Đàm phán trong kinh doanh phân tích cuộc Đàm phán kinh doanh công ty tmđt amazon và công ty công ty whole foods tập Đoàn unilever và công ty hóa phẩm ps
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN KINH DOANH 1 – GIỮA TẬP ĐOÀN UNILEVER VÀ CÔNG TY HÓA PHẨM P/S
Phân tích cuộc đàm phán và mục tiêu đàm phán của mỗi bên
Unilever là một công ty đa quốc gia hàng đầu trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, được thành lập từ sự sáp nhập giữa Lever Brothers của Anh và Magarine Unie của Hà Lan vào năm 1930 Công ty có hai trụ sở chính tại London, Anh và Rotterdam, Hà Lan, và hiện diện tại hơn 190 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu Tại Việt Nam, Unilever đã bắt đầu hoạt động từ năm 1995.
2021) Unilever muốn tạo nên một tập đoàn hàng tiêu dùng – bán lẻ có sức cạnh tranh vượt trội và quy mô hàng đầu Việt Nam.
Mục tiêu cuộc đàm phán
Unilever đang hướng tới việc mở rộng thị trường tại Việt Nam nhằm chiếm lĩnh thị trường toàn cầu Công ty cũng tìm kiếm các đối tác tại Việt Nam để hỗ trợ cho mục tiêu phát triển chiến lược này.
Unilever đã mua lại thương hiệu P/S với giá 5 triệu USD và đang tiến hành thương lượng để chuyển nhượng nhãn hiệu kem đánh răng P/S Nếu cuộc đàm phán thành công, chi phí cho việc chuyển nhượng này chỉ mất vài triệu đô la.
Mỹ, nhưng đổi lại cho Unilever có thể chiếm được 60% thị phần mà P/S đã xây dựng qua 20 năm (1975 – 1995).
Về Công ty Hóa phẩm P/S
P/S là một doanh nghiệp nhỏ cần hợp tác với các doanh nghiệp lớn để phát triển thương hiệu kem đánh răng của mình Để tồn tại trong thị trường cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài, P/S phải dựa vào sức mạnh từ bên ngoài Nếu không liên doanh, thương hiệu P/S sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì vị thế, giống như nhiều nhãn hiệu nổi tiếng trước đây tại Việt Nam như Tico, Net và Lix đã bị loại bỏ do không thể cạnh tranh với hàng ngoại.
Phân tích Môi trường bên trong, môi trường vi mô và môi trường vĩ mô
1.2.1 Phân tích môi trường bên trong của Unilever
Unilever sở hữu hơn 400 nhãn hàng tập trung vào sức khỏe và hạnh phúc, trong đó thực phẩm chế biến và ăn uống chiếm 60% doanh thu, sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân 15%, và sản phẩm giặt tẩy 25% Một số sản phẩm nổi bật bao gồm OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr, Comfort, Vaseline, Ponds, P/S, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk, và Sunlight.
Hình 1.1: Các dòng sản phẩm của Unilever
Cơ cấu tổ chức của công ty Unilever bao gồm nhiều phòng ban chức năng như kinh doanh, vật tư, kế toán, tài chính và marketing Mỗi phòng ban có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, nhưng chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Các quyết định được nghiên cứu và đề xuất bởi các phòng chức năng, và giám đốc là người có quyền quyết định cuối cùng.
Sau khi giám đốc phê duyệt, các quyết định sẽ được chuyển giao cho các phòng ban chức năng để thực hiện Trưởng và phó phòng ban có trách nhiệm quản lý, tổ chức triển khai hoạt động và kiểm soát báo cáo gửi lên cấp trên Đồng thời, các phòng ban chức năng cũng có nhiệm vụ tham mưu cho toàn bộ hệ thống hoạt động.
Giám đốc điều hành công ty Unilever
Quản lý xưởng sản xuất thực phẩm
Quản lý xưởng sản xuất kem đánh răng
Quản lý xưởng sản xuất dầu gội
Phòng cung ứng vật tư Phòng an toàn
Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Unilever
Mô hình quản lý này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo của các phòng ban chức năng mà còn đảm bảo tính thống nhất trong công ty, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Unilever sở hữu những nhà lãnh đạo xuất sắc với tầm nhìn chiến lược, giúp kết nối và dẫn dắt toàn bộ nhân viên trong công ty Điều này tạo ra một môi trường vững mạnh, giúp Unilever vượt qua những thách thức của thị trường hiệu quả.
Trưởng ca A Trưởng ca B Trưởng ca C
Marketing là hoạt động chủ chốt giúp Unilever đạt được thành công vượt trội Đội ngũ marketing sáng tạo và nhiệt huyết của Unilever nghiên cứu sâu sắc hành vi và thói quen tiêu dùng, từ đó phát triển các nhãn hiệu phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Unilever tích cực quảng bá sản phẩm qua truyền hình, báo chí và các phương tiện truyền thông để giới thiệu sản phẩm mới đến khách hàng Công ty cũng tài trợ cho các chương trình từ thiện và hỗ trợ phòng chống dịch Covid-19, góp phần vào các sự kiện lớn nhằm nâng cao thương hiệu Nhờ thông tin quý giá từ bộ phận R&D, Unilever đã triển khai chiến dịch marketing thành công, giúp tăng doanh thu và nhanh chóng khẳng định vị thế trên thị trường.
Hình 1.3 Unilever hỗ trờ trẻ em nghèo và phòng chống dịch Covid- 19
Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp, 2021
1.2.1.4 Khả năng sản xuất và kinh doanh
Unilever không chỉ chú trọng vào nghiên cứu và phát triển mà còn đặc biệt quan tâm đến việc cải tiến và ứng dụng công nghệ mới trong quy trình sản xuất Các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, cũng như cải tiến thiết kế sản phẩm được ưu tiên hàng đầu, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Những giá trị mới và độc đáo của sản phẩm chính là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Unilever so với các đối thủ khác.
Trung bình mỗi năm, Unilever Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu khoảng 30-35%, nhờ vào sự ổn định và lợi nhuận từ các dự án của công ty Cụ thể, doanh số của Unilever vào năm 1995 đạt 20 triệu USD, tăng lên 40 triệu USD vào năm 1996 và đạt 85 triệu USD vào năm 1998 Với tốc độ tăng trưởng ấn tượng này, Unilever Việt Nam đã khẳng định được hiệu quả kinh doanh trên thị trường Việt Nam.
Hình 1.4:Biểu đồ tình hình Kinh doanh của Unilever giai đoạn 1994-2002
(Nguồn: Trần Hữu Cảnh và cộng sự, 2019)
1.2.1.5 Khả năng nghiên cứu và phát triển
Unilever đặt sự chú trọng lớn vào nghiên cứu và phát triển, nhằm tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng Mỗi năm, công ty đầu tư khoảng 928 triệu Euro cho hoạt động R&D, với đội ngũ hơn 6000 nhân viên làm việc toàn cầu trong lĩnh vực này.
Ngoài việc sở hữu sáu phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển, tổ chức còn có 13 trung tâm phát triển sản phẩm toàn cầu nhằm tập trung vào việc phát triển sản phẩm Bên cạnh đó, có 37 trung tâm phát triển khu vực để thích ứng và thực hiện các sáng kiến cải tiến tại địa phương, cùng với bộ phận R&D hiện diện ở tất cả các quốc gia và nhà máy.
Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ sản xuất, nhờ vào sự phát triển vượt bậc của R&D, việc nghiên cứu và cải tiến sản phẩm trở nên nhanh chóng và hiệu quả hơn, giúp ra mắt các sản phẩm mới.
Unilever luôn đặt sự phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu, vì con người là yếu tố quyết định thành công của công ty, không gì có thể thay thế được Hiện tại, Unilever có khoảng 180.000 nhân viên và đã tuyển dụng 234.000 lao động tại hơn 100 quốc gia trên toàn cầu.
Unilever đã phát triển mạnh mẽ nhờ vào đội ngũ nhân công dồi dào và chuyên nghiệp Công ty chú trọng đến việc đào tạo và huấn luyện nhân viên, đồng thời đảm bảo quyền lợi cho họ Ngoài ra, Unilever còn tổ chức các khóa học tại nước ngoài nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên.
Công ty cam kết cung cấp chính sách lương bổng và phúc lợi hợp lý cho nhân viên, tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp tích cực Những chính sách này góp phần xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ cao và tinh thần trách nhiệm với mục tiêu chung của công ty.
Phân tích môi trường bên trong, môi trường vi mô và vĩ mô của công ty hóa phẩm P/S
1.3.1 Phân tích môi trường bên trong của P/S
Sau năm 1975, Hynos đã bị bão hòa và được bàn giao cho nhà nước, sau đó sáp nhập với công ty Kolperlon, hình thành xí nghiệp Kem đánh răng Phong Lan, nơi nhãn hiệu P/S được phát triển.
Nhãn hiệu kem đánh răng P/S được Công ty Hóa phẩm P/S trực thuộc Sở Công nghiệp TP HCM phát triển từ năm 1975, chiếm 60% thị phần kem đánh răng cả nước
Vào năm 1997, Công ty hóa phẩm P/S chủ yếu sản xuất kem đánh răng, bàn chải đánh răng và nước súc miệng, bên cạnh đó còn cung cấp các sản phẩm tẩy rửa như dầu gội đầu P/S, nước rửa chén, nước tẩy Javel và nước làm mềm vải Tuy nhiên, sản phẩm gây ấn tượng mạnh mẽ và để lại dấu ấn đẹp trong lòng người tiêu dùng chính là kem đánh răng P/S.
Hình 1.8: Các sản phẩm của P/S
1.3.1.2 Cấu tạo, đặc tính, giá thành
Công thức pha chế đặc biệt giúp bột Kem Hynos luôn mềm mịn, không chứa nhiều chất tạo mùi như các loại kem khác.
Sản phẩm không gây cay rát, an toàn cho cả người lớn và trẻ nhỏ Nó không tạo cảm giác tê đầu lưỡi và vòm họng trong suốt quá trình chải răng cũng như sau khi sử dụng.
Giá thành hợp lý nhưng chất lượng vượt trội Sản phẩm sử dụng công thức đặc chế, gần giống với công thức kem gia truyền của công ty P/S, mang lại hiệu quả vượt trội trong việc làm sạch và bảo vệ răng miệng.
Hợp tác với các doanh nghiệp có uy tín và sức mạnh cạnh tranh là chìa khóa để phát triển thương hiệu kem đánh răng P/S, vốn có lịch sử lâu đời với tiền thân là kem đánh răng Hynos Chiến lược quảng cáo ấn tượng của P/S đã tạo nên dấu ấn khó phai trong lòng người tiêu dùng.
Trong vòng 10 năm (1965 - 1975), một xưởng sản xuất nhỏ đã phát triển thành xí nghiệp hiện đại, nâng cao hiệu quả sản xuất và gia tăng sản lượng vượt trội so với các thương hiệu lâu đời như Perlon và Leyna Để xây dựng thương hiệu, công ty đã đầu tư 50% tổng lợi nhuận vào quảng cáo, tạo tiếng tăm và mở rộng thị trường sang các nước Đông Nam Á Kết quả, doanh nghiệp đã chiếm lĩnh thị trường nội địa và có ảnh hưởng mạnh mẽ trong khu vực, với sản phẩm được bày bán tại các nước láng giềng như Lào.
Campuchia, Thái Lan, Singapore, Hồng Kông và được người tiêu dùng rất hoan nghênh Mở rộng thị trường quốc tế.
Năm 1978, xí nghiệp đối mặt với khó khăn trong sản xuất do thiếu nguyên liệu và sản phẩm không tiêu thụ được, dẫn đến quyết định của ban lãnh đạo đổi tên sản phẩm thành kem đánh răng P/S.
Vào năm 1997, P/S đối mặt với nhiều thách thức lớn do sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nước và quốc tế Nếu không thực hiện các liên doanh, sản phẩm của công ty có nguy cơ bị chững lại, đồng thời P/S cũng phải cạnh tranh mạnh mẽ với các thương hiệu khác trên thị trường.
Vào giữa những năm 1990, P/S đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt khi Việt Nam mở cửa, dẫn đến sự gia tăng của hàng ngoại và nhà đầu tư nước ngoài Điều này đã khiến con đường phát triển của P/S trở nên chững lại.
1.3.2 Phân tích môi trường vi mô của công ty hóa phẩm P/S
Kem đánh răng P/S được ưa chuộng và tin dùng rộng rãi trong các gia đình Việt Nam, chiếm tới 60% thị phần kem đánh răng trong nước.
Thương hiệu kem đánh răng đã đạt được thành công không chỉ nhờ vào quảng cáo mạnh mẽ trên truyền hình mà còn qua các chương trình khuyến mãi, triển lãm và tài trợ cho học sinh nghèo hiếu học Đặc biệt, việc xây dựng các quỹ khuyến học đã tạo ra ảnh hưởng tích cực đến người tiêu dùng.
Nhãn hiệu kem đánh răng P/S, thuộc công ty Hóa phẩm P/S của Sở Công nghiệp TP Hồ Chí Minh, đã được phát triển từ năm 1975 Vào thời điểm đó, hai thương hiệu nổi tiếng là Hynos và Kolperlon đã hợp nhất để thành lập xí nghiệp kem đánh răng Phong Lan.
Năm 1980, Phong Lan đã hợp nhất với xí nghiệp Bột giặt Tico, Xí nghiệp Mỹ Phẩm 2 và Xí nghiệp Xà bông Đông Hưng, tạo thành Xí nghiệp liên hiệp hóa mỹ phẩm trực thuộc Sở Công nghiệp TP Hồ Chí Minh.
Năm 1983- 1993, nhãn hàng P/S được đầu tư phát triển, chất lượng dần ổn định, được người tiêu dùng cả nước tin cậy.
1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Thương hiệu kem đánh răng P/S hiện chiếm 60% thị phần trong nước, trong khi đối thủ Colgate nắm giữ 30%, và 10% còn lại thuộc về các thương hiệu khác Với nhu cầu tiêu dùng cao, kem đánh răng đã trở thành một mặt hàng thiết yếu, dẫn đến việc các nhà sản xuất không ngừng sáng tạo và phát triển những xu hướng mới nhằm đáp ứng tâm lý người tiêu dùng.
Các nhà sản xuất kem đánh răng đã nắm bắt tâm lý khách hàng và cho ra đời nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng Thị trường hiện nay có đa dạng loại kem đánh răng từ nhiều nhà sản xuất khác nhau, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trong việc chiếm lĩnh thị phần Các chiến lược quảng cáo hiệu quả đã góp phần tăng cường đáng kể thị phần cho các thương hiệu kem đánh răng.
Trước năm 1997, nhãn hiệu kem đánh răng không là vấn đề quan trọng, người tiêu dùng chủ yếu mua sản phẩm đang có sẵn ở các chợ, tiệm tạp hóa.
Phương pháp cuộc đàm phán giữa Tập đoàn Unilever và Công ty Hóa
Trong cuộc đàm phán, 2 bên đã sử dụng phương pháp đàm phán nguyên tắc để giải quyết những vấn đề.
Unilever ban đầu không áp dụng chính sách "mua đứt, bán đoạn" mà thay vào đó, đã đề xuất hình thức liên doanh và hợp tác để khai thác thương hiệu P/S Công ty đã đưa ra nhiều phương án để phát triển nhãn hiệu này.
Việt Nam sẽ được lợi từ nguồn thu có được thông qua việc bán nhãn hiệu.
Nhãn hiệu P/S sẽ được quản lý và khai thác một cách chuyên nghiệp hơn bởi tập đoàn hóa mỹ phẩm lừng danh thế giới Unilever.
Hai bên thành lập liên doanh để tiếp tục khai thác nhãn hiệu P/S sau khi nhãn hiệu này được chuyển nhượng cho Unilever.
Lợi nhuận từ Việt Nam sẽ được chia nếu liên doanh được thành lập và hoạt động hiệu quả Trong quá trình đàm phán, Unilever đã áp dụng chiến lược thuyết phục P/S thông qua việc thương lượng phân bổ giá trị thương hiệu, đàm phán hợp nhất, và hợp tác về cơ sở vật chất cũng như vấn đề nhân sự.
P/S đã đưa ra một số nguyên tắc và điều kiện đối với Unilever trong quá trình liên doanh, bao gồm việc Unilever phải cử nhân sự cấp cao vào hầu hết các bộ phận quản lý của Elida Ngoài ra, P/S yêu cầu Unilever đảm bảo việc làm cho 500 cán bộ - công nhân viên của P/S và xem xét bổ nhiệm một số nhân viên cấp cao của P/S vào các vị trí mới sau khi liên doanh, nhằm đảm bảo công ăn việc làm cho công nhân trong lĩnh vực Hóa phẩm của P/S.
Unilever đã chuẩn bị một chiến lược dự phòng cho trường hợp P/S không đồng ý liên doanh Trong tình huống này, tập đoàn sẽ áp dụng phương pháp BATNA và quyết định mua lại công ty kem đánh răng.
Dạ Lan (đối thủ của P/S) chiếm 30% thị phần sản phẩm chăm sóc răng miệng tạiViệt Nam.
Phân tích diễn biến và kết quả cuộc đàm phán giữa Tập đoàn Unilever
Unilever và Công ty Hóa phẩm P/S
1.5.1 Phân tích diễn biến cuộc đàm phán
1.5.1.1 Giai đoạn tiền đàm phán
Năm 1994, Unilever Group đã đề nghị liên doanh với Công ty Hóa phẩm P/S thuộc Sở Công nghiệp TP.HCM Ông Nguyễn Văn Huấn, Phó chủ tịch phụ trách kinh tế, khẳng định rằng ngành hóa mỹ phẩm Việt Nam không cần liên doanh với doanh nghiệp nước ngoài, vì đã đủ khả năng sản xuất các sản phẩm như bột giặt, kem đánh răng và nước hoa với chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước.
Năm 1995, Unilever gia nhập thị trường Việt Nam và nhanh chóng tiến hành đàm phán để sở hữu thương hiệu kem đánh răng P/S, một nhãn hiệu nổi tiếng tại đây.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự hiện diện của nhiều tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam như Coca-Cola, PepsiCo, và Colgate Palmolive, lãnh đạo Thành phố lo ngại rằng công ty Hóa Phẩm P/S có thể gặp khó khăn Ông Nguyễn Hùng Việt đã thực hiện một nghiên cứu phân tích về lợi ích và rủi ro của việc liên doanh Dù P/S hiện đang chiếm 60% thị phần kem đánh răng từ miền Bắc đến miền Trung, công ty vẫn cảm thấy hoang mang trước sự cạnh tranh ngày càng gia tăng.
Công ty Hóa phẩm P/S đang phải đối mặt với thách thức lớn trong việc duy trì sự tồn tại lâu dài khi cạnh tranh với các thương hiệu nổi tiếng như Colgate, Unilever và Procter & Gamble.
Gamble những tập đoàn khổng lồ đang thâu tóm các nhà doanh nghiệp trẻ ở Việt Nam đặc biệt là trong ngành hàng tiêu dùng nhanh và hóa mỹ phẩm.
Ông Jacques Ferriere được bổ nhiệm làm Trưởng đại diện Unilever Việt Nam, dẫn đến việc liên doanh với Công ty Hóa Phẩm P/S, trong đó doanh nghiệp đã đưa ra các điều kiện cụ thể trong cuộc đàm phán.
Nếu Công ty Hóa phẩm P/S công khai bản chiết tính giá thành sản phẩm kem P/S, thì Unilever cũng sẽ phải công khai bản chiết tính giá thành sản phẩm kem Closeup.
Thứ hai, khi liên doanh thì kem P/S phải có lãi trong năm đầu tiên.
Thứ ba, đảm bảo việc làm cho công nhân của Hóa phẩm của P/S.
Vào tháng 2/1994, Unilever đã cử ông Louis Hồ Tấn Tài sang Úc để thuyết phục giám đốc Công ty Hóa phẩm P/S nhanh chóng chấp nhận liên doanh, nhằm tránh nguy cơ bị đối thủ như Colgate Palmolive trả giá cao hơn cho thương hiệu P/S tại Việt Nam Ông Nguyễn Việt Hùng đã thông báo rằng Unilever cần phải trả 5 triệu USD cho giá trị thương hiệu kem đánh răng P/S cùng với các khoản khác.
Sau sáu tháng, Unilever đã đồng ý chi 5 triệu USD cho giá trị thương hiệu P/S theo yêu cầu từ cuộc đàm phán trước Ông Hùng Việt đã thông báo số tiền mà Unilever chấp nhận lên cấp trên và nhận được sự đồng ý từ lãnh đạo UBND TP.HCM.
Cuộc dự thảo hợp đồng được ghi nhớ với các nội dung:
Hai bên đồng ý thành lập Công ty liên doanh Elida- P/S.
Hai công ty mẹ của công ty liên doanh Elida- P/S là Tập đoàn Unilever và Công ty Hóa Phẩm P/S.
Hai bên đảm bảo việc làm cho công nhân.
Trong hợp đồng còn ghi: Elida mua ống kem nhôm của công ty mẹ P/S với giá và chất lượng cạnh tranh.
Trong cuộc đàm phán tiếp theo, ông Hùng Việt nhấn mạnh rằng máy móc của Công ty Hóa phẩm P/S đã được sử dụng từ những năm 1960 Ông đề xuất rằng nếu Unilever muốn hợp tác liên doanh, họ cần trang bị cho P/S một dàn máy làm ống nhôm mới Ông Việt đã đưa ra một thương hiệu nổi tiếng của Đức, Hinterkopft, với giá 3,3 triệu USD, vì dàn máy này sẽ chỉ được sử dụng để gia công cho liên doanh Elida – P/S.
Mặc dù cuộc đàm phán với Unilever diễn ra thuận lợi và mang lại lợi ích cho Nhà nước, nhưng P/S vẫn lo lắng về việc làm của 500 cán bộ-công nhân viên đã đóng góp cho thương hiệu Ông Việt đã yêu cầu Unilever trợ cấp 3,5 triệu USD cho 500 công nhân trước khi liên doanh, tương đương 40 tỷ đồng lúc bấy giờ Hai tháng sau, Unilever đã chấp nhận tất cả các yêu cầu của P/S trong cuộc đàm phán.
1.5.1.3 Giai đoạn hậu đàm phán
Cuộc đàm phán giữa Công ty Hóa phẩm P/S và Tập đoàn Unilever kéo dài gần ba năm, từ 1994 đến 1996, mới đạt được thỏa thuận về các điều kiện cơ bản Ông Việt đã gửi báo cáo đến các cơ quan chức năng để xin phép liên doanh, và đề nghị này được chấp thuận vào ngày 20/07/1996 Unilever đã trả cho phía Việt Nam số tiền 11.800.000 USD để thực hiện liên doanh.
Ngoài các điều khoản trong hợp đồng ghi nhớ, P/S đã xây dựng hợp đồng liên doanh một cách chặt chẽ, bổ sung thêm một số điều khoản quan trọng liên quan đến liên doanh.
Elida yêu cầu P/S phải có lãi ngay trong năm đầu tiên, đồng thời các cấp bậc giữa hai bên cần phải ngang nhau và mức lương phải được đảm bảo bằng nhau Chế độ nghỉ phép cho cán bộ và công nhân viên trong liên doanh được quy định là một lần mỗi năm và sẽ được thanh toán theo Luật Lao động Việt Nam.
1.5.2 Kết quả cuộc đàm phán
Thương hiệu P/S, ban đầu được định giá 3,5 triệu USD, đã tăng lên 5 triệu USD sau sáu tháng P/S yêu cầu Unilever tài trợ cho một dàn máy sản xuất ống kem bằng nhựa tổng hợp trị giá 3,3 triệu USD và bồi thường 3,5 triệu USD cho 500 lao động của công ty, với điều kiện các cấp bậc và lương giữa hai bên phải ngang nhau.
Sau khi thành lập liên doanh, Công ty Hóa phẩm P/S chỉ được gia công vỏ hộp kem đánh răng bằng nhôm và không được sản xuất kem đánh răng P/S Sự yếu kém về nhân sự và vốn của P/S đã làm giảm vai trò của công ty trong liên doanh Unilever đã đề xuất chuyển đổi sang ống phức hợp do ống nhôm in ấn không đẹp, đồng thời gợi ý P/S chuyển nhượng vốn để đầu tư vào máy móc sản xuất Tuy nhiên, P/S không đủ khả năng đầu tư dây chuyền mới, dẫn đến việc Unilever chọn một công ty khác ở Indonesia để sản xuất ống nhựa Kết quả là Công ty Hóa phẩm P/S bị loại khỏi liên doanh và hoàn toàn cắt đứt quan hệ với Unilever.
Phẩm chất và kỹ năng của người đàm phán chính
1.6.1 Phẩm chất và kỹ năng của ông Nguyễn Hùng Việt Ông Nguyễn Hùng Việt, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần P/S ( trước đây là Giám đốc Công ty Hóa phẩm P/S) Ông là một trong những người sá ng lập thương hiệu P/S Ông đã từng bước đưa thương hiệu trở nên lớn mạnh và phát triển thành thương hiệu kem đánh răng hàng đầu Việt Nam. Đối với ông, khách hàng và mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp Mọi sáng tạo đều phải hướng đến sự hài lòng của khách hàng, sứ mệnh của doanh nghiệp là mang đến lợi ích và sự hài lòng đến cho khách hàng. Ông là người có đạo đức trong kinh doanh vì ông luôn xem các nhân viên của mình là những người đồng hành, những người anh em, bạn bè cùng nhau phấn đấu xây dựng một doanh nghiệp phát triển bền vững Khi tiến hành đàm phán liên doanh, điều luôn khiến ông trăn trở là nhân viên của mình sẽ mất đi vị trí hiện tại, ảnh hưởng đến đời sống hiện tại. Ông là một người tầm nhìn xa trông rộng vì ông cho rằng bán thương hiệu P/S là được chứ không mất Trong ngắn hạn, P/S sẽ được nguồn lực tài chính mạnh mẽ của một tập đoàn lớn, chuyển giao công nghệ hiện đại Ông nhận biết được rằng Unilever không đơn thuần là chỉ liên doanh, mà còn nhiều mục đích ph ía sau Nhưng ông lại đồng ý cho công cuộc liên doanh này cũng vì ông lo ngại trong tương lai P/S cũng sẽ dần biến mất như các thương hiệu của Việt Nam trên thị trường như bột giặt Tico, xá xị Chương Dương…do sức mạnh lấn át từ các doanh nghiệp nước ngoài. Ông Việt là một người thận trọng trong từng lời nói và hành động Ông đã không ngừng suy nghĩ và cân nhắc về việc có nên liên doanh hay không Ông đã lập nên một số điều kiện, chuẩn bị chu đáo cho cuộc đàm phán với Unilever Ông đưa ra ba điều kiện: Nếu Công ty Hóa phẩm P/S công khai bản chiết tính giá thành sản xuất kem P/S thì Unilever cũng phải công khai bản chiết tính giá thành sản xuất kem Closeup, khi liên doanh, kem P/S phải có lãi trong năm đầu tiên và đảm bảo việc làm cho công nhân của Hóa phẩm P/S.
Ông Việt, một người có trách nhiệm, luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu Ông tính toán cách để Nhà nước, Công ty và tập thể lao động cùng có lợi Ông đã tìm ra nhiều phương án để thuyết phục Unilever chấp nhận các điều kiện ngoài giá trị thương hiệu, bao gồm việc đầu tư vào máy móc mới, đảm bảo sự công bằng về cấp bậc và lương bổng giữa các bên Ngoài ra, chế độ nghỉ phép cho cán bộ và công nhân viên trong liên doanh được quy định là một lần mỗi năm và được thanh toán theo Luật Lao động Việt Nam.
1.6.2 Phẩm chất của ông Jacques Ferriere Ông Jacques Ferriere - Chủ tịch đầu tiên của Unilever Việt Nam Vào thời điểm mua lại P/S (1995), khi Jacques Ferriere, giám đốc tiếp thị Unilever Thổ Nhĩ Kỳ được bổ nhiệm làm Trưởng đại diện của Unilever tại Việt Nam được bổ nhiệm làm Trưởng Đại diện Unilever Việt Nam đến đàm phán liên doanh với Hóa phẩm P/S Kinh nghiệm của ông bao gồm việc thành lập và quản lý các công ty Liên doanh,… Ông là một người kiên trì, luôn cố gắng nỗ lực không ngừng để đạt được mục đích của mình Những giai đoạn đầu của Unilever Việt Nam, Jacques
Jacques Ferriere và các cộng sự đã trải qua nhiều khó khăn, bao gồm việc rút khỏi một số nhãn hiệu và xử lý khủng hoảng nhân sự, nhưng họ đã tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển của Unilever Việt Nam Ông luôn xác định rõ các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, đồng thời cân nhắc yếu tố văn hóa để đảm bảo truyền thông và triển khai nhất quán khi đầu tư vào thị trường mới Với sự đổi mới và linh hoạt, ông nắm bắt sự thay đổi của thị trường và doanh nghiệp, thực hiện những thay đổi nội bộ nhanh chóng hơn so với sự biến động bên ngoài Jacques Ferriere áp dụng quy trình 8 bước của giáo sư John Kotter để lập kế hoạch cụ thể, giúp doanh nghiệp thích ứng với từng giai đoạn phát triển.
Để trở thành lãnh đạo của một tập đoàn đa quốc gia, việc đồng cảm và thấu hiểu văn hóa đối phương là rất quan trọng Môi trường công ty đa văn hóa vừa mang lại thuận lợi vừa tạo ra thách thức cho lãnh đạo Ông luôn tìm hiểu về văn hóa và con người của từng quốc gia để hài hòa mối quan hệ giữa các nhân viên Qua việc nghiên cứu lịch sử, quy ước, giá trị và phong tục tập quán của nền văn hóa, ông hiểu rõ các thông điệp ẩn sau hành vi và ứng xử của con người Điều này không chỉ giúp Unilever trở thành một nơi làm việc thân thiện, mà còn giảm thiểu rủi ro khi thâm nhập vào thị trường mới hoặc giới thiệu thương hiệu mới.
Kỹ năng của người đàm phán chính
Ông Jacques Ferriere cho rằng thời gian thương lượng với P/S kéo dài từ 1994 đến 1996 là quá lâu Do đó, khi đảm nhận vai trò đàm phán, ông đã nhanh chóng xúc tiến chiến lược, tiến hành thương thuyết và phản hồi các đề nghị của ông Nguyễn Hùng Việt, đồng thời thực hiện các yêu cầu theo chính sách P/S.
Ông Nguyễn Hùng Việt đã tính toán kỹ lưỡng các chi phí liên doanh, nhưng vào đầu thập niên 1990, lãnh đạo doanh nghiệp quốc doanh chưa chú trọng đến thương hiệu Bản thân ông cũng thiếu kiến thức về tài sản vô hình, dẫn đến băn khoăn trong việc xác định giá trị thương hiệu kem đánh răng P/S Ông chỉ có thể áp dụng công thức của Sở Kế hoạch và Đầu tư, kết quả tính toán là 3,5 triệu USD, mà ông cho rằng quá thấp so với giá trị thực tế của thương hiệu P/S, vì vậy ông đã đề xuất mức giá 5 triệu USD.
Trên thị trường toàn cầu, giá trị thương hiệu P/S vượt xa con số 5 triệu USD mà ông đề xuất Khi làm việc với đại diện Unilever, việc thiếu luật sư và chuyên gia kinh tế tại Việt Nam đã tạo ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình đàm phán Sự hiện diện của luật sư hoặc chuyên gia kinh tế là cần thiết để bảo vệ quyền lợi và lợi ích của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra mức giá và yêu cầu phù hợp dựa trên các chính sách pháp luật và thị trường trong và ngoài nước.
Để tìm hiểu rõ về đối tác, ông đã quyết định cử một người Việt Nam tiếp cận, đó là ông Louis, nhằm giúp ông hiểu thêm về mối quan hệ này, vì ông là người nước ngoài và chưa nắm rõ thông tin cần thiết.
Hồ Tấn Tài đã đến Úc khi biết ông Nguyễn Hùng Việt đang làm việc tại đây Với tính cách chân chất của người miền Tây Nam Bộ, ông Tài nhanh chóng chiếm được thiện cảm của ông Việt, khuyến khích ông về việc liên doanh và thu thập thông tin về giá trị thương hiệu mà ông Việt dự định sáp nhập Nhờ vào chiến lược này, ông Jacques Ferriere đã thành công trong việc tiếp cận đối tác, thu thập thông tin và lập kế hoạch cho cuộc đàm phán sắp tới.
Lên kế hoạch, chuẩn bị chu đáo cho cuộc đàm phán
Chuẩn bị cho một cuộc đàm phán cần được thực hiện từ sớm, có thể lên đến vài tháng hoặc thậm chí vài năm trước khi diễn ra Việc này bao gồm việc đánh giá nguồn lực tài chính, vị thế công ty và thông tin về đối tác Ngoài ra, cần chuẩn bị một kịch bản thuyết phục và các phương án dự phòng cho những điều kiện phát sinh Ông Nguyễn Hùng Việt đã lên kế hoạch chu đáo trước cuộc đàm phán với Unilever, cân nhắc kỹ lưỡng từ lợi thế của P/S đến sức mạnh của Unilever, cũng như lợi ích của Nhà nước và quyền lợi của cán bộ-công nhân viên sau khi hai công ty liên doanh Ông khẳng định sẽ không đồng ý hợp tác nếu Unilever không chấp nhận các điều khoản đã đề ra.
Phong cách đàm phán của cuộc đàm phán
1.7.1 Đàm phán về giá trị thương hiệu
Ông Nguyễn Hùng Việt đã thảo luận với Sở Kế hoạch và Đầu tư về cách tính giá trị thương hiệu và nhận thấy giá trị thương hiệu của P/S chỉ khoảng 3,5 triệu USD, con số này quá thấp Ông cũng thừa nhận rằng bản thân chưa có đủ kiến thức về tài sản vô hình này để tính toán chính xác giá trị thương hiệu kem đánh răng P/S Khi gặp Louis tại Úc, ông đã đưa ra mức giá 5 triệu USD cho thương hiệu P/S, và nếu Unilever không đồng ý, ông sẽ không tham gia liên doanh.
Unilever đã nhanh chóng phản hồi khi ông Việt đề xuất mức giá 5 triệu USD cho thương hiệu P/S, lập tức soạn thảo bản ghi chú và tiến hành đàm phán Ông Jacques Ferriere đã đồng ý với mức giá này nhằm kết thúc nhanh chóng cuộc đàm phán liên doanh kéo dài ba năm (1994-1996) Ông Ferriere nhận định rằng với việc P/S chiếm tới 60% thị trường Việt Nam, mức giá 5 triệu USD là quá rẻ cho một thương hiệu nổi tiếng và được người tiêu dùng ưa chuộng tại đây.
1.7.2 Đàm phán về nhân sự Ông Nguyễn Việt Hùng vẫn còn băn khoăn về công ăn việc làm của 500 anh chị em cán bộ- công nhân viên của Công ty đã góp sức xây dựng tạo nên thương hiệU P/S trong nhiều năm qua Vì vậy, ông Việt đã yêu cầu Unilever chi 3,5 triệu USD trợ cấp cho 500 công nhân trước khi liên doanh, tỷ giá lúc ấy là 11.000đ/USD, tức là 40 tỷ đồng và các cấp bậc mỗi bên phải ngang nhau và lương phải bằng nhau Chế độ nghỉ phép từ cán bộ đến công nhân viên trong liên doanh mỗi năm một lần và được thanh toán theo Luật Lao động Việt Nam.
1.7.3 Đàm phán về cơ sở vật chất Ông Việt đã đề nghị bên phía Unilever nếu muốn liên doanh thì trang bị cho P/S một dàn máy làm ống nhôm mới vì do máy móc của Công ty Hóa phẩm P/S đã có từ đầu thập niên 1960 Và Ông Việt đã đề nghị một thương hiệu nổi tiếng của Cộng hòa Liên bang Đức là Hinterkopft với giá 3,3 triệu USD vì nếu mua dàn máy Hinterkopft cũng chỉ để gia công cho liên doanh Elida – P/S Ông Jacques Ferriere vì không muốn kéo dài cuộc đàm phán nên ông đã đồng ý với đề xuất mà ông Việt đã đưa ra và đổi lại P/S phải chuyển giao và cho Unilever sử dụng cơ sở vật chất và hàng tồn kho.
1.7.4 Đàm phán về vai trò liên doanh
Sau khi thực hiện các thỏa thuận liên doanh, P/S sẽ không sản xuất kem đánh răng mà chỉ gia công vỏ hộp bằng nhôm, trong khi Unilever sẽ đảm nhận việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm kem đánh răng.
Công ty Hóa phẩm P/S đã đầu tư máy móc gia công vỏ hộp nhôm để đáp ứng tiêu chuẩn của Unilever, nhưng khi tham gia liên doanh, P/S đã bộc lộ những điểm yếu về nhân sự và vốn Sự giảm sút vai trò của P/S dẫn đến việc Unilever yêu cầu chuyển sang ống phức do chất lượng in ấn không đạt yêu cầu Tuy nhiên, P/S không đủ khả năng đầu tư dây chuyền sản xuất mới, kết quả là Unilever đã lựa chọn một công ty khác từ Indonesia để sản xuất ống nhựa, khiến P/S bị loại khỏi liên doanh và cắt đứt hoàn toàn mối quan hệ với Unilever.
Liên doanh P/S Elisa đã chuyển đổi thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, trong khi Công ty Hóa phẩm P/S đã hoàn toàn mất vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc răng miệng.
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN KINH DOANH 2 – GIỮA
Phân tích cuộc đàm phán và mục tiêu đàm phán của mỗi bên
Whole Foods là một nhà bán lẻ thực phẩm hữu cơ và tự nhiên cao cấp, chủ yếu hoạt động tại Mỹ và Anh Được thành lập vào năm 1980, Whole Foods hình thành từ sự hợp nhất của hai cửa hàng thực phẩm tự nhiên nhỏ là Safer Way Natural Foods và Clarksville Natural Grocery.
Mục tiêu hàng đầu của công ty là mở rộng và chiếm lĩnh thị trường thực phẩm hữu cơ, trở thành đơn vị tiên phong trong xu hướng thực phẩm sạch Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao đến tay khách hàng, đồng thời luôn chú trọng và hành động vì môi trường.
Trong hai năm 2016 và 2017, Whole Foods gặp khó khăn nghiêm trọng với sự tăng trưởng bị đình trệ, dẫn đến việc đóng cửa 9 cửa hàng tại Mỹ Để đối phó với áp lực nâng giá cổ phiếu và cải thiện lợi nhuận, Giám đốc điều hành John Mackey đã chấp nhận lời đề nghị mua lại của Amazon Mục tiêu của Whole Foods là duy trì vị thế trong thị trường thực phẩm hữu cơ và ổn định lại giá cổ phiếu cũng như lợi nhuận ròng.
Amazon là công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, được thành lập vào ngày 05/07/1994 tại Seattle, Washington Công ty hoạt động trong các lĩnh vực như điện toán đám mây, truyền phát kỹ thuật số, trí tuệ nhân tạo và thương mại điện tử Amazon được xem là một trong bốn công ty công nghệ lớn nhất, cùng với Google, Apple và Facebook Mục tiêu chính của Amazon là trở thành nhà bán lẻ trực tuyến hàng đầu về sản phẩm và dịch vụ thông tin.
Vào ngày 28/08/2017, Amazon đã chính thức mua lại Whole Foods với giá 42 đô la Mỹ mỗi cổ phiếu, tương đương 13,7 tỷ USD Quyết định này được Whole Foods chấp nhận nhằm phục hồi vị thế trên thị trường thực phẩm hữu cơ, cũng như ổn định giá cổ phiếu và lợi nhuận Đối với Amazon, việc mua lại Whole Foods là cơ hội để thu hút thêm nhà đầu tư, mở rộng sức mạnh kỹ thuật số và thị trường trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến.
Whole Foods chính là một lợi thế giúp Amazon đạt được mục tiêu trên và thành công trong tương lai.
Môi trường bên trong, môi trường vi mô và môi trường vĩ mô của Amazon
2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của Amazon
Hình 2.1 Văn phòng làm việc đầu tiên của Amazon
Amazon, nhà bán lẻ trực tuyến hàng đầu thế giới, được thành lập vào ngày 05/07/1994 tại Seattle, Washington, ban đầu mang tên Cadabra nhưng đã đổi thành Amazon để tránh sự nhầm lẫn với từ "Cadaver" Từ tháng 07/1995, Amazon chính thức hoạt động với tên gọi này, tượng trưng cho con sông lớn nhất thế giới Ban đầu chỉ là một cửa hàng sách online, Amazon đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty thương mại điện tử lớn thứ tư tại Mỹ, chiếm 43% doanh số bán hàng trực tuyến vào năm 2016, khẳng định vị thế mạnh mẽ và thương hiệu thành công trên thị trường.
Since 2008, Amazon has consistently refined its vision: "Our vision is to use our digital business platform to build the Earth's most customer-centric company, a place where people can come to find and discover anything and everything they might want to buy online." This commitment highlights Amazon's focus on customer satisfaction, aiming to create the best possible online shopping experience for its users.
Ngoài ra, các công ty con của Amazon cũng bao gồm Ring, Twitch.tv, Whole Foods Market và IMDb,…
Hình 2.2: Công ty con của Amazon
Từ khi mới thành lập, Amazon đã có một mục tiêu và sứ mệnh rõ ràng.
Jeff Bezos, người sáng lập Amazon, đã nhấn mạnh rằng tuyên bố sứ mệnh của công ty là động lực chính cho các quyết định lãnh đạo của ông Sứ mệnh của Amazon là trở thành điểm mua sắm trực tuyến tập trung vào khách hàng nhất và tiện lợi, cho phép khách hàng mua "bất cứ thứ gì và tất cả mọi thứ" từ cửa hàng lớn nhất thế giới Thành công của Amazon được xây dựng trên cam kết mạnh mẽ và việc thực hiện sứ mệnh này hàng ngày.
Amazon là một trong những thương hiệu giá trị nhất toàn cầu với độ nhận biết thương hiệu cao Dù gặp khó khăn trong việc tiếp cận thị trường như tại Trung Quốc, công ty vẫn chiếm lĩnh thị phần quan trọng thông qua việc mua lại Joyo.com, nhà bán lẻ sách và video trực tuyến hàng đầu tại đây vào ngày 19/08/2004.
2.2.1.2 Hệ thống công nghệ thông tin
Hệ thống công nghệ thông tin của Amazon đã tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh, là một trong những hệ thống đầu tiên giúp quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả Nhờ vào chức năng nhận dạng người dùng và ghi lại hành vi tiêu dùng, Amazon đã tối ưu hóa quản lý kho hàng và tăng doanh số bán hàng thông qua các đề xuất cá nhân hóa Trang web dễ sử dụng của Amazon cho phép người dùng ít hoặc không có kiến thức về máy tính dễ dàng đặt hàng trực tuyến Tuy nhiên, sự phát triển của công nghệ thông tin cũng mang lại thách thức, như việc khách hàng không truy cập được website, có thể dẫn đến giảm doanh số và mất khách hàng.
Kế hoạch kinh doanh của Amazon nổi bật so với các công ty thương mại điện tử khác, khi công ty tập trung vào việc đưa mọi sản phẩm có thể bán được lên nền tảng trực tuyến Danh mục sản phẩm của Amazon rất phong phú, bao gồm đồ điện tử, hàng may mặc, thực phẩm chức năng, sản phẩm cho mẹ và bé, đồ nội thất, đĩa CD âm nhạc, phần mềm, công cụ, đồ chơi và đồ thể thao Sự đa dạng này thu hút một lượng lớn khách hàng trực tuyến Bằng cách vận hành các hoạt động mua bán trực tuyến, Amazon giảm thiểu chi phí duy trì các cửa hàng bán lẻ truyền thống như siêu thị hay chợ.
Hình 2.3: Các sản phẩm của Amazon
Amazon không ngừng cải tiến và sáng tạo hệ thống phân phối, hiện đại hóa kho hàng với công nghệ tự động và robot, giúp quản lý hàng hóa hiệu quả Công ty đã phát triển quy trình giao hàng siêu tốc dựa trên dữ liệu lớn, cho phép giao hàng trước khi khách hàng đặt hàng, đồng thời cung cấp hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để hỗ trợ tìm kiếm sản phẩm Đặc biệt, vào năm 2013, Amazon đã thử nghiệm giao hàng bằng máy bay không người lái nhằm rút ngắn thời gian giao hàng cho khách hàng.
Hình 2.4: Cận cảnh bên trong kho hàng khổng lồ của Amazon
Hình 2.5: Robot hỗ trợ nhân viên làm việc trong kho hàng
Amazon sở hữu khả năng dự đoán xu hướng mua sắm chính xác nhờ vào đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong phát triển, nghiên cứu thị trường và tiếp thị Điều này giúp công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh và cung cấp hàng triệu sản phẩm cho hơn 17 triệu người tiêu dùng tại 160 quốc gia.
Amazon đã thành công trong nhiều thương vụ thâu tóm quan trọng, bao gồm Zappos vào năm 2009, Kiva Systems - công ty sản xuất robot quản lý kho vào năm 2012, và Twitch - nền tảng trò chơi điện tử trực tuyến vào năm 2014 Những thương vụ này đã góp phần tạo ra doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho Amazon.
Amazon hoạt động thông qua ba công ty con chính là Amazon Marketplace, Amazon Web Services và Amazon Prime, hỗ trợ lẫn nhau để tối đa hóa lợi nhuận Nổi bật nhất là Amazon Web Services, đã ghi nhận doanh thu kỷ lục 17,5 tỷ USD vào năm 2017, chiếm khoảng 8,5% tổng doanh thu của Amazon.
Hình 2.6: Thống kê doanh thu và lợi nhuận của Amazon giai đoạn 2004 – 2014
Amazon phụ thuộc vào các nhà thầu bên ngoài để vận chuyển, dẫn đến việc giao hàng đến tay khách hàng thường không đúng hạn Dịch vụ vận chuyển miễn phí của Amazon Prime đã khiến công ty tiêu tốn hàng triệu đô la mỗi năm, ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận tổng thể.
Hình 2.7: Doanh thu của Amazon Web Services từ Q1/2014 – Q1/2018
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô của Amazon
Hiểu rõ tâm lí khách hàng, luôn đề xuất sản phẩm tiêu biểu mà khách hàng thường truy cập, có chính sách ưu đãi đặc biệt
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ trực tuyến luôn diễn ra gay gắt vì các thương hiệu truyền thống cũng bắt đầu cung cấp dịch vụ bán hàng trực tuyến Đối thủ cạnh tranh của Amazon không chỉ có chuỗi siêu thị truyền thống Wal-Mart mà còn có eBay, Alibaba, Flipkart, có thể gây khó khăn cho Amazon trong tương lai, nhiều nhà bán lẻ, thương hiệu và cửa hàng trực tuyến quy mô nhỏ cũng đang tranh giành thị phần (Dudovskiy, 2016). Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Sự mở rộng và phát triển của công nghệ kỹ thuật số đã mang lại thay đổi lớn trong ngành bán lẻ Nhiều thương hiệu mới đã tham gia vào phân khúc bán lẻ trực tuyến có khả năng làm giảm thị phần của Amazon trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến.
Mặc dù Amazon cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng, nhưng sự khác biệt giữa chúng không lớn Nhiều sản phẩm thay thế có thể dễ dàng tìm thấy tại các cửa hàng truyền thống, chợ và siêu thị Hơn nữa, Amazon đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ cung cấp sản phẩm tương tự với giá rẻ hơn Các cửa hàng như hiệu sách, cửa hàng điện tử và cửa hàng thời trang cũng là những lựa chọn thay thế chính cho hàng hóa và dịch vụ mà Amazon cung cấp.
Các công ty thương mại điện tử, đặc biệt là Amazon, có quyền lực lớn trong chuỗi cung ứng nhờ vào mạng lưới nhà cung cấp phong phú Với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm trong phát triển, nghiên cứu thị trường và tiếp thị, Amazon luôn nắm bắt thông tin thị trường một cách hiệu quả Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các nhà cung cấp chính có thể dẫn đến nguy cơ họ tham gia kinh doanh trực tiếp với khách hàng của Amazon, tạo ra thách thức cho công ty.
Sự phát triển mạnh mẽ của các nhà bán lẻ trực tuyến đã giúp khách hàng dễ dàng so sánh giá cả và chất lượng dịch vụ từ những người tiêu dùng trước đó Mua sắm trực tuyến không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn giảm bớt công sức cho khách hàng Với sự hiện diện toàn cầu, Amazon có thể chịu đựng việc mất một vài khách hàng mà không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động và doanh thu của công ty.
2.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô của Amazon
Phân tích môi trường bên trong, môi trường vi mô và môi trường vĩ mô
2.3.1 Phân tích môi trường bên trong của Whole Foods
Hình 2.11: Siêu thị Whole Foods khi mới thành lập năm 1980
Whole Foods là một trong những siêu thị thực phẩm hữu cơ và tự nhiên hàng đầu thế giới, đứng trong top 15 về tổng doanh số bán hàng tạp hóa Siêu thị này được thành lập vào năm 1980 và đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường thực phẩm chất lượng cao.
Năm 1980, Whole Foods được hình thành từ sự hợp nhất của hai cửa hàng thực phẩm hữu cơ độc lập, SaferWay và Clarksville Natural Grocery Sứ mệnh của Whole Foods là nâng cao chất lượng cuộc sống và hạnh phúc của khách hàng thông qua việc cung cấp thực phẩm hữu cơ chất lượng cao, tốt cho sức khỏe Công ty luôn hướng tới việc trở thành một thương hiệu quốc tế nổi tiếng, không chỉ với các sản phẩm hữu cơ mà còn là nhà bán lẻ thực phẩm hàng đầu trong khu vực Ngoài việc chú trọng đến thực phẩm hữu cơ, Whole Foods còn mở cửa tiệm bánh không chứa gluten đầu tiên của mình tại Raleigh, NC vào năm 2004.
Whole Foods là một trong mười ba công ty duy nhất được tạp chí Fortune vinh danh trong danh sách "100 công ty tốt nhất để làm việc" trong 17 năm liên tiếp, kể từ khi danh sách ra đời vào năm 1996 Năm 2009, công ty xếp hạng thứ 16 trong số 100 công ty Giám đốc điều hành John Mackey đã nhận nhiều giải thưởng, bao gồm việc lọt vào danh sách 30 nhà lãnh đạo công ty hàng đầu của Barron's và được Ernst & Young bầu chọn là Gương Mặt Doanh Nghiệp Thành Đạt năm 2003.
Whole Foods cam kết bảo vệ môi trường và hỗ trợ cộng đồng thông qua việc xây dựng cửa hàng bằng sản phẩm tái chế Công ty quyên góp ít nhất 5% lợi nhuận ròng hàng năm cho hoạt động từ thiện, thể hiện trách nhiệm xã hội của mình Đặc biệt, Whole Foods còn được vinh danh trong danh sách “25 Đối tác năng lượng xanh hàng đầu”, khẳng định nỗ lực của họ trong việc phát triển bền vững.
Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ đang nỗ lực loại bỏ nhựa, đảm bảo đối xử nhân đạo với động vật, bảo vệ ngành đánh bắt cá và bù đắp chi phí năng lượng thông qua các khoản tín dụng năng lượng gió Whole Foods đã được vinh danh trong danh sách 10 công ty hàng đầu của Newsweek về “Các công ty bán lẻ xanh nhất ở Mỹ” nhờ việc lắp đặt hơn 70 trạm sạc xe điện tại 27 siêu thị trên toàn quốc vào năm 2012, cung cấp công nghệ sinh thái tiên tiến cho khách hàng (Mehta, 2014).
Whole Foods là một thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực bán lẻ thực phẩm tại Mỹ, sở hữu 444 cửa hàng trên toàn quốc và 9 cửa hàng ở Anh Sự phát triển mạnh mẽ của Whole Foods chủ yếu đến từ việc mua lại Wild Oats, cửa hàng thực phẩm hữu cơ lớn thứ hai, vào năm 2007.
2009) Công ty dẫn đầu xu hướng về thực phẩm sạch, đưa thực phẩm hữu cơ và yếu tố sức khỏe trở thành xu hướng chủ đạo.
Whole Foods xây dựng được một cơ sở khách hàng trung thành, chủ yếu là những người tiêu dùng ít nhạy cảm về giá Họ gây ấn tượng mạnh mẽ với đối tượng trung lưu và thượng lưu Thành công của họ đến từ chiến lược tập trung cung cấp thực phẩm hữu cơ sạch, với nguồn gốc rõ ràng, nhằm mang đến cho khách hàng sản phẩm tốt nhất có thể.
2.3.1.3 Đội ngũ nhân viên Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm điều hành cửa hàng cao cấp Hàng năm Whole Foods tăng thêm nhiều nhân viên tại siêu thị của mình hơn đối thủ cạnh tranh để tăng dịch vụ khách hàng, đem đến sự chăm sóc tốt nhất đến khách hàng của Whole Foods, trung bình mỗi siêu thị có 206 nhân viên (Safeway 184 nhân viên, Kroger 107 nhân viên) (Tân Nông Nghiệp, 2013)
Whole Foods nổi bật với chất lượng và đa dạng sản phẩm hữu cơ, nhưng việc bán hàng với giá cao hơn khoảng 15% so với các đối thủ cạnh tranh đã khiến người tiêu dùng trở nên nhạy cảm với giá cả, dẫn đến doanh số bán hàng của Whole Foods giảm sút.
Hình 2.12: Doanh thu ròng toàn cầu của Whole Foods từ năm 2010 –
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô của Whole Foods
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh: Wal-Mart và Kroger cũng bắt đầu bán các sản phẩm thực phẩm hữu cơ như Whole Foods khiến Whole Foods đã đánh mất lợi thế cạnh tranh và vị thế độc tôn của mình với tư cách là công ty duy nhất trong ngành bán lẻ thực phẩm hữu cơ vì cùng sở hữu gần 26% thị trường. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Doanh nghiệp mới gia nhập ngành có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gây sức ép mạnh mẽ đến Whole Foods Yếu tố góp phần cho các doanh nghiệp mới gia nhập ngành trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: dễ kinh doanh, chi phí kinh doanh vừa phải, chi phí chuyển đổi thấp.
Sản phẩm thực phẩm hữu cơ và thực phẩm sạch có nguồn gốc rõ ràng dễ bị thay thế bởi các sản phẩm không phải hữu cơ do giá cả của chúng thường rẻ hơn so với giá bán tại Whole Foods.
2.3.2.3 Khách hàng Đối mặt với sức ép cạnh tranh do chi phí chuyển đổi thấp Người tiêu dùng có thể dễ dàng chuyển từ Whole Foods sang các nhà bán lẻ khác Vì vậy, muốn giữ chân khách hàng thì Whole Foods phải đáp ứng được mong muốn và nhu cầu của họ Ngoài ra, các nhà quản lý phải nhận ra những thay đổi trong sở thích,nhân khẩu học, tình trạng tài chính, tiêu chuẩn của người tiêu dùng và hành động theo những thay đổi đó để làm hài lòng khách hàng và củng cố mối quan hệ của khách hàng với tổ chức.
Quản lý nhà cung cấp là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp, bao gồm tất cả cá nhân tham gia cung cấp nguồn lực cho công ty Mọi doanh nghiệp, từ nhỏ đến lớn, đều cần tương tác với các nhà cung cấp Để đảm bảo hiệu quả và lợi nhuận, các nhà quản lý cần xây dựng và duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp đáng tin cậy.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng hình thức thuê ngoài toàn cầu để tiết kiệm chi phí, trong khi một số khác lại ưu tiên giữ tất cả nguồn cung trong nội bộ Ngoài ra, cũng có những doanh nghiệp chọn kết hợp cả hai phương pháp, miễn là không ảnh hưởng đến giá trị cốt lõi của họ Whole Foods chủ yếu hợp tác với các nông dân địa phương và nhà cung cấp thực phẩm hữu cơ United Natural Foods để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
2.3.3 Phân tích môi trường vĩ mô của Whole Foods
Giai đoạn 2016 – 2017, sự tăng trưởng của Whole Foods đã bị đình trệ, dẫn đến việc đóng cửa 9 cửa hàng tại Mỹ do áp lực nâng giá cổ phiếu và giảm lợi nhuận Trong bối cảnh này, các chuỗi siêu thị lớn như Wal-Mart và Kroger bắt đầu cung cấp sản phẩm thực phẩm hữu cơ, cùng với sự xuất hiện của các startup như Blue Apron, chuyên giao nguyên liệu tươi sống và công thức nấu ăn đến tay khách hàng, khiến Whole Foods gặp nhiều khó khăn hơn.
Hình 2.13: Lợi nhuận của Whole Foods từ Q1/2012 đến Q3/2017
Phương pháp đàm phán của cuộc đàm phán, giải thích vì sao
Whole Foods đang phải đối mặt với áp lực từ việc giá cổ phiếu giảm mạnh và lợi nhuận sụt giảm Để giải quyết vấn đề này, Amazon đã đề xuất mua lại Whole Foods với giá 41 USD/cổ phiếu, cao hơn 17% so với giá thị trường hiện tại là 35 USD/cổ phiếu, kèm theo hai điều kiện.
- Whole Foods phải giữ bí mật tối đa về cuộc đàm phán
- Đây sẽ là cuộc đàm phán độc quyền
Nếu Whole Foods quyết định công khai cuộc đàm phán hoặc tổ chức bán đấu giá cho người trả giá cao nhất, Amazon sẽ không tham gia vào bàn đàm phán.
Trong cuộc đàm phán, Amazon đã đưa ra mức giá cuối cùng và tốt nhất là 42 USD/cổ phiếu, đồng thời cảnh báo Whole Foods không nên liên hệ với bên mua tiềm năng khác Amazon cũng đã triển khai các chiến lược nhằm thuyết phục Whole Foods.
- Chiến lược về giá (giá cổ phiếu, doanh thu bán hàng).
- Chiến lược về thị trường (mở rộng thị trường offline và online).
- Chiến lược về công nghệ (áp dụng những công nghệ hiện đại của Amazon vào các cửa hàng của Whole Foods).
Phân tích diễn biến và kết quả của cuộc đàm phán giữa Amazon và Whole .47 1 Phân tích diễn biến
Giai đoạn 2016 - 2017, Whole Foods đã gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, dẫn đến hiệu suất kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh Sự suy giảm này đã khiến giá cổ phiếu giảm mạnh, ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của công ty.
Whole Foods đang phải đối mặt với áp lực từ các nhà đầu tư lớn như Jana Partners, những người muốn khẳng định quyền sở hữu và thay đổi ban lãnh đạo công ty Vào ngày 20/4/2017, Jana Partners đã mua lại gần 8.3% cổ phiếu phổ thông đang lưu hành của Whole Foods.
Hai tháng trước khi Amazon đề nghị mua lại Whole Foods, công ty này đã nhận được sự quan tâm từ bốn công ty cổ phần tư nhân khác và hai công ty bán lẻ Vào ngày 23/05/2017, Amazon chính thức đề nghị mua Whole Foods với giá 41 USD mỗi cổ phiếu, đồng thời yêu cầu cuộc đàm phán diễn ra bí mật và độc quyền Nếu thông tin bị rò rỉ, thỏa thuận sẽ chấm dứt và Whole Foods phải trả 400 triệu đô la Tuy nhiên, Whole Foods đã phản đối và đưa ra mức giá cao hơn là 45 USD mỗi cổ phiếu.
Vào ngày 01/07/2017, Amazon công bố mức giá cuối cùng là 42 USD cho mỗi cổ phiếu, không thể thương lượng thêm Một chuyên gia tư vấn của Amazon nhấn mạnh rằng đây là mức giá ưu đãi cuối cùng và là mức tốt nhất mà họ có thể đưa ra Sau khi tham khảo ý kiến từ cố vấn Whole Foods, rõ ràng đề xuất này của Amazon vượt trội hơn so với yêu cầu từ các công ty khác.
2.5.2 Kết quả cuộc đàm phán
Sau khi xem xét kỹ lưỡng, Whole Foods đã đồng ý bán công ty cho Amazon với giá 42 USD mỗi cổ phiếu, tương đương 13,7 tỷ USD Cuộc đàm phán đã diễn ra thành công và chính thức hoàn tất vào ngày 28/08.
Vào năm 2017, Whole Foods đã chấp nhận lời đề nghị mua lại từ Amazon, với hy vọng Amazon sẽ giúp phục hồi vị thế của Whole Foods trên thị trường thực phẩm hữu cơ, ổn định giá cổ phiếu và lợi nhuận công ty, đồng thời chấm dứt áp lực từ nhà đầu tư Jana.
Phẩm chất và kỹ năng của người đàm phán chính
2.6.1 Phẩm chất và kỹ năng của ông Jeff Bezos
Jeff Bezos, sinh ngày 12/01/1964 tại Albuquerque, New Mexico, đã từ nhỏ thể hiện niềm đam mê với khoa học và công nghệ Ông theo học tại đại học Princeton và tốt nghiệp với hai bằng khoa học máy tính và kỹ thuật điện Năm 1994, khi Internet bắt đầu phát triển mạnh mẽ, ông quyết định từ bỏ vị trí Phó chủ tịch tại một công ty quản lý đầu tư toàn cầu để khởi nghiệp với cửa hàng thương mại điện tử của mình Nhờ tài năng và chiến lược kinh doanh xuất sắc, ông đã xây dựng Amazon thành công ty thương mại điện tử lớn nhất thế giới Thành công của ông không chỉ đến từ tầm nhìn mà còn từ phẩm chất lãnh đạo và kỹ năng làm việc hiệu quả, là nguồn cảm hứng cho các nhà kinh doanh hiện đại.
Jeff Bezos luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, coi họ là nguồn doanh thu chính cho công ty, thay vì lo lắng về đối thủ cạnh tranh Ông nhấn mạnh với nhân viên rằng: “Hãy sợ khách hàng của mình, vì họ mới chính là người chi tiền cho bạn.” Ông khuyến khích nhân viên chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng để phát triển bền vững.
"Khách hàng là Thượng đế" không chỉ là một câu slogan mà Amazon thực sự áp dụng trong hoạt động kinh doanh Jeff Bezos có tầm nhìn biến Amazon thành một phần thiết yếu trong cuộc sống của mọi người, khiến khách hàng cảm thấy không thể thiếu dịch vụ của công ty.
Một trong những điểm mạnh của Jeff Bezos là tầm nhìn dài hạn, cho phép Amazon duy trì sự cạnh tranh trong thị trường khốc liệt Ông không chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn mà còn đầu tư vào các chiến lược bền vững, như việc ra mắt Amazon Prime vào năm 2005 với giá 79 đô la Mỹ/năm và giao hàng miễn phí trong hai ngày Bezos sẵn sàng hy sinh lợi nhuận trước mắt để tạo ra giá trị lâu dài, giúp khách hàng quen thuộc và sẵn lòng chi trả nhiều hơn cho dịch vụ.
Hình 2.14: Một câu nói nổi tiếng về sự kiên định và linh hoạt của Jeff
Một nhà lãnh đạo có năng lực thực sự sẽ tập trung vào mục tiêu cuối cùng, không chỉ vào con đường để đạt được điều đó Jeff Bezos thể hiện sự kiên định và linh hoạt qua câu nói: “Chúng tôi kiên định về tầm nhìn Chúng tôi linh hoạt về chi tiết.” Ông nhấn mạnh rằng nếu không kiên trì, bạn sẽ bỏ cuộc sớm, và nếu không linh hoạt, bạn sẽ không tìm ra giải pháp cho vấn đề Câu nói này phản ánh cách ông điều hành và dẫn dắt Amazon trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến.
Jeff Bezos luôn đặt sự quan tâm vào việc phát triển và thăng tiến của nhân viên, thể hiện qua việc ông đã đầu tư 300 triệu đô la để cải thiện môi trường làm việc an toàn tại các kho bãi của công ty (Hoàng Ngân, 2021) Ông không chỉ tìm kiếm nhân tài mà còn chú trọng đến việc khuyến khích sự thăng tiến của nhân viên, nhằm tạo động lực để họ cống hiến hết mình cho công ty.
Jeff Bezos, nhà lãnh đạo nổi bật của Amazon, luôn cởi mở lắng nghe ý kiến từ nhân viên và những người xung quanh Ông khuyến khích mọi người tự đặt câu hỏi khi nhận phê bình: "Liệu những gì họ nói có đúng không? Nếu đúng, hãy sửa ngay đi" (Hoàng Ngân, 2021).
2.6.2 Phẩm chất lãnh đạo và kỹ năng của ông John Mackey:
Hình 2.15: Giám đốc điều hành Whole Foods – John Mackey
John Mackey, sinh ngày 15/08/1953 tại Texas, Hoa Kỳ, là Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Whole Foods, siêu thị thực phẩm hữu cơ hàng đầu thế giới mà ông đồng sáng lập vào năm 1980 Ông bắt đầu sự nghiệp khi làm việc tại một cửa hàng đồ chay trong thời gian học đại học, và với niềm đam mê thực phẩm hữu cơ, ông đã quyết định bỏ học vào giữa những năm 1970 để mở cửa hàng đầu tiên mang tên Safe Way vào năm 1978 Ngoài việc xây dựng Whole Foods, ông còn là đồng tác giả của cuốn sách bán chạy “Chủ nghĩa tư bản có ý thức” phát hành năm 2013 Mặc dù không có bằng đại học, ông đã được nhận bằng Cử nhân danh dự từ trường Đại học Bentley vào tháng 05/2008 Những phẩm chất và kỹ năng của ông là nguồn cảm hứng cho nhiều người.
Ông là một doanh nhân tài ba, có tâm huyết và tầm nhìn xa, với tư duy sáng tạo và khả năng lãnh đạo xuất sắc Ông xem Whole Foods như đứa con tinh thần, luôn mong muốn công ty phát triển mạnh mẽ, duy trì sự chính trực và làm điều đúng đắn Ông đặc biệt coi trọng nhân viên, chấp nhận mức lương chỉ 1 đô la mỗi năm để đảm bảo mọi người đều được chia sẻ lợi nhuận, trong khi số tiền còn lại được ông quyên góp cho các hoạt động từ thiện Ông cũng đã thành lập một quỹ khẩn cấp để hỗ trợ nhân viên trong những lúc khó khăn.
Ông chủ sẵn sàng hỗ trợ 100.000 đô cho những nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống Đặc biệt, khi nhân viên mắc bệnh, ông sẽ chi trả toàn bộ chi phí điều trị tại bệnh viện, thể hiện sự quan tâm và trách nhiệm đối với sức khỏe và hạnh phúc của đội ngũ nhân viên.
John Mackey cam kết nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống của khách hàng, đặc biệt chú trọng đến những nhóm thường bị bỏ quên như người độc thân và cộng đồng LGBT Ông nhận thức rằng đây là những đối tượng ít được quan tâm trong cộng đồng người tiêu dùng, và mong muốn mang lại lợi ích cho họ thông qua các dịch vụ và sản phẩm phù hợp.