I. Sự phát triển CủA NGàNH ngân hàng NƯớc ta TRONG NHữNG NĂM GầN ĐÂY
6: Nguyễn Hồng Kỳ, tạp chí ngân hàng, số đặc biệt (số
2.7. Chiến l−ợc đối tác.
Đối tác của ngân hàng có thể là các cơ quan chức năng Nhà n−ớc, cơ quan Chính phủ, các tổ chức đoàn thể thuộc mọi thành phần trong xã hội, các doanh nghiệp, các cá nhân,…
Đối tác là ng−ời tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất và phân phối dịch vụ của ngân hàng. Do vậy quan hệ giữa ngân hàng và các đối tác đ−ợc thiết lập trong mọi hoàn cảnh không gian và trong cả quá trình từ khâu sản xuất dịch vụ tới khâu tiêu dùng và ngay cả sau khi hàng hoá dịch vụ đã đến tận tay ng−ời
tiêu dùng. Quan hệ với đối tác giữ một vai trò cực kỳ quan trọng. Ngân hàng cần phải có chính sách thích hợp với từng đối tác của mình sao cho thoả mãn tối đa lợi ích của đối tác đó. Đối tác của ngân hàng th−ờng có nhu cầu sử dụng một nhóm dịch vụ của ngân hàng có quan hệ với nhau và sử dụng một dịch vụ nh− một tổng thể.
Khi xem xét đến đối tác của ngân hàng , ngân hàng xem xét đến mức độ đối tác tham gia vào quá trình phân phối dịch vụ của ngân hàng); các cam kết bằng hợp đồng pháp lý; Các mối quan hệ này càng đầy đủ, sâu sắc thì quan hệ khách hàng càng vững bền.
đối tác của ngân hàng là các nhân chẳng hạn nh−: sinh viên, phụ nữ tham gia làm việc, những ng−ời tự kinh doanh, những ng−ời có mức thu nhập cao, những ng−ời chuyên nghiệp (bác sỹ, kế toán cao cấp, các nhà xã hội học),…thì ngân hàng quan tâm đến mức thu nhập của họ, mục đích chính họ giao dịch với ngân hàng. Ngoài ra ngân hàng quan tâm hơn nữa đến sở thích, chính kiến, quan điểm và cách ứng xử của khách hàng này ( nh− tiết kiệm, chi tiêu, tín dụng, các tài khoản ngân hàng, các sản phẩm) nhằm hiểu đ−ợc họ và từ đó có chính sách thích hợp với từng đối t−ợng. Kiến thức, quan điểm, ứng xử và các nhu cầu của đối tác sẽ cho phép các ngân hàng hoàn thiện và phát triển mối quan hệ với đối tác hiện có, cân nhắc chi phí, lợi ích của việc phát triển sản phẩm mới, thị tr−ờng mớị Những quan tâm nói trên của các ngân hàng Việt Nam ch−a thực sự hoàn thiện trong cả hệ thống, nhất là khu vực ngân hàng Nhà n−ớc. Sự quan tâm chu đáo của ngân hàng đối với những ng−ời sử dụng dịch vụ của ngân hàng mới chỉ thấy qua một số ngân hàng th−ơng mại và các ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng ở Việt Nam mà điển hình là ngân hàng ANZ, SACOMBANK,…
Nếu đối tác là các doanh nghiệp, thì ngân hàng tiến hành xúc tiến quan hệ bằng cách gửi tài liệu giới thiệu về ngân hàng, tiến hành thăm đối tác và chiêu
thị họ bằng hoạt động đối ngoại ( lợi ích kinh tế nhận đ−ợc nếu thiết lập giao dịch). Ngân hàng quan tâm đến các dịch vụ th−ờng ngày nh− chuyền tiền rút tiền của các doanh nghiệp; quan tâm đến tổ chức, tình hình tài chính của doanh nghiệp và yếu tố giá cả,…Thêm vào đó, ngân hàng khởi x−ớng và phát triển quan hệ với đối tác chấp nhận sử dụng dịch vụ của mình bằng cách tăng c−ờng chất l−ợng dịch vụ và chủ động bán thêm các sản phẩm có liên quan. Tăng c−ờng chất l−ợng dịch vụ có thể là đa dạng hoá các loại hình dịch vụ đảm bảo tính thuận tiện, nhanh chóng, hiệu quả. Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển nh− vũ bão của nền kinh tế thì các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng hiện đại hơn, tiện lợi hơn. Ví nh− các hình thức thanh toán hiện đại qua thẻ. ở Việt Nam hiện nay mới chỉ có một loại thẻ tín dụng. Trong khi thẻ rút tiền tự động (ATM), thẻ ghi nợ mà hầu hết các khách hàng của ngân hàng mong chờ thì lại ch−a đ−ợc đ−a ra sử dụng. Một vài NHTM Việt Nam đang trong thời kỳ thử nghiệm hệ thống thẻ ATM. Chính vì vậy các ngân hàng NHTM Việt Nam cần phải xây dựng một chiến l−ợc phát triển thẻ trong đó có chiến l−ợc thị tr−ờng, chiến l−ợc khách hàng và chiến l−ợc sản phẩm để thị tr−ờng thẻ Việt Nam đi đúng h−ớng và đạt hiệu quả, đ−ợc các doanh nghiệp vui lòng đón nhận.
“Khách hàng là th−ợng đế” là tinh thần chung của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh muốn có lãi và làm ăn lâu dài trên thị tr−ờng, các ngân hàng không phải là ngoại lệ. Mặc dù vẫn còn một số ngân hàng ch−a coi trọng vấn đề này vì vẫn còn mang nặng t− t−ởng bảo thủ bao cấp, quan liêụ Nh−ng nhìn chung h−ớng đến khách hàng đã đ−ợc các nhà quản trị Marketing ngân hàng nhận thức đúng đắn và bắt tay vào thực hiện.
Công tác tạo dựng mối quan hệ khăng khít với đối tác đã đ−ợc các nhà quản trị Marketing ngân hàng Việt Nam đánh giá cao, thông qua hàng loạt các hoạt động cải tiến nâng cao chất l−ợng dịch vụ cho đối tác nh−: Dịch vụ chuyển tiền nhanh hơn, tiện lợi hơn, công tác thanh toán đơn giản, thuận tiện, cung cấp
thông tin trực tiếp đến khách hàng,…và hàng loạt các hoạt động giao l−u trực tiếp cũng nh− gián tiếp giữa ngân hàng với đối tác nh−: Tổ chức hội nghị khách hàng, tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng. Bên cạnh đó là những chính sách −u đãi dành cho đối tác lớn và th−ờng xuyên, những ch−ơng trình khuyến mãi trong những dịp đặc biệt…Tất cả những hoạt động trên tất cả là vì mục tiêu phục vụ khách hàng tốt nhất, nhằm duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng hơn nữạ
Trong chiến l−ợc đối tác ngân hàng cũng xây dựng cho mình một mạng l−ới khăng khít với các doanh nghiệp cung ứng hàng hoá nhất là các doanh nghiệp xuất nhập khẩụ Mạng l−ới này thắt chặt mối quan hệ giữa ngân hàng và doanh nghiệp, tạo điều kiện cho ngân hàng duy trì mối quan hệ lâu dài với các doanh nghiệp “ruột” của mình. Sau đó tạo sự ổn định trong giao dịch với doanh nghiệp là điều không có gì khó khăn cả.
3. Tổ chức thực hiện chiến l−ợc
Việc tổ chức thực hiện chiến l−ợc đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định đến sự thành công của cả quá trình thực hiện Marketing. Nói đến công tác tổ chức thực hiện chiến l−ợc tại các ngân hàng Việt Nam, chúng ta có thể thấy những điển hình nh− sau:
Chiến l−ợc sản phẩm – dịch vụ của các ngân hàng Việt Nam đ−ợc thực hiện bằng việc đa dạng hoá dịch vụ.
Một số ngân hàng đã đ−a ra những dịch vụ mới và b−ớc đầu nó đã đ−ợc khách hàng chấp nhận nhanh chóng. Điển hình là ngân hàng đầu t− và phát triển Hà Nội đã đ−ợc cấp giấy phép thành lập công ty chứng khoán BSC. Theo xu h−ớng này nhiều công ty chứng khoán của các NHTM khác cũng đang khẩn tr−ơng đ−ợc thành lập. Bên cạnh đó các công ty liên doanh bảo hiểm giữa một số NHTM Việt Nam với các công ty bảo hiểm n−ớc ngoài và với các công ty bảo hiểm trong n−ớc cũng đang hoàn tất thủ tục đi vào hoạt động.
Cũng trong việc đa dạng hoá sản phẩm để tăng c−ờng sức cạnh tranh thì NHTM cổ phần nhà Hà Nội, NHTM cổ phần nhà thành phố Hồ Chí Minh, NHTM cổ phần nhà á Châụ.. đã mở dịch vụ thanh toán mua bán nhà qua ngân hàng, ngân hàng công th−ơng Việt Nam thành lập trung tâm khai thác tài sản xiết nợ, ngân hàng Sài Gòn th−ơng tín thành lập trung tâm dịch vụ bất động sản...
Có thể nói rằng các dịch vụ mới của các ngân hàng đã phần nàp đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng tuy nhiên Các dịch vụ này b−ớc đầu đ−ợc thực hiện nên rất ít các ngân hàng thực hiện, mới chỉ đ−ợc thực hiện phổ biến ở những khu thành thị mà ch−a thích hợp với khu vực nông thôn.
Đối với chiến l−ợc phí dịch vụ ngân hàng, trong điều kiện với số l−ợng vốn lớn còn tồn đọng, các ngân hàng Việt Nam trong thời gian gần đây đã đua nhau hạ lãi suất cho vay vốn nhằm lôi kéo và thu hút khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh với các ngân hàng n−ớc ngoàị Điều này đang gây nhiều bất ổn cho ngân hàng Việt Nam. Khách hàng luôn chờ để đ−ợc vay vốn với một mức lãi suất thấp hơn, lợi nhuận của các ngân hàng sẽ bị giảm do chênh lệch giữa lãi suất huy động và cho vay vốn là quá nhỏ. Khi các ngân hàng Việt Nam hạ lãi suất thì nguy cơ bị các ngân hàng liên doanh hay chi nhánh ngân hàng n−ớc ngoài hạ lãi suất xuống với mức thấp hơn. Mà điều này là hoàn toàn có thể vì các ngân hàng này có tiềm lực cạnh tranh khá lớn ở Việt Nam về vốn. Điều này làm cho các ngân hàng Việt Nam càng gặp nhều khó khăn trong cuộc chạy đua nàỵ Vì vậy nếu không cải thiện đ−ợc chi phí đầu vào cũng nh− các hoạt động khác thị việc hạ lãi suất một cách liên tục sẽ trở vô cùng nguy hiểm cho các NHTM Việt Nam.
Về vấn đề phân phối sản phẩm dịch vụ, các ngân hàng Việt Nam đã đẩy mạnh bằng cách đa dạng về nhiều hình thức sở hữu với mạng l−ới trải khắp các tỉnh, thành phố, từ thành thị đến nông thôn. Điều này đã tạo điều kiện cho các tầng lớp dân c−, các tổ chức kinh tế tiếp cận dễ dàng với ngân hàng và ngân
hàng cũng thuận tiện hơn trong quan hệ giao dịch với khách hàng. Bên cạnh đó các chi nhánh chi điểm của ngân hàng ngày càng đ−ợc hiện đại hoá.
Các chiến l−ợc Marketing khác nh− chiến l−ợc giao tiếp khuyếch tr−ơng, dịch vụ h−ớng tới khách hàng, chiến l−ợc con ng−ời, chiến l−ợc quá trình dịch vụ cũng đã đ−ợc chú trọng thông qua các hoạt động Bán hàng cá nhân, Hoạt động khuyến mãi, Tuyên truyền, Quảng cáo…Tuy nhiên các chiến l−ợc này cũng đ−ợc coi nh− những chiến l−ợc t−ơng đối mới đối với các ngân hàng Việt Nam, chúng ch−a đ−ợc đầu t− thoả đáng ở các ngân hàng Việt Nam, thậm chí đối với một vài ngân hàng quốc doanh thì vấn đề này d−ờng nh− là quá xa lạ.
4. Kiểm tra kết quả thực hiện chiến l−ợc
Có thể thấy rằng trong thời gian qua, việc kiểm tra chiến l−ợc tại các NHTMVN ch−a thực sự là một công cụ để phòng ngừa rủi ro trong ngân hàng mà phần nhiều chỉ đơn thuần nh− một bộ phận giải quyết những vụ sau khi đã phát sinh trong quá trình thực hiện chiến l−ợc.
Trong mô hình tổ chức, các nhiệm vụ kiểm tra còn ch−a xác định rõ ràng có lúc có nơi không đánh giá đ−ợc kết quả hoạt động của từng bộ phận hay không có ng−ời chịu trách nhiệm cụ thể đối với kết quả công việc, kiểm tra bị sao nhãng.
Cho đến nay,hầu hết các NHTMVN ch−a có bộ phận chuyên biệt chịu trách nhiệm về công tác quản lý các rủi rọ Bên cạnh đó, các công cụ hiện đại để đo l−ờng và quản lý rủi ro ngân hàng cũng ch−a đ−ợc sử dụng (mà nguyên nhân chủ yếu là do vấn đề đào tạo và công nghệ thông tin). Do đó công tác kiểm tra không thể đạt đ−ợc hiệu quả tốt.
Tại Việt Nam, ngoại trừ các chi nhánh ngân hàng n−ớc ngoài có hệ thống thông tin quản lý và các phần mềm vi tính phục vụ kinh doanh do n−ớc ngoài (th−ờng là ngân hàng mẹ) triển khai, các ngân hàng trong n−ớc- đặc biệt là các NHTM Nhà n−ớc vẫn có xu h−ớng sử dụng bộ phận tin học nội bộ của ngân
hàng để xây dựng hệ thống của mình. Do vậy hệ thống thông tin ch−a đáp ứng đ−ợc yêu cầu quản lý và kiểm soát đối với một ngân hàng hiện đại về các mặt: chính xác, kịp thời và đầy đủ. Hơn nữa, tại một số ngân hàng do công tác kiểm tra ch−a đ−ợc coi nh− một công cụ nền tảng của quản lý rủi ro nên các trang thiết bị thông tin cũng nh− nguồn thông tin không đ−ợc cung cấp đầy đủ, ảnh h−ởng rất nhiều đến kết quả kinh doanh của ngân hàng.
Đối với các NHTM Việt Nam, việc giám sát, đánh giá lại nh− vậy hầu nh− không đ−ợc thực hiện. NHNN Việt Nam, Ban kiểm tra trực thuộc HĐQT đ−ợc giao chức năng này nh−ng việc giao nhiệm vụ này chỉ là hình thức mà ch−a kèm theo các quyền hạn, nghĩa vụ chi tiết để Ban kiểm soát triển khai thực hiện. Chính vì lẽ đó, các tồn tại của công tác kiểm tra không đ−ợc phát hiện kịp thời để các ngân hàng khắc phục, đổi mớị
5.Đánh giá việc ứng dụng Marketing dịch vụ tại các ngân hàng Việt Nam
Qua sự phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và việc ứng dụng Marketing của các ngân hàng Việt Nam cho thấy Marketing đã đ−ợc các nhà quản trị ngân hàng chú trọng và những thành tựu đáng kể nh−ng hiệu quả đạt đ−ợc còn thấp, có khi lại phản tác dụng.
♦ Điểm mạnh của các ngân hàng Việt Nam
Nguồn vốn huy động của các ngân hàng Việt Nam lớn hơn so với những năm tr−ớc đây bởi hoạt động đối ngoại ngày càng đ−ợc mở rộng. Hợp tác đa ph−ơng và song ph−ơng của các ngân hàng Việt Nam đ−ợc đẩy mạnh hơn, mở ra cơ hội trao đổi về các vấn đề tài chính tiền tệ, các diễn biến kinh tế, các chiến l−ợc vĩ mô qua đó nâng cao vị thế và uy tín của các ngân hàng Việt Nam trên tr−ờng quốc tế. Thêm vào đó, các doanh nghiệp trong n−ớc cũng nh− ng−ời dân ngày càng tin t−ởng vào các ngân hàng hơn.
liên doanh ngân hàng ở n−ớc ngoài, đó là ngân hàng liên doanh Lào – Việt, Tại lào; một vài công ty tài chính và văn phòng đại diện ở n−ớc ngoài của ngân hàng Ngoại th−ơng Việt Nam.
Am hiểu về môi tr−ờng kinh doanh. Nền kinh tế n−ớc ta đ−ợc mở cửa ngày càng thông thoáng hơn, l−ợng ngân hàng n−ớc ngoài và ngân hàng liên doanh ngày càng lớn thì các ngân hàng TMVN ngày càng phải chú trọng hơn đến phân tích môi tr−ờng kinh doanh để thấy đ−ợc tính khắc nghiệt của nó và có những giải pháp khẳng định vị thế của mình.
Các ngân hàng Việt Nam có nhiều khách hàng truyền thống hơn. Nếu nh− tr−ớc đây khách hàng truyền thống của các ngân hàng Việt Nam là các doanh nghiệp Nhà n−ớc, các tập đoàn công ty lớn, thì hiện nay l−ợng khách hàng có thể kể thêm những doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc mọi thành phần kinh tế, các công ty, văn phòng đại diện các công ty n−ớc ngoài tại Việt Nam,…
Các NHTM Việt Nam đ−ợc nhiều hậu thuẫn và khuyến khích từ phía Nhà n−ớc. Nhà n−ớc bơm vốn cho các ngân hàng để họ hoạt động có hiệu quả hơn. Nhà n−ớc ban hành các quy chế pháp lý ngày càng thông thoáng hơn tạo cho các NHTM kinh doanh có hiệu quả hơn.
Các doanh nghiệp ngày càng có nhu cầu về vốn lớn bởi xu thế toàn cầu hoá, doanh nghiệp nào muốn kinh doanh lâu dài cần phải tăng quy mô và luôn tiến xa hơn. Doanh nghiệp không chỉ hoạt động tại thị tr−ờng trong n−ớc mà v−ơn ra thị tr−ờng quốc tế để tìm kiếm cơ hộị Do đó họ cần vốn nhiều hơn cho các hoạt động xuất nhập khẩu của mình.
Thị tr−ờng Việt Nam đ−ợc đánh giá là thị tr−ờng nhiều tiềm năng, cầu của thị tr−ờng về các sản phẩm mới của ngân hàng t−ơng đối lớn. Nh− hiện nay tại thị tr−ờng Việt Nam ch−a có nhiều loại hình ngân hàng hiện đại, đặc biệt là dịch vụ thẻ thanh toán. Điều này cho thấy rằng thị tr−ờng ngân hàng cho các dịch vụ mới, hiện đại tại Việt Nam đang còn bị bỏ ngỏ. Có nghĩa lầ ngân hàng
nào nhanh chân hơn trong việc đ−a ra các sản phẩm dịch vụ mới thuận tiện hơn có thể dành khách hàng dễ hơn.
♦ Những điểm yếu của các ngân hàng Việt Nam
T− duy kinh doanh theo quan niệm Marketing còn thiếu vắng ở các NHTM Việt Nam. Đây là nguyên nhân cốt lõi ngăn cản việc ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam. Các nhà quản trị ngân hàng