Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nớc đợc xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào QTNS trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trng trong QTNS của Nhật Bản
QTNS trong công ty của Nhật Bản đợc thể hiện nh một kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trng nổi bật của những phơng thức QTNS Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn: Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con ngời, qua đó hớng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối, ảnh hởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hớng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty
Một số nguyên tắc đợc các công ty Nhật Bản đề ra trong QTNS nh sau:
a./ Về tuyển chọn nhân sự
Hàng năm các công ty Nhật thờng có đợt tuyển nhân viên mới vào dịp kết thúc năm học của các trờng phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển ng- ời đợc chính xác, các công ty thờng dựa vào một số phơng châm cơ bản sau:
* Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những ngời có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay.
* Ngời đợc tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi ngời trên tinh thần đồng đội: Ngời Nhật cho rằng một trong các nhân tố đợc mọi ngời xung quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý “Sức mạnh của công ty không phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ công ty có đợc những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau”.
* Phơng thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới.
Thông thờng, triết lý tuyển dụng đặc trng ở các công ty Nhật Bản là tuyển dụng lao động làm việc suốt đời. Nhng cũng có một số Công ty lại có những nét tuyển dụng đặc thù theo phong cách riêng của Công ty mình. Chẳng hạn nh công ty SONY quan niệm rằng: “Trong tuyển dụng nhân viên, các công ty lớn thờng đòi hỏi những ngời tốt nghiệp các trờng nổi tiếng. Công ty SONY không bao giờ hỏi ngời đi xin việc tốt nghiệp trờng đại học nào, học bạ ra sao... mà qua trắc nghiệm, phỏng vấn. Ngời có điểm cao trong nhà trờng cha chắc đã làm việc tốt ở văn phòng. Công ty thờng chọn những ngời nhiệt tình có cá tính. Song không muốn tiêu chuẩn hoá con ngời mà cần những ngời sáng tạo”. Cần nói thêm rằng phơng pháp tuyển dụng qua trắc nghiệm, phỏng vấn của SONY hiện nay đang là kỹ thuật hiện đại mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đang ứng dụng. Còn ở Công ty Toyota- một trong những công ty sản xuất ô tô đứng đầu Nhật Bản đã thực hiện việc thông báo tuyển dụng một cách công khai trên các phơng tiện thông tin đại chúng cố gắng thu hút nhiều ngời tham gia tuy có tốn kém nhng chất lợng lao động tuyển dụng lại đạt đợc kết quả cao.
b./ Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp :
Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới đợc tuyển dụng (dù có bất cứ chuyên môn gì ) đều trải qua quá trình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn.
+ Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu:
• Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của hãng, hiểu ngời và việc trong Công ty để biết cách liên hệ trong công tác.
• Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên. • Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể:
+ Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian ngời nhân viên làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lơng cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm dich vụ của Công ty.
c./ Phát huy nhân tố con ngời trong công ty:
Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lơng, khen thởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng của họ cho Công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng buộc ngời nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì Công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm:
- Chế độ thu dụng suốt đời.
- Chế độ trả lơng, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thởng.
- Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty.
- Đối nhân xử thế và sử dụng con ngời trong công ty.
- Hoạt động của các nhóm không chính thức của công ty.
- Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.
- áp dụng các kỹ thuật khoa học công nghệ tiên tiến để đánh giá những cán bộ có năng lực.
Có thể lấy ví dụ minh họa ở tập đoàn Mitsubishi – một trong những tập đoàn lớn nhất của công nghệ Nhật Bản với doanh số 500 tỷ USD/ năm. Việc trở thành một “ông trùm” ở Nhật Bản là một cuộc đua maratông của bất cứ một cán bộ có năng lực nào. Thật vậy, mỗi nhân viên Mitsubishi đều có quyền lợi nuôi hy vọng bớc lên đài danh vọng cao nhất trong tập đoàn. Theo nguyên tắc thoả thuận chung, bắt buộc ngời cán bộ dù có bằng cấp hay làm việc giống nh các nhân viên bình thờng khác. Họ đợc kiểm soát và đánh giá năng lực qua hệ thống Ringi. Khi ngời nhân viên có một sáng kiến làm lợi cho công ty, ngay lập tức hệ thống Ringi sẽ ghi nhận và chuyển đến cấp thẩm quyền. Cho đến lúc này tên tuổi nhân viên đó mới đợc tiết lộ và đợc xếp vào danh sách “hạt nhân” của hãng và khi đã lên đợc bậc cao nhất, anh cũng không đợc quyền ngủ quên trên quyền uy của mình.
Nh vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con ngời trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với
công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác QTNS.
Tóm lại, quản trị nhân sự đã có lịch sử phát triển lâu dài và ngày nay đã trở thành một khoa học độc lập. Với vị trí và vai trò của doanh nghiệp kinh doanh l- ơng thực trong nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc, theo định hớng thị trờng XHCN ở nớc ta thì quản trị nhân sự trong doanh nghiệp kinh doanh l- ơng thực là khâu cơ bản, cốt lõi đối với một doanh nghiệp vì quản trị nhân sự chính là quản trị con ngời mà con ngời là động lực, là lực lợng chính trong phát triển của doanh nghiệp. Từ đó, thực hiện đợc tốt các yêu cầu và nội dung của quản trị nhân sự sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Vì đây là công việc đầy khó khăn, phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu, phân tích một cách có hệ thống.
Chơng 2
Phân tích thực trạng quản trị nhân sự của Tổng công ty lơng thực Miền Bắc.