Kim Cương

có xu hướng ngày càng tăng cao từ tỷ lệ 19.56% ở năm 2011 đến năm 2019 con số này tăng lên 39.87% cho thấy lao động tại Kim Cương không ổn định, lao động ra

vào rất thường xuyên dẫn đến sự khó khăn trong việc đào tạo cũng như phát huy tối

đa năng lực của người lao động Ngoài việc không có sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và công ty còn phát sinh thêm chi phí tuyển dụng hàng năm để duy trì lực lượng lao động đảm bảo sản xuất ổn định, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

2.2 Th ực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương

Để biết được thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Kim Cương, tác giả đi sâu phân tích thực trạng của 7 yếu tố tạo động lực tại Kim Cương bằng việc kết hợp giữa kết quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp tác giả thu

thập được trong quá trình nghiên cứu

2.2.1 Y ếu tố đặc điểm công việc

Theo bảng thống kê mô tả được trình bảy ở Phụ lục 2, điểm trung bình của

yếu tố đặc “Điểm công việc” đạt 3.99 Điểm số này cho thấy nhân viên Công ty Kim Cương cảm thấy tương đối hài lòng với công việc mà họ đảm nhận Thực trạng

yếu tố “Đặc điểm công việc” tại Công ty Kim Cương như sau:

Công việc hiện tại tại công ty Kim Cương chủ yếu là công việc liên quan đến công tác sản xuất, in các loại bao bì mềm Nhân viên công ty Kim Cương được bố trí công việc theo vị trí mà họ ứng tuyển, trong quá trình làm việc thì cấp trên sẽ xem xét và đánh giá để bố trí công việc cũng như đề xuất thăng chức khi công ty có nhu cầu ở các vị trí cao hơn

Khi giao việc cho các nhân viên trực tiếp hoặc nhân viên cấp phòng chưa kèm theo trách nhiệm và quyền hạn tại vị trí công việc cụ thể

Đặc thù là công ty sản xuất nên công ty có những chính sách nghiêm ngặc để đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra một cách liên tục Trong số đó, có quy định nhân viên văn phòng không được truy cập Internet trong giờ làm việc

Qua phân tích yếu tố đặc điểm công việc tại công ty Kim Cương, bên ảnh

những điểm tốt tác giả cũng nhận thấy một số hạn chế như sau:

+ Chưa nêu được trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí công việc để người lao động có thể chủ động hơn trong công việc mà mình đang đảm nhận

+ Việc ghi nhận kết quả cũng như thành tích của nhân viên không mang tính

kịp thời mà chỉ thực hiện theo định kì của công ty

+ Một số chính sách kỷ luật cũng như bảo mật công ty còn chưa phù hợp với

từng vị trí công việc

2.2.2 Y ếu tố thu nhập và phúc lợi

Theo bảng thống kê mô tả được trình bảy ở Phụ lục 2, yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” được nhân viên đánh giá là ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ ớ

mức khá (4.00 điểm) và được xem là yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong tất cả các yếu tố của đề tài nghiên cứu Cụ thể thực

trạng yếu tố thu nhập và phúc lợi tại công ty Kim Cương như sau:

Công ty Kim Cương đang thực hiện việc trả lương theo ngày công, dẫn đến tình trạng người lao động chưa làm việc hết năng suất lao động nhằm mục đích kéo dài ngày công để nhận lương tăng ca

Các chế độ BHXH, và phúc lợi của người lao động, công ty hiện thực hiện theo chế độ mức đóng tối thiểu theo quy định của nhà nước là 3.500.000 đồng/tháng/người Bên cạnh đó còn có một số chính sách phúc lợi khác cho người lao động như sau: số ngày nghỉ phép của 1 lao động trong năm là 12 ngày và không được cộng dồn sang năm tiếp theo, nếu người lao động làm liên tục 2 năm sẽ được

cộng thêm 1 ngày phép cho phép năm; đối với lao động trực tiếp còn có phụ cấp ăn trưa mỗi người là 650.000 đồng/tháng và được thưởng vào các dịp lễ lớn như: tết dương lịch, 30/04, 01/05 và 02/09…

Hàng năm, nguồn ngân sách cho chế độ nghỉ mát được quy thành tiền mặt để thưởng cho người lao động và không tổ chức các chuyến du lịch tham quan cụ thể Các chính sách thưởng lương tháng 13 được thực hiện vào kết quả của kỳ đánh giá nhân viên vào cuối năm Việc thưởng lương tháng 13 hàng năm có thể được tóm tắt như sau:

+ Lao động đươc đánh giá loại A: lương tháng 13 = 1 tháng lương theo hợp đồng lao động

+ Lao động được đánh giá loại B: lương tháng 13 = 0,75 tháng lương theo

giữ lương của nhân viên

B ảng 2.2: Chi phí sử dụng lao động của công ty từ 2013 - 2015

Thu nhập bình quân của 1 lao động (triệu

Chi phí sử dụng lao động (triệu đồng/năm) 20,975 28,394 23,039

(Ngu ồn: Báo cáo phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 2013 – 2015)

Ngoài những điểm tốt trong chính sách thu nhập và phúc lợi đối với nhân viên của Công ty Kim Cương thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế như sau:

+ Các chính sách chỉ chăm lo đến đời sống vật chất mà chưa thể hiện được

sự quan tâm về mặt tinh thần cũng như thể hiện sự quan tâm của công ty đối với gia đình người lao động

+ Các chính sách khen thưởng chỉ mang tính chất định kỳ mà chưa thể hiện tính kịp thời của các chính sách đối với việc khen thưởng người lao động

+ Chính sách trả lương chưa tạo được sự gắn kết giữa sự phát triển của công

ty với sự phát triển của chính bản thân người lao động

2.2.3 Y ếu tố cơ hội đào tạo và phát triển

Theo bảng thống kê mô tả được trình bảy ở Phụ lục 2, điểm trung bình của

yếu tố đặc “Cơ hội đào tạo và phát triển” đạt 3.96 Điểm số này cho thấy nhân viên Công ty Kim Cương cảm thấy mức độ hài lòng với các chính sách về đào tạo và phát triển của công ty là trên trung bình

Công ty Kim Cương tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên bằng cách ưu tiên tuyển dụng cũng như cân nhắc vào các vị trí chủ chốt là nội bộ trước khi tuyển bên ngoài