Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online ở công ty VNG đến năm 2020

HỒ CHÍ MINH NGUYỄN LÊ THƯ BẢO CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GAME ONLINE Ở CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Hướng nghề nghiệp Mã Số

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ THƯ BẢO

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GAME ONLINE Ở CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ THƯ BẢO

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GAME ONLINE Ở CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Hướng nghề nghiệp

Mã Số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS PHẠM XUÂN LAN

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình luận văn nào trước đây

Tác giả NGUYỄN LÊ THƯ BẢO

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 4

1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 5

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược 5

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 6

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 6

1.2.2 Phân tích môi trường ngành và môi trường cạnh tranh 8

1.2.3 Nhóm chiến lược trong ngành 10

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP 11

1.3.1 Khái niệm nguồn lực và các khả năng tiềm tàng 11

1.3.2 Khái niệm năng lực cốt lõi 13

1.3.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh 13

1.3.4 Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh 14

1.4 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 16

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi – EFE 16

1.4.2 Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE 17

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM 18

1.4.4 Ma trận SWOT 19

1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM 19

1.5 NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 20

1.5.1 Ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh 20

1.5.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME ONLINE CỦA CÔNG TY VNG 25

2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME ONLINE CỦA VNG 25

2.1.1 Khái quát về sản phẩm game online 25

2.1.2 Doanh số sản phẩm game online của VNG 25

2.1.3 Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM của VNG 28

2.1.4 Doanh thu trung bình mỗi tháng của các sản phẩm game online chủ chốt của VNG qua các năm 28

2.1.5 Lượng người chơi ở cùng một thời điểm (CCU – Concurrent Users) qua các năm của một số sản phẩm game online của VNG 29

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh đối với sản phẩm game online của VNG

30

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong tác động đến cạnh tranh sản phẩm game

online của VNG 43

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GAME ONLINE CỦA CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020 54

3.1 Mục tiêu chiến lược cho sản phẩm game online của VNG 54

3.1.1 Mục tiêu dài hạn 54

3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn 54

3.1.3 Dự đoán về môi trường kinh doanh trong giai đoạn 2015 - 2020 54

3.2 Xác định khách hàng mục tiêu và nhu cầu về sản phẩm game online của VNG 55

3.2.1 Xác định khách hàng mục tiêu 55

3.2.2 Xác định nhu cầu khách hàng về sản phẩm game online 55

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online của VNG 56

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 56

3.3.2 Xây dựng ma trận QSPM – lựa chọn chiến lược 59

3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 65

3.4.1 Giải pháp chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm game online trên điện thoại 65

3.4.2 Giải pháp cho chiến lược khác biệt hóa với chi phí hợp lý 65

3.4.3 Giải pháp cho chiến lược đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển 68

3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao 68 KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 74

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CCU Concurrent Users: Số người chơi trong cùng một thời

điểm CSM Cyber Station Manager: Chương trình quản lý phòng

máy

GDP Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội

Ma trận EFE External Factor Evaluation Matrix: Ma trận các yếu

Ma trận QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng R&D Research and Development: Nghiên cứu và phát triển

sản phẩm

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

Trang

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 19

Bảng 2.1: Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM của VNG 28

Bảng 2.2: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 8 năm qua 31

Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu về quyết định lựa chọn sản phẩm game online. 36

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với sản phẩm game online Việt Nam tại VNG 42

Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của sản phẩm game online của VNG 43

Bảng 2.6: Ma trận yếu tố bên trong (IFE) của VNG đối với sản phẩm game online 48

Bảng 3.1: Ma trận SWOT đối với sản phẩm game online của VNG 57

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S – O đối với sản phẩm game online tại VNG 59

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S – T đối với sản phẩm game online tại VNG 61

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W - O đối với sản phẩm game online tại VNG 62

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W - T đối với sản phẩm game online tại VNG 63

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1: Tổng quát về quá trình quản trị chiến lược (Nguyễn Hữu Lam, 2007) 5

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 8

Hình 1.3: Chuỗi dây chuyền giá trị của doanh nghiệp 14

Hình 1.4: Các loại tiềm lực thành công (Rudolf Grunig, 2003) 16

Hình 2.1: Doanh thu ngành game online Việt Nam từ 2009 – 2014 26

Hình 2.2: Báo cáo doanh thu sản phẩm game tại VNG giai đoạn 2009 – 2013 27

Hình 2.3: Doanh thu trung bình hàng tháng của một số game online chủ chốt của VNG trong giai đoạn 2010 – 2014 29

Hình 2.4: CCU trung bình của một số sản phẩm game online của VNG trong giai đoạn 2010 - 2014 30

Hình 2.5: Doanh thu sản phẩm game online của VNG và các công ty đối thủ từ 2010 – 2014 (Đơn vị tính: tỷ VNĐ) 38

Hình 2.6: Tốc độ tăng trưởng sản phẩm game online của VNG và các công ty đối thủ từ 2010 – 2014 (Đơn vị tính: %) 38

Hình 2.7: Thị phần game online của VNG trong thị trưởng game online Việt Nam giai đoạn 2009 – 2014 (Đơn vị tính: %) 39

Hình 2.8: Biểu đồ nhóm chiến lược của VNG đối với sản phẩm game online 40

Hình 2.9: Mô hình chuỗi giá trị sản phẩm game online của VNG 51

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Cho đến thời điểm hiện tại, Việt Nam luôn được thế giới đánh giá là một trong những quốc gia có số người sử dụng Internet tăng nhanh nhất hằng năm Tốc độ tăng trưởng bình quân 172%/năm và luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ngay cả những giai đoạn khó khăn của nền kinh tế trong nước và thế giới Internet đã góp phần tạo lập cộng đồng, thúc đẩy hoạt động tổ chức xã hội, nâng cao năng lực sản xuất và thương mại, tạo ra nhiều của cải vật chất trong xã hội và nâng cao đời sống người dân Internet còn là sân chơi bổ ích, một kênh giải trí hấp dẫn với nhiều ứng dụng phục vụ người dùng Năm 2013, mức doanh thu của dịch vụ, nội dung Internet lên tới 20.400 tỷ đồng Đây là cơ hội mở, tiềm năng lớn và nguồn thu hấp dẫn để các doanh nghiệp tham gia Cùng với sự phát triển vũ bão của Internet, Việt Nam hiện

là một thị trường game online đang phát triển với tốc độ rất cao cùng mức lợi nhuận khổng lồ Với lợi thế là người đi tiên phong khi phát hành game online có bản quyền đầu tiên tại Việt Nam, VNG là một thương hiệu lớn về phát hành game Hầu hết những game của công ty phát hành đều mang lại lợi nhuận cao Phát hành game online cũng chính là nguồn thu chủ đạo của VNG trong suốt thời gian qua khi doanh thu từ game online luôn chiếm tỷ lệ 75% - 80% trên tổng doanh thu của công

ty Tuy nhiên, trong 3 năm gần đây, VNG đã không còn duy trì được vị trí dẫn đầu của mình trong ngành game khi lợi nhuận sụt giảm đến 75% và để lại cơ hội cho những công ty như Garena lên ngôi Theo số liệu mà VNG đề cập tại Đại hội cổ đông thường niên thì lợi nhuận sau thuế năm 2013 của riêng công ty mẹ chỉ đạt 186

tỷ đồng, giảm tới 75% so với kết quả 742 tỷ đồng của năm 2012 Việc doanh thu đi ngang nhiều năm liền cho thấy công ty đang gặp thách thức trong việc tìm kiếm nguồn thu mới

Từ vấn đề lợi nhuận giảm và doanh thu không tăng xuất phát từ sự sụt giảm lợi nhuận của sản phẩm game online, tác giả đã làm cuộc phỏng vấn các quản lý của những sản phẩm game online chủ chốt của công ty để khám phá nguyên nhân dẫn đến tình trạng sụt giảm trên Kết quả cho biết có các nguyên nhân sau: (1) chưa có

sự đột phá trong những sản phẩm khi các sản phẩm game online đang và sắp phát hành hầu như giống nhau cả về thể loại lẫn nội dung, (2) chất lượng sản phẩm hoàn toàn phụ thuộc nhà cung cấp nên khi có lỗi xảy ra thì VNG hoàn toàn thụ động trong việc xử lý, (3) chưa xây dựng kế hoạch cạnh tranh tốt để đối phó với những đối thủ mới xuất hiện trong thị trường như Garena, các công ty phát hành nhỏ lẻ mới gia nhập vào thị trường Như vậy nếu tình trạng đề cập bên trên tiếp tục diễn ra thì doanh thu và lợi nhuận của sản phẩm game online nói riêng và của VNG sụt giảm mạnh là điều tất yếu Điều này sẽ kéo theo hệ lụy khiến cho các mảng khác VNG đang đầu tư mạnh như Zing, Zalo cũng bị ảnh hưởng theo Điều này có thể dẫn đến thị phần của VNG sẽ ngày càng thu hẹp và không thể đạt được mục tiêu là trở thành công ty Internet đứng đầu tại Việt Nam Do đó vấn đề lớn đặt ra là làm sao để phát triển sản phẩm game online thực sự xứng tầm là một công ty kinh doanh dịch vụ giải trí trực tuyến lớn nhất Việt Nam Từ những lý do trên, tác giả chọn đề

tài: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online

của công ty VNG đến năm 2020” Với đề tài này, tác giả tin sẽ giúp VNG nâng

cao năng lực cạnh tranh nhằm phát triển sản phẩm game online trong giai đoạn

2014 – 2020 để khẳng định được vị trí là công ty công nghệ lớn ở Việt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online của công ty VNG đến năm 2020

Mục tiêu cụ thể:

- Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm game online của công ty VNG

- Kiến nghị giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online của công ty VNG đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online của công ty VNG đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu là sản phẩm game online ở VNG

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định lượng bao gồm:

 Xử lý dữ liệu thứ cấp: các báo cáo hoạt động kinh doanh của sản phẩm game online tại VNG để chuẩn đoán vấn đề cũng như khám phá ra điểm mạnh và điểm hạn chế của sản phẩm

 Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát khách hàng và nhân viên để khám phá nhu cầu, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu từ đó xác định thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu của sản phẩm game online ở VNG

- Nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn trực tiếp các cấp lãnh đạo và nhân viên VNG để tìm ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm game online tại VNG Bên cạnh đó thu thập từ các thông tin thứ cấp báo cáo, tạp chí và các nghiên cứu sẵn có giúp xác định yếu tố môi trường bên ngoài của VNG tìm

ra cơ hội và nguy cơ cho sản phẩm game online, cũng như yếu tố thuộc môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu và ứng dụng lý thuyết chiến lược để tìm ra chiến lược tối ưu nhất cho sản phẩm game online

5 Kết cấu luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về thiết lập cạnh tranh cho sản phẩm

Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh đối với sản phẩm game

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH

Chương 1 sẽ trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết xây dựng chiến lược cạnh tranh bao gồm giới thiệu về quản trị chiến lược, các bước của quá trình hoạch định chiến lược, các cấp độ chiến lược và mô hình phân tích lợi thế cạnh tranh Đây chính là nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online của VNG

1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Theo Quinn (được trích dẫn bởi Lê Thế Giới và các cộng sự, 2007), “chiến lược

là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”

Johnson và Schole định nghĩa (được trích dẫn bởi Lê Thế Giới và các cộng sự, 2007): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”

Có thể hiểu chiến lược một cách đơn giản “là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của

tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam và các cộng sự, 2011)

Như vậy, một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

(1) Xác định chính xác mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Michael E.Porter: “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược

Nhờ vào quy trình quản trị chiến lược mà doanh nghiệp có thể dự báo tương lai

để nắm bắt và tận dụng cơ hội cũng như khắc phục và hạn chế tối đa tác động của nguy cơ Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược sẽ có khả năng đưa ra những quyết định chủ động đối với sự thay đổi của môi trường Với một mô hình quản trị chiến lược khoa học, doanh nghiệp có thể xác định được lợi thế cạnh tranh, phối hợp chặt chẽ và thống nhất các nguồn lực hiệu quả cũng như đưa ra được một chiến lược tốt nhất Fred David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như sau:

Hình 1.1: Tổng quát về quá trình quản trị chiến lược

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2007

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong

Xác định các mục tiêu chiến lược

và đạt tới sự hội nhập

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Môi trường của một tổ chức bao gồm 3 loại là môi trường vĩ mô, môi trường vi

mô và môi trường nội bộ (Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng & Phạm Xuân Lan, 2011) Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Quản trị chiến lược để vận dụng và phát huy điểm mạnh, hạn chế và khắc phục điểm yếu khi khai thác cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Vì môi trường vĩ mô tác động đến tất cả các ngành kinh doanh, phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được doanh nghiệp đang trực diện với vấn đề

gì Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường lựa chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bao gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế Các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích và dự báo biến động của từng yếu

tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa

1.2.1.2 Yếu tố văn hóa - xã hội

Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng…có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ

có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

1.2.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật

Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân

tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Các chính sách

đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu…tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, khí hậu Các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên

có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp

và đánh giá của các cơ quan chuyên môn và đưa ra những quyết định nhằm sừ dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, khai thác lợi thế điều kiện tự nhiên cũng như bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường

do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

1.2.1.5 Yếu tố công nghệ

Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

1.2.1.6 Yếu tố môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phân đoạn nhân khẩu học cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của

nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa

1.2.2 Phân tích môi trường ngành và môi trường cạnh tranh

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh nằm bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Nhà quản trị chiến lược nổi tiếng Michael Porter đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành

(1) Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

đó có thể giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích hợp

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter, 1998

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào số lượng công ty lớn, tốc

độ tăng trưởng của thị trường, cơ cấu chi phí cố định cao và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và các thông tin về đối thủ cung cấp cho doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự nhằm hỗ trợ quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả nhất

1.2.2.2 Khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng thể hiện chủ yếu dưới hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có giá hoặc chất lượng tốt hơn Để xác định khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu và phân tích các đặc tính của khách hàng thông qua các yếu tố như yếu tố mang tính điạ lý, yếu tố mang tính xã hội, dân số; hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các yếu tố như yếu tố thuộc về tâm lý, yếu tố mang tính hành vi tiêu dùng

độ dịch vụ đi kèm Vì thế, doanh nghiệp cần tìm nhiều nhà cung ứng, tránh lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng

- Cộng đồng tài chính: Để không phụ thuộc nhiều vào một loại hình huy động vốn, doanh nghiệp cần có một cơ cấu vốn hợp lý

- Nguồn lao động: Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần

có một chính sách đào tạo và tuyển dụng hợp lý để thu hút nhân tài, chủ động nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn

nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

Các biện pháp chủ yếu tạo rào cản gia nhập ngành bao gồm:

- Duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn

- Đa dạng hóa sản phẩm

- Tạo ra nguồn tài chính lớn

- Khả năng chuyển đổi mặt hàng cao

- Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

- Ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu

so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào đó là các nhân tố về giá, chất lượng Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc cách mạng công nghệ Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩm thay thể để có các biện pháp dự phòng

1.2.3 Nhóm chiến lược trong ngành

Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục

vụ khách hàng, chính sách định giá, và chính sách quảng cáo Như thế, trong hầu hết các ngành sẽ phát sinh các nhóm chiến lược, trong đó các công ty sẽ theo đuổi các chiến lược chung tương tự nhau Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường Một ngành chỉ có một nhóm chiến lược khi các công ty theo đuổi những chiến lược chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị trường tương tự nhau Ngành cũng có thể có rất

nhiều nhóm chiến lược nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất khác biệt và vị thế thị trường khác nhau

Để xây dựng bản đồ nhóm chiến lược và xác định nhóm chiến lược mà công ty tham gia gồm các bước sau:

- Nhận diện các đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành, dựa trên các biến số chủ yếu như giá hay chất lượng, phạm vi địa lý mà các doanh nghiệp đang hoạt động mức độ hội nhập dọc, sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả), mức độ cung cấp dịch vụ…

- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt

- Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, sao cho các vòng tròn tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành

Hàm ý của nhóm chiến lược:

- Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các đối thủ theo đuổi cùng một chiến lược trong nhóm chiến lược của nó

- Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có một vị trí khác nhau tương ứng với mỗi một lực lượng trong số năm lực lượng cạnh tranh của Porter, bởi

vì như đã thảo luận, năm lực lượng tác động đến công ty theo những cách thức khác nhau Nói cách khác, rủi ro nhập cuộc mới bởi những người cạnh tranh tiềm tàng, và mức độ ganh đua giữa các công ty trong một nhóm, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của nhà cung cấp

và lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế có thể hoàn toàn biến đổi về cường độ giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành Nó bao gồm cả rào cản gia nhập và rời khỏi nhóm hiện tại

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1 Khái niệm nguồn lực và các khả năng tiềm tàng

1.3.1.1 Nguồn lực

Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải (2007) định nghĩa các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật

chất, tài chính của công ty Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình có thể thấy được như cơ sở vật chất, tài chính, công nghệ

kỹ thuật Nguồn lực vô hình gồm danh tiếng, khả năng cải tiến và nhân sự

- Các nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính, nhưng thực tế các báo cáo này không quan tâm đến các các nguồn vô hình Do đó, nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty nói chung không được phản ánh đầy đủ trong các báo cáo tài chính

- Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn

vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn Có nhiều bằng chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình Bởi vì các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt hơn các nguồn hữu hình Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhận ra, càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo đó

là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được Thách thức đối với những người làm quyết định là làm sao hiểu được giá trị chiến lược của các nguồn lực vô hình và hữu hình

kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong

tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty

1.3.2 Khái niệm năng lực cốt lõi

Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Để một năng lực tiềm tàng trở thành một năng lực cốt lõi, nó phải đạt các tiêu chí sau (VRIN):

(1) Có giá trị: Nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các cơ hội để tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đe dọa của môi trường

(2) Hiếm: Nó được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh tiềm tàng

(3) Chi phí đắt cho việc bắt chước: Nó được tạo ra trong những điều kiện lịch sử độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phối hợp phức tạp của nhiều yếu

tố vì vậy các nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước

(4) Không có khả năng thay thế: Nó không có khả năng thay thế, chẳng hạn như những kiến thức đặc biệt của một công ty hoặc những quan hệ dựa trên nền tảng tin cậy

1.3.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Theo Michael E Porter (1985), lợi thế cạnh tranh có thể được hiểu là các đặc điểm của sản phẩm mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số đặc tính ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp Có hai loại lợi thế cạnh tranh là lợi thế về chi phí và khác biệt hóa

 Lợi thế chi phí có được khi chi phí hoạt động giá trị của doanh nghiệp thấp hơn đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp có được lợi thế chi phí bằng cách kiểm soát các yếu tố tác động đến chi phí (quy mô, việc học hỏi, hiệu ứng của mức

sử dụng năng lực sản xuất, các liên kết, các mối quan hệ, những chính sách

tùy nghi, vị trí, thu mua) hoặc định hình lại chuỗi giá trị Lợi thế này thường được xem như là nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Khác biệt hóa xuất phát từ chuỗi giá trị của doanh nghiệp Các yếu tố tác động sự độc nhất bao gồm lựa chọn chính sách đưa đến khác biệt hóa trong đặc tính sản phẩm, dịch vụ cung cấp, hoạt động triển khai, chất lượng yếu tố thu mua ; các liên kết trong chuỗi giá trị và kênh phân phối; lựa chọn thời điểm; sự tương quan qua lại; tích hợp; quy mô; các yếu tố mang tính thể chế Lợi thế này cho phép thị trường chấp mức giá cao hơn đối thủ

1.3.4 Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh

1.3.4.1 Mô hình chuỗi giá trị

Michael Porter đã đưa ra khái niệm chuỗi giá trị là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm, gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Hoạt động

đầu vào Vận hành

Hoạt động đầu ra

Marketing

và bán hàng

Hình 1.3: Chuỗi dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: Michael Porter, 1985

 Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động chủ yếu là những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu

ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục phân chia cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ

 Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này

mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của công ty

- Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường Vị thế mạnh trong thị trường đạt được thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, quảng cáo hiệu quả, có lợi thế dài hạn về giá

- Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình như các yếu tố công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực, thương hiệu, hình ảnh của doanh nghiệp, văn hóa công ty, nhãn hiệu, khả năng cải tiến

Các tiềm lực thành công không hoạt động độc lập mà tương tác lẫn nhau Các loại tiềm lực thành công khác nhau cũng có thể đóng góp rõ rệt cho hai loại chiến lược quan trọng nhất: vị thế thị trường mục tiêu thường xác định trong chiến lược

Vấn đề chính của chiến lược công ty

= chiều ảnh hưởng

= loại tiềm lực thành công

Lợi thế cạnh tranh dài hạn về

II B nguồn lực

Vị thế mạnh trong các

thị trường hấp dẫn I

Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong

phối thức thị trường IIA Vấn đề

chính của các chiến lược kinh doanh

công ty, lợi thế cạnh tranh cần thiết để đạt được vị thế này ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực thường xác định trong chiến lược kinh doanh

Hình 1.4: Các loại tiềm lực thành công

Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kühn, 2002

1.4 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Có 3 bước để xây dựng được chiến lược cạnh (Fred R David, 2011):

- Bước 1: Phân tích các thông tin từ ma trận yếu tố bên trong (IFE - internal factor evaluation), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - external factor evaluation), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix)

- Bước 2: Kết hợp yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành chiến lược mang tính khả thi thông qua ma trận SWOT

- Bước 3: Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược khả thi

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi – EFE

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công được nhận diện của doanh nghiệp và

ngành kinh doanh Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4

là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

 Nếu tổng số điểm là 2.5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

1.4.2 Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE

 Bước 1: Liệt kê từ 10 – 20 yếu tố thành công then chốt, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu được xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm và không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

 Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số điểm trên 2.5 điểm, doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM

Xây dựng ma trận CPM (Fred R David, 2011) để đánh giá và so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành Qua đó doanh nghiệp nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước

 Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.4 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT (Fred R David, 2011) là một công cụ rất hiệu quả để xác định các ưu điểm, khuyết điểm của một tổ chức, các cơ hội để phát triển và cả thách thức, nguy cơ mà tổ chức đó sẽ phải đương đầu Thực hiện phân tích SWOT giúp chúng

ta tập trung các hoạt động của chúng ta vào những lĩnh vực mà chúng ta đang có lợi thế và nắm bắt được các cơ hội mà chúng ta có được

Những điểm mạnh (S)

S1, S2, S3 : Liệt kê những

điểm mạnh

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Vượt qua những bất trắc bằng việc tận dụng các điểm mạnh Những điểm yếu (W)

W1, W2, W3 : Liệt kê

những điểm yếu

Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Tối thiểu hóa những điểm yếu

và tránh khỏi các mối đe dọa

Nguồn: Fred R David, 2011

1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM

Ma trận QSPM (Fred R David, 2011) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

 Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

 Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với

số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

 Bước 6 Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

1.5 NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHỌN LỰA

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.5.1 Ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh

1.5.1.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hay dịch vụ.Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc thiết kế những đặc tính (giá thấp, chất lượng tốt, kiểu dáng, chủng loại đa dạng ) của một sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ

sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu Trên thực

tế, nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp nhưng có sự khác biệt lớn về sản phẩm Trong khi đó, các công ty khác cố gắng tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác không thể có được

1.5.1.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

Quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó là quyết định cơ bản ở tất cả các công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Để có quyết định đó, công ty cần thực hiện phân khúc thị trường Phân khúc thị trường là việc doanh nghiệp chia khách hàng thành từng nhóm khác nhau dựa vào sự khác nhau về nhu cầu, sở thích của họ để tạo lợi thế cạnh tranh Trong quá trình phân khúc thị trường, các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân khúc

Ba chiến lược mà các công ty có thể chọn lựa và sử dụng để phân khúc thị trường bao gồm: (1) Phục vụ đối tượng khách hàng có nhu cầu trung bình, như thế không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm (2) Phục vụ đa dạng tức phân khúc thị trường thành các phân khúc khác nhau và có từng sản phẩm phù hợp với từng phân khúc (3) Phục vụ tập trung tức công ty có thể chỉ chọn một phân khúc hay một khe hở để phục vụ mặc dù họ có thể nhận thức rằng thị trường

bị phân khúc

1.5.1.3 Năng lực phân biệt

Năng lực phân biệt là phương cách mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp sẽ tập trung xây dựng thế mạnh ở các lĩnh vực khác nhau như khai thác thế mạnh về quy mô sản xuất để tạo ra sản phẩm có chi phí thấp nhất, tập trung vào công nghệ, kỹ thuật tạo

ra sản phẩm độc đáo, tiếp thị và bán hàng cung cấp dịch vụ hậu mãi chất lượng tốt Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết

định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh

1.5.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát

Theo Michael Porter (1998), “chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu”

1.5.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

Công ty sử dụng chiến lược này để vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất Chiến lược này tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra sản phẩm mới, tính năng mới, đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình Chiến lược này có các ưu điểm: (1) Do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt mức lợi nhuận cao hơn (2) Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn (3) Công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp Tuy nhiên, công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, dễ dàng bị bắt chước, có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, với mục tiêu là chi phí thấp, công ty không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp

1.5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm có tính chất độc đáo để thoả mãn nhu cầu của khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh không thể Doanh nghiệp có thể chọn mức khác biệt hoá dịch vụ cao để đạt được lợi thế cạnh tranh, khác biệt hoá dịch vụ ở từng phân đoạn thị trường cụ thể hoặc khác biệt hoá dịch vụ tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá dịch vụ Nhược điểm chính của chiến lược

khác biệt hóa chủ yếu là khả năng duy trì sự khác biệt trong thời gian dài vì các đối thủ cạnh tranh thường bắt chước sản phẩm dịch vụ rất nhanh Chiến lược khác biệt hóa sẽ thất bại nếu khách hàng không coi trọng tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh hoặc sự khác biệt quá đơn giản, dễ dàng bị đối thủ bắt chước

1.5.2.3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa các yếu tố đầu ra

Đối với chiến lược này, các đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính sản phẩm như: chất lượng, dịch vụ, các đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá cả hợp lý nhất Để thực hiện chiến lược này, đơn vị kinh doanh phải có nguồn lực, bí quyết và khả năng tiềm tàng để tạo ra được sản phẩm: chất lượng ngày càng cao, đặc trưng hấp dẫn, hiệu quả sử dụng sản phẩm sánh được với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược này nhắm đến khu vực giữa lợi thế chi phí thấp với lợi thế tạo ra sự khác biệt và giữa khu vực thị trường rộng với thị trường hẹp hay ẩn náu Với vị trí cạnh tranh này, chiến lược cung cấp các sản phẩm có các thuộc tính vượt trội so với giá cả là chiến lược pha trộn, rất có khả năng thu hút nhiều đối tượng khách hàng vừa nhạy cảm với giá cả và giá trị sản phẩm Chiến lược này có thể tạo được nhiều lợi thế hơn chiến lược giá thấp thuần túy hoặc chiến lược tạo ra sự khác biệt thuần túy

1.5.2.4 Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp

Khác với ba chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất của sản phẩm Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp và khác biệt hóa Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thực hiện chiến lược tập trung bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó Tuy nhiên, thực hiện chiến lược tập trung sản xuất với số lượng nhỏ thì chi phí sản xuất thường cao hơn thực hiện chiến lược chi phí thấp và sẽ làm giảm khả năng lợi nhuận

1.5.2.5 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa, và sau nữa là sự thành công thuộc về các công ty có

sự kết hợp thành công giữa chi phí thấp và khác biệt hóa Khi những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như vậy Gần đây, nhiều công ty thấy rằng họ có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ về công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và môi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những công ty có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho khách hàng thì mới có thể tồn tại và phát triển Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau: Phát triển sản phẩm mới, cá nhân hóa các sản phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm theo đơn hàng, điều chỉnh các hoạt động Marketing, hay quan tâm đến những yêu cầu của khách hàng

 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Dù hoạt động ở bất cứ lĩnh vực nào thì doanh nghiệp cần phải xây dựng được chiến lược cạnh tranh và nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình Một chiến lược cạnh tranh được xây dựng trên nền tảng lý luận khoa học và thực tiễn đóng vai trò quan trọng sống còn trong việc tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Chương 1 đã đưa ra được các cơ sở lý luận để phân tích lợi thế cạnh tranh và cách thức và lựa chọn chiến lược cạnh tranh hiệu quả Tiếp theo chương 2 sẽ phân tích tiếp thực trạng kinh doanh sản phẩm game online của VNG và tìm ra các vấn

đề hạn chế đang tồn tại, phân tích được môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ và lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm game online của VNG

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM

GAME ONLINE CỦA CÔNG TY VNG

Mục đích của chương này là nhằm phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài để tìm ra các cơ hội và đe dọa, và phân tích yếu tố thuộc nội bộ của công ty

để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh sản phẩm game online của VNG

2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME ONLINE CỦA VNG

2.1.1 Khái quát về sản phẩm game online

Game online hay trò chơi trực tuyến là một dạng trò chơi được chơi thông qua mạng máy tính Mạng này thông thường là Internet hoặc các công nghệ tương đương Sự phát triển của game online phản ánh sự phát triển của mạng máy tính, từ những mạng nội bộ cho tới Internet cũng như sự tăng trưởng của Internet Game online là một trong những sản phẩm chủ lực của công ty Sản phẩm game online mang lại doanh thu cho công ty và chiếm khoảng 75 - 80% tổng doanh thu năm của

cả công ty với doanh số 2100 tỷ (năm 2013) Game online là game có nhiều người chơi, có thể có hoặc không nhà phát hành và người chơi sẽ cùng chơi game trên các máy chủ của nhà phát hành Game online không nhất thiết phải là game trong nước, đối tượng người chơi không hạn định và tất cả đều theo thời gian thực Game online bao gồm các thể loại phổ biến như MMORGP, FPSonline, Casual Online, Strategy Online, Web Game

2.1.2 Doanh số sản phẩm game online của VNG

Thị trường game online Việt Nam trong những năm qua đã có những bước phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ Số lượng các nhà phát hành game ở Việt Nam tuy chưa nhiều nhưng đã đạt doanh thu và tốc độ tăng trưởng cao Doanh thu từ game online năm 2013 là 253 triệu USD cao nhất Đông Nam Á Theo thống kê của Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam (VINASA) thì có 76 game online được phát hành bởi 40 công ty và có khoảng hơn 20 triệu người chơi

Hình 2.1: Doanh thu ngành game online Việt Nam từ 2009 – 2014

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo doanh thu hàng năm của ngành game tại Việt Nam

Nhìn vào số liệu trên hình 2.2, doanh số sản phẩm game online của VNG từ năm

2009 đến 2011 có sự phát triển mạnh mẽ đặc biệt vào năm 2011 đạt 1803,963 tỷ VNĐ tăng 34,4% so với năm 2011 Tuy nhiên, đến năm 2012, doanh số chỉ đạt 1493,745 tỷ VNĐ tức giảm 17,1% so với năm trước Đến năm 2013, doanh số sản phẩm game online giảm gần 19% khi đạt 1210,321 tỷ VNĐ và lợi nhuận của công

ty đã giảm 75% và có xu hướng chựng lại, không tăng nhiều ở năm 2014 Trong khi

đó, doanh số game online toàn ngành liên tục tăng lên qua các năm thể hiện trên hình 2.1 Ngoài ra, những game online nổi tiếng và chủ lực của công ty như Võ Lâm Truyền Kỳ, Phong Thần, Kiếm Thế doanh số giảm từ 5-10% so với cùng kỳ những năm trước Ngay cả việc nỗ lực phát hành Võ Lâm Truyền Kỳ 3D sau 2 năm

ấp ủ cũng không thể mang lại kết quả như kỳ vọng

Doanh thu ngành game online Việt Nam giai đoạn

2009 - 2014

Tổng doanh thu

ngành game

online (tỷ đồng)

Hình 2.2: Báo cáo doanh thu sản phẩm game tại VNG giai đoạn 2009 – 2014

Nguồn: Tác giả tổng hợp báo cáo thường niên của VNG qua các năm

Năm 2014, VNG đặt kế hoạch kinh doanh hợp nhất VNG là 2.365 tỷ đồng doanh thu và 313 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế Kế hoạch doanh thu 2014 của VNG chỉ tương đương với kết quả đạt được năm 2011 và 2012 cùng với việc doanh thu đi ngang nhiều năm liền cho thấy công ty đang gặp thách thức trong việc tìm kiếm nguồn thu mới Nguồn thu chủ đạo của VNG là phát hành game online đang gặp phải áp lực lớn từ nhiều phía nhất là sức ép từ công ty Garena với game Liên Minh Huyền Thoại Với chiến lược chiếm lĩnh phòng máy, công ty này đã thay thế VNG tại các phòng máy và chiếm tới 70% thị phần phòng máy (phòng máy cài sẵn game của nhà phát hành), tạo ra bàn đạp lớn cho game Liên Minh Huyền Thoại Điều này đòi hỏi VNG cần có một kế hoạch cạnh tranh hiệu quả hơn để có thể tiếp tục giữ vững thị phần cũng như duy trì tốc độ phát triển trong một thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Doanh số sản phẩm game online tại VNG

2.1.3 Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM của

Bảng 2.1: Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM

Nguồn: Tổng hợp báo cáo từ bộ phận kinh doanh phần mềm quản lý phòng máy CSM

2.1.4 Doanh thu trung bình mỗi tháng của các sản phẩm game online chủ chốt

của VNG qua các năm

Từ hình 2.3, ta nhận thấy doanh thu của các sản phẩm game online chủ chốt của công ty có xu hướng giảm dần Đặc biệt, từ năm 2012, doanh thu của hầu hết các sản phẩm game online giảm mạnh Điều này chứng tỏ sức hút của các sản phẩm đang ngày một giảm dần Đối với các game mới phát hành như Võ Lâm Truyền Kỳ 3D và Game Củ Hành có doanh thu trung bình khá thấp so với kỳ vọng Như vậy, VNG đang đối mặt với việc chưa có chiến lược kinh doanh hợp lý cho sản phẩm game online đang phát hành và mới phát hành

Hình 2.3: Doanh thu trung bình hàng tháng của một số game online chủ chốt của

VNG trong giai đoạn 2010 – 2014

Nguồn: Tổng hợp báo cáo từ các phòng kinh doanh sản phẩm game online qua các năm

2.1.5 Lượng người chơi ở cùng một thời điểm (CCU – Concurrent Users) qua

các năm của một số sản phẩm game online của VNG

Từ hình 2.4, ta nhận thấy mặc dù CCU có sự giảm nhẹ nhưng nhìn chung lượng CCU vẫn tương đối ổn định Điều này cho thấy VNG vẫn đang duy trì được lượng khách hàng tương đối ổn định, khẳng định thương hiệu và uy tín trên thị trường Tuy nhiên, VNG cần phải có chiến lược để duy trì và mở rộng số lượng người tham gia chơi game của VNG

Doanh thu trung bình hàng tháng của một số game online chủ chốt của VNG trong giai đoạn 2010 - 2014 (tỷ đồng)

Hình 2.4: CCU trung bình của một số sản phẩm game online của VNG trong giai

đoạn 2010 - 2014

Nguồn: Tổng hợp báo cáo từ các phòng kinh doanh sản phẩm game online qua các năm

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh đối với sản phẩm game online của VNG 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

 Các yếu tố về kinh tế

Năm 2014, tình hình thế giới diễn biến phức tạp về kinh tế lẫn chính trị, những yếu tố rủi ro tồn tại ở một số nền kinh tế lớn Trong nước, sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn, áp lực như sức mua trên thị trường thấp, khả năng hấp thu vốn của nền kinh tế chưa cao, nợ xấu đi kèm với quá trình tái cơ cấu diễn ra không đồng bộ

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Võ Lâm Miễn Phí 10,000 8,900 8,600 7,600 7,200

Võ Lâm Truyền Kỳ 12,300 11,000 9,900 8,000 7,700

Võ Lâm Truyền Kỳ 2 20,960 18,880 18,140 17,300 13,000

Võ Lâm Truyền Kỳ 3D 24,900 10,450 Phong Thần 12,340 13,000 10,000 9,000 7,300 Kiếm Thế 21,600 19,740 14,320 10,100 9,500

Võ Lâm Chi Mộng 20,000 18,700 17,000 16,500 14,200 Game Củ Hành 19,500 19,700 13,400 Gunny 24,100 22,000 21,500 20,300 20,300

0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000

CCU trung bình của một số sản phẩm game online của VNG

trong giai đoạn 2010 - 2014