Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần cà phê mê trang

Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là một số dòng chảy quan trọng trong kênh: - Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI

1.1 Khái niệm, vài trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối

 Khái niệm về phân phối

Phân phối là hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng

Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng Hoạt động đó được gọi là hoạt động phân phối sản phẩm

 Khái niệm về kênh phân phối

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối

Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động

của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng"

Dưới góc độ người tiêu dùng:"kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng

hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý"

Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ

bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”

Từ những quan điểm trên ta rút ra được khái niệm tổng quát: kênh phân phối (distribution channel) hay nó còn được gọi là kênh tiếp thị (marketing channel) là một chuỗi các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau cùng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ tới tay người sử dụng hoặc người tiêu dùng Những chủ thế chính trong kênh phân phối là nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng Nếu kênh phân phối chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng mà không có sự

tham gia của các đối tượng trung gian thì kênh phân phối đó là kênh phân phối trực tiếp, nếu có các đối tượng khác tham gia thì gọi là kênh phân phối gián tiếp

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ với những người muốn sử dụng

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động

để nâng cao quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được

sự phát triển của thi trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu

Các vai trò chính của kênh phân phối:

- Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng

- Tiết kiệm chi phí giao dịch

- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong

nó Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là một số dòng chảy quan trọng trong kênh:

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm

về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vận

tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v…

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm

Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênh Marketing Từ quan điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh Bằng việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh Các dòng chảy khác như đàm phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệu quả và phù hợp

để đạt các mục tiêu phân phối của công ty

Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lực tự nhiên của các kênh Marketing Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động và hơn

nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối Những sự thay đổi, cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra Những hình thức mới của phân phối, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của người phân phối nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi kênh Marketing Các dòng chảy của kênh phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó Các chiến lược kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra

1.1.4 Chức năng của kênh phân phối

Các nhà sản xuất, các trung gian cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:

 Giới thiệu thông tin về sản phẩm:

Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

 Kích thích tiêu dùng:

Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa

và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian

 Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ:

Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giao đoạn khác nhau trong kênh Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng

 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm:

Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

 Thương lượng:

Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện liên quan đến bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa

và dịch vụ

 Lưu thông hàng hóa:

Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

 Tài chính, trang trải chi phí:

Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

Đó là các chức năng chính của phân phối Vấn đề đặt ra là không phải các chức năng trên cần phải được thực hiện mà là ai sẽ thực hiện chức năng đó Nhà sản xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên, tuy nhiên nó phân tán khả năng và ngồn lực của họ đông thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên Việc chuyển giao các chức năng này cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn và có hiệu quả hơn Tùy theo tình hình thị trường mà công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao các chức năng cho các nhóm người khác

1.2 Cấu trúc của kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm và các biến số phản ánh cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phân

chia cho họ theo những cách thức hợp lý

Các biến số phản ánh cấu trúc của kênh:

 Chiều dài của kênh

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trong gian ngày càng lớn

 Chiều rộng của kênh

Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

Mà số lượng các trung gian của kênh phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn Có 3 phương thức:

 Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều nhà bán lẻ càng tốt

 Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

 Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó

1.2.2 Phân loại kênh phân phối

1.2.2.1 Phân loại theo mức độ trung gian

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của

nó Mỗi người trung gian thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của mỗi kênh phân phối

Sơ đồ 1.1: Các cấp của kênh

Người bán sỉ

Người bán

sỉ nhỏ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàng Khách hàng

thể nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những thị trường nhỏ, khách hàng tập chung về mặt địa lý Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn khi công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng

 Kênh cấp một (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ để trực tiếp phân phối hàng hóa, sản phẩm tới tay người tiêu dùng

 Kênh cấp hai (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là các trung gian bán buôn, các trung gian bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là người tiêu dùng

 Kênh cấp ba (D): Là kênh phân phối sản phẩm hay hàng hóa đến được tay khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên có thể là các trung gian bán buôn, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp mô giới hoặc là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng

1.2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối theo mức độ liên kết

Các Kênh Marketing

VMS tập đoàn

VMS hợp đồng

VMS được quản lý

Độc quyền kinh tiêu

Chuỗi bán lẻ được người BB bảo đảm

Các tổ chức hợp tác bán lẻ

Kênh đơn và kênh

truyền thống

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

 Kênh phân phối truyền thống:

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc quyền, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều xung đột tai hại

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa những trung gian cùng mức độ phân phối trong kênh Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ, xung đột giữa người sản xuất và người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Các xung đột có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí là phá vỡ kênh, nhưng cũng có trường hợp làm kênh hoạt động hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột Để kênh hoạt động tốt hơn, cần phân định rõ vai trò của thành viên kênh và giải quyết xung đột Muốn vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các chức năng hiệu quả hơn

và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống Marketing chiều dọc

 Hệ thống kênh liên kết dọc:

Các hệ thống Marketing chiều dọc (VMS) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của khả năng mua bán và xóa bỏ những công việc trùng lặp Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh Ở các nước kinh tế thị trường phát triển, hệ thống kênh VMS đã trở thành phổ biến

Hệ thống này được tổ chức theo ba kiểu:

 VMS tập đoàn: là sự kết hợp cá giai đoạn sản xuất phân phối về cùng một chủ sở hữu Đây là những kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức, hoặc người bán lẻ có thể làm chủ các công ty sản xuất

 VMS hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên kênh, bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ trên cơ

sở các hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh tế và các mục tiêu cao hơn khi họ hoạt động một mình Có ba dạng hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho

- Các tổ chức bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một

tổ chức thực hiện chức năng bán buôn Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của

họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo, lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua của

họ

- Độc quyền kinh tiêu: Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ quyền) và một công ty hặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền được tiến hành một loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt

Hình thức thể hiện nhượng quyền thương hiệu (franchise)

 Bản chất: là một phương thức kinh doanh liên quan đến việc cho phép sử dụng nhãn hiệu, chuyển giao bí quyết, công nghệ và sự đồng nhất thể của các đơn vị kinh doanh riêng biệt trong cùng hệ thống kinh doanh

 Theo luật thương mại Việt Nam: Franchise là một hoạt động thương mại mà một bên thương nhân cho phép bên thương nhân kia được phép kinh doanh sản

phẩm, dịch vụ theo phương châm tổ chức kinh doanh, gắn liền với thương hiệu và chịu sự kiểm soát, hỗ trợ của mình

 Sự khác nhau giữa hoạt động của đại lý và franchise:

Hoạt động của đại lý

- Cung ứng hàng hóa, dịch vụ trực

tiếp từ bên giao đại lý

- Bên giao đại lý có trách nhiệm pháp

lý liên đới đối với hoạt động của bên

đại lý

- Bên đại lý được hưởng thù lao từ

bên giao đại lý

Hoạt động của franchise

- Thiên về hoạt động tổ chức kinh doanh

- Trách nhiệm pháp lý tách bạch giữa hai bên nhượng quyền và nhận quyền

- Bên nhận quyền phải trả phí cho bên nhượng quyền

 VMS được quản lý: Đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung tay hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác

1.2.3 Các thành viên của kênh phân phối

Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó Những người tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế kênh Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối

Sơ đồ 1.3: Các thành viên của kênh phân phối

Có đàm phán Không đàm phán

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều các công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất

cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không cần chỉ có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵn sàng ở các thị trường Nhưng thông thường các Công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hóa để làm công việc đó Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ cho người bán lẻ Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối,

họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hóa cao Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hóa ngày càng dần dần ít đi, thay vào

đó là mức độ chuyên môn hóa về một loại ngành, sản phẩm Do vậy, nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ

Người bán buôn chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính Sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hóa, phương thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất

Những người tham gia kênh

Các tổ chức bổ trợ

Thành viên chính thức của kênh

Người tiêu dùng cuối

Nhà bán

lẻ

Nhà bán buôn Nhà sản

xuất

* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng Vì vậy, họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua

* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất Người tieu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công

ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán

lẻ và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bên bờ vự thẳm

1.3 Thiết kế kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm thiết kế kênh

Thiết kế kênh marketing là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc

để cải tiến những kênh hiện tại Như vậy thiết kế kênh được coi như quyết định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến cải tiến các kênh đã có Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực đến các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế kênh

1.3.2.1 Đặc điểm về người tiêu dùng

Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống kênh phân phối nào Nếu người tiêu dùng sống rải rác hoặc thường mua đều đặn nhưng

số lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn

1.3.2.2 Đặc điểm về sản phẩm

Đặc điểm về sản phẩm cũng có vai trò quan trọng vì có quyết định đến thời gian cần thiết để tiêu thụ:

- Đối với các sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì nếu

trì hoãn hay xử lý nhiều chặng thì dễ hỏng, chất lượng sản phẩm giảm sút

- Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức

giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ

- Sản phẩm như các lại máy công cụ sản xuất riêng cho khách hàng hay các

hình thức đặc biệt khác nên để nhân viên trực tiếp của hãng bán vì thường người trung gian không hiểu về chúng

- Các sản phẩm cần đến sự lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng hay các

nhà buôn được nhượng độc quyền kinh tiêu bán và cung ứng dịch vụ bảo trì

- Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty đứng

bán chứ không qua trung gian

1.3.2.3 Đặc điểm của giới trung gian

Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và những điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ Ví dụ như

số khách hàng mà một đại diện khách hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí khác nhau tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối

1.3.2.4 Đặc điểm về công ty

Đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng việc lựa chọn kênh

- Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô của kênh

- Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng tiếp thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian

- Dòng sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đến kênh phân phối Nếu càng rộng thì càng có khả năng giao tiếp với khách hàng trực tiếp Càng sâu thì càng phải

ưu đãi với các nhà bán buôn chọn lọc hay đặc biệt càng đồng nhất thì kênh tiếp thị càng tốt

- Chiến lược tiếp thị của công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng nhanh hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các trung gian thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ và điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng chuyên chở

1.3.2.5 Đặc điểm môi trường

Khi điều kiện kinh tế suy thoái, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường một cách ít tốn kém nhất Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng những kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra luật pháp cũng có thể có những quy định ngăn cản việc dàn xếp và thiết lập kênh phân phối gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo nên sự độc quyền

1.4 Quyết định thiết kế kênh

Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các

hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao

cho có hiệu quả hơn

Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm

và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự

Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:

 Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này

 Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh

 Khởi sự một hoạt động mới (thành lập một công ty)

 Có sự thay đổi từ các trung gian (bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại bớt một só trung gian cũ)

 Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty

Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng, xác định những mục tiêu kênh, xây dựng những phương án chính của kênh rồi đánh giá chúng

1.4.1 Phân tích nhu cầu khách hàng

Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào Người làm marketing phải nắm được những mức độ bảo đảm dịch vụ mà khách hàng mong muốn Các kênh đảm bảo các chi tiêu sau:

 Qui mô đơn hàng: Quy mô đơn hàng là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng mua trong một đợt Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch

vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao

 Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ

để nhận hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh

 Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm Cần tính toán hợp lý để khách hàng có được mức độ thuận tiện nhất khi mua sản phẩm Điều kiện thuận tiện về sản phẩm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

 Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng mà chủng loại kênh phân phối đảm bảo Thông thường khách hàng ưa thích chủng loại sản phẩm

đa dạng, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ

 Dịch vụ hỗ trợ: đó là những dịch vụ thêm (giao hàng tận nhà, lắp đặt, sữa chữa…) mà kênh thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải đảm bảo càng nhiều

Mức độ đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá tính cho khách hàng cao Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá cả thấp hơn

1.4.2 Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch

vụ Thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức độ đảm bảo dịch vụ khác nhau Để thiết kế kênh có hiệu quả phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp Mỗi nhà sản xuất đều xây dựng mục tiêu cho kênh của mình Những mục tiêu này thay đổi theo đặc

điểm sản phẩm Các công ty phải xác định rõ các mục tiêu định lượng cũng như định tính (các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…)

Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian khác nhau Ví dụ, những người đại diện cho hãng sản xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn bởi vì tổng chi phí được chia cho một số khách hàng Nhưng kết quả bán hàng tính trên một khách hàng sẽ ít hơn so với trường hợp các đại diện bán hàng của công ty thực hiện việc bán hàng Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ cạnh tranh

Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn Khi tình hình kinh tế suy thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương thức kinh tế nhất Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn

và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng của hàng hóa Những quy định và hạn chế của luật pháp ảnh hưởng tới thiết kế kênh Luật pháp không chấp nhận, những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”

1.4.3 Xác định những phương án chính của kênh

Sau khi, công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, nó phải xác định các mong muốn của kênh Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: loại hình các nhà kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh

1.4.3.1 Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trunggian như đại lý của những nhà sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ thị trường và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet,… Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có

Đôi khi, doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lí do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường và đạt được thành công Ưu điểm của kênh khác thường ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này Chẳng hạn như mỹ phẩm Avon đã chọn cách bán hàng lưu động do không thể thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa tổng hợp họ không những làm chủ được phương thức bán hàng lưu động mà còn kiếm được nhiều lợi nhuận hơn hầu hết các công ty mỹ phẩm khác bán hàng qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp

1.4.3.2 Số lượng trung gian

Công ty cần phải xác định số người sử dụng ở mỗi cấp kênh

 Độc quyền phân phối: Đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người kinh doanh hàng hóa dịch vụ của công ty Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát của mình đối với hệ thống phân phối Thông hường thì hình thức này đòi hỏi nhà phân phối không được kinh doanh nhãn hiệu cạnh tranh

 Phân phối chọn lọc: Đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm Nó đang được các công ty cả những công

ty đã ổn định lẫn công ty mới sử dụng Công ty không phải phân tán quá nhiều nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng Phương pháp này cho phép nhà sản xuất bao quát thị trường mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với rộng rãi

 Phân phối rộng rãi: Chiến lược này có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa dịch vụ vào càng nhiều càng tốt Đảm mức độ phân phối với cường độ lớn và nó phù hợp với các mặt hàng thông dụng, hàng tiêu dùng

1.4.3.3 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia vào kênh Những yếu tố chính là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển gió quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện

 Chính sách giá: đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu mà cả người và người trung gian đều thấy phù hợp

 Điều kiện bán hàng: đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất Hầu hết các nhà sản xuất dành khoản chiết khấu thanh toán sớm cho người phân phối Người sản xuất đảm bảo cho ngừơi phân phối trong trường hợp hàng hóa khuyết tật hay xuống giá, điều này sẽ kích thích người phân phối mua với

1.4.4 Đánh giá các phương án chính của kênh

Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn sau:

1.4.4.1 Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và cho phí khác nhau Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn Hầu hết, những nhà quản trị marketing đều tin chắc rằng lực lượng bán hàng của công ty bán được nhiều hơn Các đại diện bán hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản phẩm của công ty, họ năng động hơn bởi vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty

Mặt khác, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của công ty Thứ nhất, là đại lý tiêu thụ có ba mươi đại diện bán hàng, chứ không phải chỉ có mười Thứ hai, là lượng bán hàng của đại lý có thể cũng năng động như lực lượng bán hàng trực tiếp Điều này tùy thuộc vào mức hoa hồng của công ty dành cho họ Thứ ba, số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất, chứ không phải như những nhân viên bán hàng của một công

ty Thứ tư, đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết thị trường, trong khi lực

lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một nhiệm vụ khó khăn tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài

Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh Đồ thị chi phí được thể hiện trong hình sau:

Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đều bằng nhau Đại lý tiêu thụ là kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức (Sb) và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối lượng tiêu thụ cao hơn mức (Sb) Không có gì lạ là đại lý tiêu thụ thường được sử dụng với những công ty nhỏ hay công ty lớn ở địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty

1.4.4.2 Tiêu chuẩn thích nghi

Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên các kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳ nhất định Cam kết đó đẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến

đổi Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing

1.4.4.3 Tiêu chuẩn kiểm soát

Đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấu trúc cấu trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì kênh mới có thể mạng lại hiệu quả cao, công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng kênh ra sao Các thành viên kênh có nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình hay không, hiệu quả công việc phân phối như thế nào

1.5 Quyết định về quản lý kênh

1.5.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của marketing quản lý Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của marketing – mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của công ty Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trông kênh

để đạt được các mục tiêu phân phối của công ty

1.5.2 Quá trình về quản lý kênh phân phối

Sau khi công ty đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động viên và đánh giá từng người trung gian Những thỏa thuận của kênh cũng phải được sửa đổi theo thời gian

1.5.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh

Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian Trong một số trường hợp việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số người có nguyện vọng

Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người

trung gian, những chủng loại hàng hóa khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng

và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng, tính chất, các chủng loại hàng hóa được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hóa tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng

1.5.2.2 Động viên các thành viên của kênh

Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những công việc của mình Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian mà còn bán hàng cho họ

Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát

từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây để hiểu được những người trung gian

 Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng cho mình họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ

 Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ

có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói cho từng khách hàng Nỗ lực bán hàng của họ nhắm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng

 Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo hãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy Thông tin có thể sử dụng

để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người trung gian và đôi khi còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng

Những người sản xuất rất nhiều khác nhau về cách quản lý những người phân phối của mình Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau

để đạt được sự hợp tác Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối

Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt Họ sử dụng những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ Nhược điểm của chính sách này người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh, điểm yếu của người trung gian Đáng ra phải làm như vậy, thì người sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạp nhằm dựa trên cơ sở những suy nghi thô thiển về kích thích phản ứng, như McCammon lưu ý rằng nhiều chương trình của nhà sản xuất

“có những thỏa thuận mua bán được đưa một cách vội vàng, những cuộc thi buồn tẻ cho các đại lý và những cơ cấu chưa được nghiên cứu kỹ”

 Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh:

Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thủ sự hợp tác của người trung gian Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ không thể làm French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khên thưởng, pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín

Sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo tác động khi người sản xuất đe dọa thu hồi

nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác Sức mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất Nhưng việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến chỗ những người trung gian tổ chức chống lại Khi sức mạnh cưỡng chế có thể

có hiệu lực trước mắt thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu lực nhất khi sử dụng lâu dài

Sức mạnh khen thưởng tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho

những người trung gian có những thành tích đặc biệt Sức mạnh khen thưởng thường đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế nhưng cũng có thể ngược lại Người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải là do

niềm tin thực lòng mà chính là một quyền lợi bên ngoài Họ nuôi dưỡng hi vọng được thưởng mỗi khi muốn có một hành vi nhất định Nếu sau đó lại hủy bỏ việc khen thưởng đó thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa

Sức mạnh pháp lý được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo dung

quan hệ trên dưới và hợp đồng Người sản xuất họ cảm thấy có quyền đó và người trung gian có nghĩa vụ đó Chừng nào mà những người trung gian xem người sản xuất là những người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng

Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất

có trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao Ví dụ, một người sản xuất có thể có hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu trước những người trung gian hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của những người trung gian Đây là một dạng sức mua có hiệu lực vì người trung gian

sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ đó của nhà sản xuất Vấn đề ở chỗ một khi đã truyền kinh nghiệm cho những người trung gian thì cơ sở của sức mạnh này sẽ yếu đi Giải pháp là người sản xuất phải không ngừng phát triển khả năng mới làm sao để những người trung gian phải tha thiết tiếp tục hợp tác với mình

Sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ là

người trung gian thấy tự hào khi hợp nhất với họ

Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến nhất McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất thành lập một bộ phận trong công ty, gọi là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối Công việc của phòng đó là xác định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tối ưu nhất Phòng này và những người phân phối cùng

dự kiến chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo Mục đích là làm cho những người phân phối chuyển từ cách nghĩ là kiếm tiền chủ yếu từ bên mua (thông qua thương lượng cứng rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng

họ kiếm tiền ở bên bán hàng bằng cách tham gia vào một hệ thống marketing dọc phức tạp

Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại lý như là những khách hàng chứ không phải những người cộng tác với mình

1.5.2.3 Đánh giá các thành viên của kênh

Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những người trung gian cụ thể nào đó về những việc thực tế mà họ đạng làm Có người sản xuất phất hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về việc bảo quản hàng dự trữ trong kho của người đó, thế những số hàng dự trữ đó thực tế được bảo quản ở một khô công cộng và do người sản xuất trả tiền Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh thương mại đã thực hiện Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm Tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ

1.5.2.4 Sửa đổi những thỏa thuận của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động thì người sản xuất còn phải làm nhiều việc hơn nữa Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm xung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện

Trên những thị trường cạnh tranh có rào cản xâm nhập mỏng manh cấu trúc tối ưu của kênh chắc chắn phải thay đổi theo thời gian Cấu trúc kênh hiện tại sẽ không còn đảm bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức chi phí nhất định Vì vậy cấu trúc kênh hiện tại cần được thay đổi theo chiều hướng tiến tới cấu trúc tối ưu Có thể phân ra ba mức độ sửa đổi kênh: thay đổi có thể làm bổ sung hay loại bỏ cá nhân các thành viên của kênh; bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể của thị trường; hay phát triển một phương thức hoàn toàn mới để bán hàng trên tất cả các thị trường

Việc bổ sung hay loại bỏ những người trung gian cụ thể đòi hỏi phải phân tích sâu thêm Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra khi có và không có những người trung gian đó? Ví dụ, quyết định loại bỏ một đại lý của nhà sản xuất ô tô đòi hỏi phải trừ bớt mức tiêu thụ của đại lý đó rồi đánh giá khả năng giảm hay tăng mức tiêu thụ của những đại lý khác của nhà sản xuất

Có những trường hợp nhà sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định Công ty phải chi phí cho việc phục vụ những đại lý này nhiều hơn là họ xứng đáng với mức tiêu thụ của mình Tuy nhiên quyết định loại bỏ những đại lý đó có thể ảnh hưởng lớn tới toàn

bộ hệ thống chi phí đơn vị để sản xuất xe sẽ cao hơn, vì chi phí quản lý được phân

bổ cho số xe ít hơn, một số công nhân và thiết bị sẽ không có việc làm, một số công việc kinh doanh trên thị trường đó sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh và những đại lý khác có thể trở nên bấp bênh Đây là những khả năng cần được tính đến

Quyết định khó khăn nhất là việc xem xét loại toàn bộ chiến lược của kênh

Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại lý thuộc quyền sở hữu của công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính đến chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai ở địa phương bằng cơ sở đóng chai tập trung và bán trực tiếp Những quyết định như vậy đòi hỏi phải xem xét lại hầu như toàn bộ marketing – mix và sẽ có những hậu quả rất sâu rộng

1.6 Tổ chức phân phối hoạt động vật chất

1.6.1 Lưu kho

Hầu hết các công ty sau khi sản xuất phải bảo quản thành phẩm của mình cho đến khi bán được hàng vì sản xuất và tiêu thụ rất hiếm khi trùng khớp nhau Vấn đề đặt ra là hàng hóa để tồn kho như thế nào, tình hình kho bãi như thế nào…Việc lưu trữ hàng hóa đòi hỏi táo sự cân bằng và ăn khớp về số lượng, địa điểm, thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng hàng hóa

 Số lượng và địa điểm về kho bãi: Công ty phải quyết định về số lượng và địa điểm bảo quản cần thiết, số lượng này phải đảm bảo can đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chhi phí cần thiết

 Cơ cấu các loại kho bãi: Các công ty thường sử dụng kho bảo quản và kho phân phối Kho bảo quản lưu trữ hàng hóa trong những thời gian tương đối dài, kho phân phối thì tiếp nhận hàng hóa từ những khu vực sản xuất của công ty rồi chuyển

 Xác định thời điểm đặt hàng: là thời điểm phải nhập thêm hàng khi khối lượng hàng dự trữ cạn dần

 Số lượng hàng cần đặt thêm: số lượng hàng càng lớn thì tần suất đặt hàng càng thưa, công ty cân đối giữa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng

 Chi phí xử lý đơn hàng: bao gồm chi phí chuẩn bị và chi phí quản lý của đơn hàng đó Nếu chi phí chuẩn bị thấp thì nhà sản xuất cóa thể sản xuất mặt hàng đó thường xuyên Nếu chi phí chuẩn bị cao thì nhà snr xuất có thể sản xuất và duy trì lượng hàng dự trữ cao

 Chi phí dự trữ: chi phí xử lý đơn hàng phải đối chiếu với chi phí dự trữ Chi phí xử lý đơn hàng bao gồm chi phí lưu kho, chi phí vốn, thuế, bảo hiểm và khấu hao, hao mòn vô hình

1.6.3 Vận chuyển

Những người làm marketing cần quan tâm đến những quyết định vạn chuyển của công ty mình Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến định giá, khả năng giao hàng kịp thời và tình trạng của hàng hóa khi vận chuyển đến

nơi và nó tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng Lựa chọn phương tiện vận chuyển dựa trên một số tiêu chuẩn:

 Tốc độ (thời gian giao hàng dài hay ngắn)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG Phần A: TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Từ năm 1995 Công ty cổ phần cà phê Mê Trang chỉ là một cơ sở chế biến cà phê bột thủ công quy mô chỉ có 10 người, cơ sở chỉ sản xuất một loại mặt hàng duy nhất, cung cấp đủ cho thị trường thành phố Nha Trang

Công ty được thành lập vào ngày 20/10/2000 với tên: Công ty TNHH cà phê

Mê Trang Vào ngày 22 tháng 5 năm 2007 Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần

Cà Phê Mê Trang

2.1.1.1 Ý nghĩa thương hiệu

Người sáng lập đã thấy được ý nghĩa tuyệt vời của sự kết hợp tên của hai thành phố: “Mê Trang” chữ “Mê” bắt nguồn từ thành phố Buôn Mê Thuột một nơi

sở hữu một vùng đất trù phú, màu mỡ phù hợp cho sự trồng trọt các loại nông sản

và đặc biệt là cà phê, cùng với sự kết hợp chữ “Trang” của thành phố Nha Trang xinh đẹp thơ mộng

2.1.1.2 Ý nghĩa logo

* Màu sắc:

- Chữ M màu đỏ

- Chữ C màu nâu

- M chữ cái đầu tiên của Mê Trang

- C chữ cái đầu tiên của Cà phê – Coffee

- C chữ cái đầu tiên của Công ty – Company Dịch nguyên văn sang tiếng Việt: Công ty Cà phê Mê Trang

Dịch nguyên văn sang tiếng Anh: Me Trang Coffee Company

Với giá cả và chất lượng phù hợp, chính sách ưu đãi, cung cách phục vụ tận tình chu đáo, đường lối kinh doanh đúng đắn…Vì vậy, thương hiệu cà phê Mê Trang đã và đang đi vào tâm trí người tiêu dùng, đặc biệt là nhanh chóng chiếm lĩnh các thị trường trong nước và ngoài nước, nổi trội nhất là thị trường ở Miền Nam như: Thành Phố Hồ Chí Minh, Kiên Giang, Cần Thơ…Hơn nữa, cà phê Mê Trang đang từng bước làm hài lòng các khách hàng khó tính nhất, như các tỉnh ở Miền Trung: Nha Trang, Quy Nhơn, Đà Nẵng…Xuất phát từ sự biến động của thị trường cũng như nhu cầu của người tiêu dùng, bên cạnh nguồn đầu tư bên ngoài, công ty đã chủ động xây dựng và phát triển trồng trọt cho riêng mình nhằm đảm bảo và kiểm soát được số lượng cũng như chất lượng của nguồn nguyên liệu góp phần thực hiện chính sách chất lượng sản phẩm của công ty.Với quy trình sản xuất nghiêm ngặt ngay từ khâu chọn lựa nguyên liệu, sàng lọc các hạt cà phê rất kỹ lưỡng, công ty đã cho ra đời những sản phẩm nổi tiếng, phù hợp với nhiều lứa tuổi khác nhau được người tiêu dùng ưa chuộng và tin tưởng Và theo kế hoạch năm 2007 Công ty đã xây dựng hoàn thành, đưa vào sử dụng nhà máy sản xuất cà phê với quy mô và tiêu chuẩn quốc tế tại xã Vĩnh Phương - Nha Trang - Khánh Hòa

Trong quá trình hình thành và phát triển từ năm 1995 công ty cổ phần cà phê

Mê Trang chỉ là một cơ sở chế biến cà phê bột thủ công với quy mô 10 người, cơ sở chỉ sản xuất một loại mặt hàng duy nhất, cung cấp đủ cho thị trường Nha Trang Bằng sự nổ lực không ngừng của đội ngũ lãnh đạo cũng như nhân viên tại công ty, hiện nay Công ty cổ phần cà phê Mê Trang là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân

để giao dịch với tất cả đơn vị khác Là đơn vị hạch toán độc lập có con dấu riêng,

được mở tài khoản tại Ngân hàng, có quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình cùng với quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật Bên cạnh các thương hiệu cà phê nổi tiếng trên thị trường, cà phê Mê Trang đã

và đang khẳng định vị thế của mình bằng chất lượng và mẫu mã sản phẩm

Ban lãnh đạo công ty cho rằng: “Chất lượng luôn là yếu tố hàng đầu, quyết định thành công hay thất bại của bất kỳ một đơn vị sản xuất kinh doanh nào”

Chính vì vậy, mục tiêu hàng đầu của Mê Trang đó chính là thương hiệu gắn kèm với chất lượng sản phẩm Thương hiệu có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp nhất là trong thời buổi kinh tế thị trường như hiện nay Lãnh đạo công ty

khẳng định: “Một thương hiệu mạnh làm gia tăng sức mạnh cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm Thương hiệu không những

là biểu tượng, hình ảnh mà còn là uy tín, tài sản của doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đầu tư tạo uy tín và tạo ra tài sản vô hình.”

Hiện nay, các sản phẩm của Công ty Cổ phần Cà Phê Mê Trang đã có mặt khắp mọi nơi trên toàn quốc

Thông tin chi tiết:

 Người lãnh đạo và sáng lập công ty là ông Lương Thế Hùng

 Công ty được thành lập vào ngày 20/10/2000 dưới hình thức là công ty TNHH, đến ngày 22/05/2007 Công ty chuyển sang Công ty Cổ Phần

 Loại hình doanh nghiệp là: Công ty Cổ phần

 Tên công ty: Công ty cổ phần cà phê Mê Trang

 Tên giao dịch: Me Trang Coffee Join Stock Company

 Giấy phép kinh doanh số: 3702000065 cấp ngày 20/10/2000 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Tỉnh Khánh Hòa Cấp

 Trụ sở: 66 đường 2/4, phường Vĩnh Hải, Tp Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa

 Nhà máy sản xuất: Khu công nghiệp Đắc Lộc, xã Vĩnh Phương, Thành phố Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa

 Điện thoại: 058.3821535

 Fax: 058.3832686

 Email: metrang@dng.vnn.vn

 Website: www.metrang.com.vn

 Nhà máy sản xuất: 108 Nguyễn Khuyến

 Tài khoản: Tại Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển

 Giấy phép kinh doanh số: 3702000065 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tỉnh Khánh Hòa cấp ngày 22 tháng 05 năm 2007

 Ngành nghề kinh doanh: sản xuất chè, cà phê, kem Mua bán chè, cà phê, kem Mô giới thương mại, mua bán thiết bị, linh kiện điện tử tin học, viễn thông, thiết bị văn phòng và văn phòng phẩm Mua bán vật liệu xây dựng, vật tư phụ kiện ngành nước Dịch vụ ăn uống, bán đồ giải khát Dịch vụ khách sạn Vận tải hàng hóa đường bộ Kinh doanh bất động sản Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi San lấp mặt bằng Trang trí nội thất, ngoại thất Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét Dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo hành thiết bị điện tử tin học, viễn thông, thiết bị văn phòng Sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí (trừ máy móc, thiết bị) Mua bán ô tô, xe máy, linh kiện và phụ tùng của ô tô, xe máy

 Kết quả đạt được:

 Giải quyết công ăn việc làm, nâng cao thu nhập và cải thiện đời sống của người lao động, góp phần chuyển dịch cơ cấu lao động

 Đóng góp vào GDP ngày càng tăng

 Thúc đẩy sự phát triển của ngành trồng cà phê, sản xuất ra một lượng lớn hàng hoá với sự phong phú của chủng loại, mẫu mã và chất lượng luôn đảm bảo

 Các giải thưởng mà doanh nghiệp đã đạt được:

Trong những năm qua, ngoài hiệu quả đạt được trong sản xuất, kinh doanh công ty cũng đón nhận được nhiều doanh hiệu và giải thưởng được người tiêu dùng

và các tổ chức bình chọn:

Hình 1: Các giải thưởng của Công ty

 Huy chương vàng thực phẩm chất lượng an toàn vì sức khỏe cộng đồng năm 2005

 Cúp Vàng Thương Hiệu An toàn Vì Sức Khỏe Cộng Đồng năm 2005 và

2006

 Cúp Vàng Thương Hiệu Việt năm 2006

 Giải Cầu Vàng Chất Lượng Cao Phù Hợp Tiêu Chuẩn năm 2006

 Siêu Cúp Thương Hiệu Mạnh và Phát Triển Bền Vững năm 2006

 Siêu Cúp Thương Hiệu Nổi Tiếng Vì Sự Nghiệp Bảo Vệ Sức Khỏe và Phát Triển Cộng Đồng năm 2006

 Cúp Vàng Nhãn Hiệu Cạnh Tranh năm 2006

 Cúp Thương Hiệu Uy Tín năm 2006

 Cúp Vàng Chất Lượng năm 2008 tại Lễ hội cà phê Buôn Ma Thuật lần thứ

II

 Giải thưởng Đỉnh Cao Chất Lượng Việt Nam năm 2008

 Cúp Vàng Doanh Nghiệp Hội Nhập và Phát Triển lần thứ III năm 2009

 Cúp Vàng Sản Phẩm Dịch Vụ xuất sắc năm 2009

 Cúp Vàng Thương Hiệu bền vững năm 2010

 Được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao năm

2007, 2008, 2009 và 2010

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

2.1.2.1 Chức năng của doanh nghiệp

- Công ty Cổ phần Cà Phê Mê Trang có chức năng kinh doanh các loại cà phê, trà, kem, kinh doanh dịch vụ thương mại và các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật

- Tự chủ trong sản xuất kinh doanh, chủ động trong sản xuất kinh doanh về nhân lực, vật lực Tổ chức hoạt động kinh doanh theo ngành phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình theo quy định của pháp luật

- Phân phối lợi nhuận cho người lao động sau khi thực hiện nghĩa vụ theo quy định

2.1.2.2 Nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Tổ chức thực hiện quản lý ngành nghề kinh doanh đã đăng ký Tự chủ sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện tốt các nguyên tắc quản lý kinh tế, tài chính, các chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước

- Mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tự bù đắp chi phí, bảo toàn và phát triển vốn, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách với Nhà nước trên cơ sở tận dụng triệt để năng lực sản xuất và tiềm năng hiện có, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật

và công nghệ và sản xuất để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao

- Khẳng định vị trí và giữ vững uy tín trên thương trường

- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để tạo nguồn nguyên liệu để góp phần đảm bảo cho sản xuất, phục vụ tiêu dùng xã hội

- Thực hiện nghiêm túc các chế độ quản lý lao động, giải quyết giữa lợi ích

xã hội, lợi ích công ty, lợi ích người lao động Bảo đảm đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động

- Nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn cũng như giáo dục nhận thức về mặt chính trị, tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, ý thức của họ đối với xã hội, với công ty và với bản thân

- Bảo quản sử dụng hợp lý tài nguyên, góp phần bảo vệ môi sinh, môi trường Tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của pháp luật về mức độ xả thải Thường xuyên đổi mới công nghệ để giảm ô nhiễm môi trường

- Duy trì và phát triển mối quan hệ với chính quyền sở tại và người dân địa phương Thường xuyên tham gia vào các hoạt động xã hội có ý nghĩa như ủng hộ người nghèo, tài trợ cho các tài năng trẻ, ủng hộ đồng bào gặp thiên tai,…

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được bố trí theo chức năng vì vừa phát huy được chức năng chuyên môn của các bộ phân chức năng vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến Mỗi bộ phận đều được phân định rõ ràng về chức năng cũng như quyền hạn Nhưng các bộ phân luôn sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thanhg mục tiêu chung của Công ty Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của CTCP Cà phê Mê Trang

Hội Đồng Quản Trị Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc

Giám đốc thương

hiệu

Giám đốc kinh doanh

PGĐ thương hiệu PGĐ Kinh doanh

Nhân viên bán hàng

T phòng kinh doanh

GĐ nhân sự

Nhân viên hành chính

BCH công đoàn Công đoàn

Hành chính nhân sự

Phòng

kế toán

GĐ tài chính Nhân viên sản xuất

Giải thích sơ đồ:

1 Hội đồng quản trị: gồm các cổ đông sáng lập công ty

a Chức năng: điều hành các lĩnh vực vấn đề về nhân sự, về cách quản lý Về công ty: quyết định thành lập hoặc đình chỉ hoạt động các chi nhánh

b Có quyền chỉ định tổng giám đốc, hội đồng quản trị có thể bầu ra một người khác làm tổng giám đốc

2 Tổng giám đốc: là người đại diện trước pháp luật của công ty, điều hành toàn

bộ công việc của công ty, có quyền quyết định khen thưởng kỷ luật, xa thải, là người có quyền hạn cao nhất, có khả năng tổ chức quản lí, có trình độ nghiệp vụ cao, tổ chức ký kết các hợp đồng kinh tế, am hiểu sâu sắc về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Tìm mọi biện pháp để tăng nhanh tốc độ sản xuất kinh doanh Trực tiếp tổ chức bộ máy quản lý chịu trách nhiệm trước cơ quan pháp luật có quyền quyết định các vấn đề của công ty

3 Phó tổng giám đốc: có chức năng tương đương với Tổng Giám Đốc dưới sự

ủy quyền của Tổng Giám Đốc, có chức năng tham mưu cho giám đốc về lĩnh vực nghiên cứu thị trường, phân phối sản phẩm, giải quyết đầu ra, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tham mưu cho giám đốc thực hiện sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm, tổ chức quản lý hướng dẫn nghiệp vụ các phòng, xưởng mà giám đốc chỉ định quản lý

4 Giám đốc nhân sự: có chức năng tuyển dụng, bố trí lao động, duy trì nguồn

nhân lực ổn định sản xuất, ổn định kinh doanh

5 Phòng hành chính: quản lý chung các mặt liên quan tới giấy tờ như công văn

giấy tờ, đóng dấu công văn đến, công văn đi, đến các phòng ban, có nhiệm vụ tổ chức quản lý lao động, bao gồm các vấn đề như hợp đồng, đề bạt nâng lương, khen thưởng, kỷ luật, bảo hiểm, bảo hộ lao động… Nghiên cứu các chính sách Nhà nước

có liên quan đến hoạt động của công ty Cập nhật các văn bản, chính sách của nhà nước và cơ quan sở tại, lưu trữ, giao nhận hồ sơ tài liệu

6 Giám đốc kinh doanh: quản lý tình hình hoạt động sản xuất bán hàng trên

phạm vi cả nước Điều hành, quản lý các phó Giám đốc kinh doanh, các giám sát viên, các trưởng phòng kinh doanh

7 Trưởng phòng kinh doanh: nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tìm đầu ra cho

sản phẩm Thực hiện công việc chăm sóc khách hàng Đưa ra các thông tin phù hợp cho kế hoạch sản xuất

8 Giám đốc thương hiệu: phòng thương hiệu trực thuộc phòng kinh doanh: xây

dựng, duy trì hình ảnh thương hiệu của công ty trên thị trường, xúc tiến các hoạt động hỗ trợ bán hàng

9 Giám đốc dự án: xây dựng các dự án cho công ty, xác định kênh phân phối

cho sản phẩm, hoạt động sản xuất sản phẩm đưa sản phẩm ra thị trường như thế

nào…

10 Phòng kế toán: cung cấp các số liệu kịp thời cho lãnh đạo tổ chức thực hiện

công tác tài chính, hoạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, lập kế hoạch tài chính, quản lí tài sản công ty Có quyền và nghĩa vụ theo quy định của

pháp luật

11 Nhà máy sản xuất: quản đốc nhà máy quản lý các tổ trưởng và bộ phận kỹ thuật của khâu sản xuất như: rang, xay, đóng gói sản phẩm,…

12 Giám đốc các chi nhánh: chức năng tương đương với giám đốc nhưng chỉ

tương đương với một chi nhánh: quyền quản trị các trưởng phòng kinh doanh, các

giám sát viên thị trường

13 Bộ phận KCS: có trách nhiệm thiết lập quy trình chế biến, kiểm soát chất

lượng của mọi quy trình sản xuất trong quá trình chế biến sản phẩm, để kịp thời phát hiện những sai hỏng và có biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng của

15 Chi bộ đảng: trực thuộc đảng ủy khối doanh nghiệp Khánh Hòa, Tổ chức

công đoàn: trực thuộc công đoàn ngành công thương Khánh Hòa, chi đoàn thanh niên cộng sản trực thuộc đoàn thể khối doanh nghiệp tỉnh Khánh Hòa

2.1.4 Cơ cấu tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức sản xuất

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty

Giải thích sơ đồ:

1 Giám đốc (kiêm phó TGĐ)

Điều hành và chịu trách nhiệm về các công việc hoạt động của xưởng sản xuất do phó giám đốc hay trưởng phòng báo cáo để lập kế hoạch kế hoạch sản xuất trong kỳ tới

2 Phó giám đốc sản xuất

Có chức năng tham mưu cho giám đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm, tổ chức quản lý hướng dẫn nghiệp vụ với các phòng, xưởng mà giám đốc chỉ định quản lý

3 Phòng kế toán

Cung cấp các số liệu kịp thời cho lãnh đạo, tổ chức thực hiện công tác tài chính, hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm của Công ty, lập kế hoạch tài chính, quản lý tài sản của Công ty Có quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật

Giám đốc sản xuất

P Giám đốc

Kiểm tra chất lượng

P thu và xuất hàng Phòng TCSX

Phòng kế toán

4 Phòng TCSX

Lập và kiểm soát việc thực hiện kế hoạch sản xuất trong kỳ Đảm bảo về chất lượng cũng như số lượng của các sản phẩm đầu ra Kiểm tra, đảm bảo sự tuân thủ theo đúng các quy trình sản xuất, quy trình chất lượng của công ty Nghiên cứu, khuyến khích, áp dụng các sáng kiến kỹ thuật vào công tác sản xuất Phối hợp với các phòng ban khác trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc

về kết quả sản xuất trong kỳ

5 Phòng thu xuất hàng

Có trách nhiệm tiếp nhận hàng hóa đủ số lượng theo quy định của hợp đồng

và sau khi hàng hóa được xuất thì bộ phận này phải kiểm tra đầy đủ hàng hóa trước

và sau khi hàng hóa lên xe

6 Bộ phận QC (quản lý chất lượng)

Kiểm soát chất lượng của mọi quy trình sản xuất trong quá trình chế biến sản phẩm để kịp thời phát hiện những sai hỏng và có biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra, giữ vững uy tín cho Công ty

7 Các phân xưởng sản xuất

Thực hiện đúng tiến độ, chất lượng và số lượng theo đúng kế hoạch sản xuất nhằm đảm bảo cung cấp hàng theo đúng đơn đặt hàng Không ngừng thi đua hoạt động sản xuất áp dụng các sáng kiến cải tiến trong quá trình sản xuất,…

Nhìn chung, mỗi bộ phận có những chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng giữa các bộ phận lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo nên một sự đồng bộ nhằm tạo ra sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất với chi phí tối thiểu nhất

2.1.4.2 Quy trình công nghệ

Cafe tươi  phân loại sàng lọc  sấy khô  làm sạch  pha trộn hương liệu  rang  làm nguội  kiểm tra  thanh trùng  xoay nghiền  đóng gói

nhập kho thành phẩm

2.1.5 Tình hình nhân sự của Công ty

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, tác động trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Hiện nay Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, có trình độ Công ty luôn có chính sách tuyển dụng và đào tạo thêm nhiều nhân viên mới ở các chức vụ khác nhau để đáp ứng cho mục tiêu mở rộng thị trường của Công

ty Với nguồn nhân lực trẻ, đầy nhiệt huyết như thế thì Công ty sẽ tin tưởng thưc hiện được các mục tiêu kinh doanh hàng đầu

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động qua các năm

ĐVT: Người

Chênh lệch Chỉ tiêu Năm

2009

Tỷ trọng (%)

Năm

2010

Tỷ trọng

-Nhân viên thị

-Nhân viên văn

Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu ta thấy tổng số lao động của doanh nghiệp

năm 2009 là: 381 lao động và khi sang năm 2010 là: 419 lao động, tăng 38 lao động tương đương tăng 10% Điều này cho thấy doanh nghiệp không ngừng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Để đáp ứng nguồn nhân lực cho sự phát triển trong năm 2010, Công ty đã tiến hành thu hút và đào nguồn nhân lực có tay nghề cao để đáp ứng nhu cầu cần nhân lực cho nhà máy với quy mô lớn của doanh nghiệp đang được xây dựng và sẽ được hoạt động trong tương lai gần

- Trong cơ cấu lao động của Công ty thì lực lượng nhân viên thị trường (kinh doanh) chiếm tỷ trọng lớn: năm 2009 chiếm 29%, năm 2010 58% Có điều này là

do yêu cầu của việc mở rộng kênh phân phối tăng cường tiêu thụ và quảng bá sản phẩm của Công ty Chiếm tỷ trọng ít hơn là nhân viên của hai bộ phận: nhân viên sản xuất và bộ phận văn phòng quản lý

- Phân theo bộ phận làm việc, cơ cấu lao động khá gọn nhẹ và linh hoạt, lực lượng nhân viên thị trường có số lượng lớn, phù hợp theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian sắp tới