Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đổi thú cạnh tranh trong cùng một lĩnh vực kinh doanh là hết sức quan trọng, nó là chìa khóa mang lại thành công cho doanh nghiệp.Thông thƣờng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngƣời ta thƣờng sử dụng các phƣơng pháp sau:
1.3.1 Phương pháp so sánh trực tiếp
Là phƣơng thức so sánh tình hình hoạt động hoặc sản phẩm của các đối thủ dựa trên những tiêu chí đã đƣợc định sẵn, mục đích đánh giá quá trình hoạt động của một doanh nghiệp so với đối thủ nhằm học hỏi kinh nghiệm, cải tiến các hoạt động và quá trình kinh doanh cũng nhƣ xác định vị thế của doanh nghiệp trong ngành.Hạn chế của phƣơng pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh mà chỉ đánh giá đƣợc từng mặt, từng yếu tố cụ thể của mình với đối thủ.
1.3.2 Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh: (Competitive Profile Matrix)
Là một phƣơng pháp khắc phục đƣợc nhƣợc điểm của phƣơng pháp so sánh trực tiếp giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành. Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thƣờng bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lƣợng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thƣơng mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thƣơng hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trƣởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp...
1.3.2.1 Qui trình đánh giá bằng Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (khoảng từ10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lƣu ý: tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh, nhƣ thế đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố đƣợc liệt kê trong bƣớc 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Nhƣ vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tƣơng ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứng của mỗi doanh nghiệp, tổng số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tổng kết:
- Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận từ 3,0 trở lên. - Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận nhỏ hơn 3,0.
1.3.2.2 Khung đánh giá
Bảng 1.1: Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh Trọng số (0,00 - 1,00) Cty cần đánh giá Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 Đối thủ … Đối thủ k Điểm (1-5) Điểm (1-5) Điểm (1-5) Điểm (1-5) … Điểm (1-5) Yếu tố 1
Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng số điểm có trọng số 1,00 ? ? ? ? ? … Nguồn: [5]
Phƣơng pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép so sánh trực tiếp giữa các doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu với đối thủ cạnh tranh. Thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc những nguồn lực và năng lực nào cần duy trì, cũng nhƣ cần đƣợc củng cố thêm, và những nguồn lực cũng nhƣ năng lực nào cần phải xây dựng, từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
1.3.3 Sử dụng ma trận Thompson và Strickland
Thompson và Strickland [33] đã đề xuất phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, với các bƣớc:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp;
Bước 2: Đánh giá định tính cho điểm từng nhân tố, năng lực bộ phận đối với từng doanh nghiệp.
Bước 3: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tổng điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp. Có 2 phƣơng pháp tính: bình quân giản đơn và bình quân gia quyền.
Bước 4: So sánh điểm số của doanh nghiệp để xác định vị thứ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
1.3.4 Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp suy cho cùng nó cũng xuất phát từ việc làm thế nào để đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng. Phƣơng pháp điều tra khách hàng giúp nhận biết đƣợc sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ.
1.3.4.1 Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Chất lƣợng dịch vụ là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà kinh doanh du lịch dịch vụ, nó tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh và sự sống còn của doanh nghiệp. Có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lƣợng dịch vụ nhƣng nhìn chung các chuyên gia đều cho rằng chất lƣợng dịch vụ là những gì mà khách hàng cảm nhận đƣợc.Mỗi khách hàng có nhận thức và nhu cầu cá nhân khác nhau nên cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ cũng khác nhau.
Theo Russell (1999) cho rằng: chất lƣợng thể hiện sự vƣợt trội của hàng hóa và dịch vụ, đặc biệt đạt đến mức độ mà ngƣời ta có thể thỏa mãn mọi nhu cầu và làm hài lòng khách hàng [31]. Theo Lehtinen (1982), chất lƣợng dịch vụ phải đƣợc đánh giá trên hai khía cạnh: quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ [28]. Gronroos (1984) cũng đề nghị hai lĩnh vực của chất lƣợng dịch vụ, đó là chất lƣợng kỹ thuật và chất lƣợng chức năng, chất lƣợng kỹ thuật liên quan đến những gì đƣợc phục vụ và chất lƣợng chức năng nói lên chúng đƣợc phục vụ nhƣ thế nào [27]. Theo Feigenbaum (1991) thì chất lƣợng là quyết định của khách hàng dựa trên kinh nghiệm thực tế đối với sản phẩm hoặc dịch vụ, đƣợc đo lƣờng dựa trên những yêu cầu của khách hàng, những yêu cầu này có thể đƣợc nêu ra hoặc không nêu ra, đƣợc ý thức hoặc đơn giản chỉ là cảm nhận, hoàn toàn chủ quan hoặc mang tính chuyên môn và luôn đại diện cho mục tiêu hoạt động trong một thị trƣờng cạnh tranh [26].
Tuy nhiên, Parasuraman & ctg (1985, 1988) là những ngƣời tiên phong trong nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ trong ngành tiếp thị một cách cụ thể và chi tiết. Theo Parasuraman & ctg cho rằng “Chất lƣợng dịch vụ là sự đánh giá toàn diện về thái độ hƣớng tới sự xuất sắc của dịch vụ” [30].
Nhƣ vậy, chất lƣợng dịch vụ là thành phần vô cùng quan trọng trong cơ cấu của một sản phẩm dịch vụ và sự hài lòng của du khách sẽ bị tác động bởi chất lƣợng dịch vụ. Nếu chất lƣợng dịch vụ tốt, du khách sẽ hài lòng rất cao; khi du khách hài lòng họ sẽ sẵn lòng quay lại điểm du lịch và sẵn lòng giới thiệu điểm đến du lịch cho nhiều ngƣời khách nữa.
- Sự hài lòng của khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng là tâm trạng/ cảm giác của khách hàng về một công ty khi sự mong đợi của họ đƣợc thỏa mãn hay đƣợc đáp ứng vƣợt mức trong suốt vòng
đời của sản phẩm hay dịch vụ. Khách hàng đạt đƣợc sự thỏa mãn sẽ có đƣợc lòng trung thành và tiếp tục mua sản phẩm của công ty.
Đo lƣờng sự hài lòng khách hàng cần phải hiểu đƣợc khoảng cách trong dịch vụ mong đợi và dịch vụ khách hàng nhận thức đƣợc.
- Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, chất lƣợng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng là hai khái niệm phân biệt [37], sự thỏa mãn của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài lòng của họ khi tiêu dùng một dịch vụ, trong khi đó chất lƣợng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ.
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng
Nguồn [37]
Thực sự trong lĩnh vực dịch vụ, hai khái niệm “sự thỏa mãn của khách hàng” và “chất lƣợng dịch vụ” có sự khác nhau cơ bản dựa trên việc phân tích những quan hệ nhân quả giữa chúng. Sự thỏa mãn của khách hàng nhìn chung là một khái niệm rộng lớn hơn chất lƣợng dịch vụ. Với cách nhìn này ta có thể xem xét chất lƣợng dịch vụ nhƣ là một trong những yếu tố tác động vào sự thỏa mãn của khách hàng (Hình 1.2).
1.3.3.2 Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ
Hiện nay có nhiều mô hình đƣợc sử dụng để đánh giá chất lƣợng dịch vụ, trong đó có 3 mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất là: mô hình mức độ kỳ vọng – mức độ cảm nhận (SERVQUAL), mô hình mức độ cảm nhận (SERVPERF) và mô hình mức độ quan trọng – mức độ thể hiện (IPA). Mô hình IPA đƣợc đề xuất bởi Martilla và Jame năm 1977.
- Mô hình mức độ kỳ vọng –mức độ thể hiện (SERVQUAL –Service Quality) do Parasuraman, Zeithaml và Berry đề xuất năm 1988, mô hình đánh giá chất lƣợng
Giá (Price) Những nhân tố ảnh hƣởng (Situation Factors) (Service Quality) Sự thỏa mãn của khách hàng ( Customer Satisfaction) (Service Quality) Những nhân tố cá nhân (Pesonal Factors) Chất lƣợng dịch vụ (Service Quality) Chất lƣợng sản phẩm (Service Quality)
dịch vụ dựa vào mức chênh lệch giữa giá trị kỳ vọng của khách hàng (Expectation) và giá trị cảm nhận của khách hàng (Perception) về dịch vụ cung ứng. Chất lƣợng dịch vụ tốt khi giá trị kỳ vọng nhỏ hơn giá trị cảm nhận, ngƣợc lại khi giá trị kỳ vọng cao hơn giá trị cảm nhận của khách hàng thì dịch vụ không đạt chất lƣợng. Hạn chế của mô hình Servqual là phải thu thập thông tin trƣớc và sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ, bảng câu hỏi khá dài gồm 2 phần: trƣớc và sau khi sử dụng dịch vụ, và khách hàng khó tƣởng tƣợng lại mức độ kỳ vọng của mình sau khi đã sử dụng dịch vụ.
- Mô hình mức độ cảm nhận (Servperf–Service Performance) do Cronin và Taylor đề xuất năm 1992. Mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ dựa vào mức độ cảm nhận của khách hàng sau khi đã sử dụng dịch vụ, mức độ cảm nhận cao thì chất lƣợng dịch vụ tốt và ngƣợc lại. Cronin và Taylor cho rằng Servperf khắc phục đƣợc hạn chế của mô hình Servqual ở chỗ khách hàng không cảm thấy khó hiểu về 2 phần giống nhau của bảng câu hỏi về giá trị kỳ vọng và cảm nhận. Mô hình này đƣợc đánh giá là đơn giản, dễ sử dụng hơn Servqual bao gồm 5 thành phần cơ bản sau:
1.Tin cậy (reliability): thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hạn ngay lần đầu.
2. Đáp ứng (responsiveness): thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
3. Năng lực phục vụ (assurance): thể hiện trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.
4. Đồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng.
5. Phương tiện hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị để thực hiện dịch vụ.
- Mô hình IPA mức độ quan trọng –mức độ thể hiện (IPA –Importance- Performance Analysis) đƣợc đề xuất bởi Martillavà Jame năm 1977. IPA là mô hình đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ dựa vào sự khác biệt giữa ý kiến khách hàng về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và mức độ thực hiện các chỉ tiêu của nhà cung ứng dịch vụ (I-P gaps). Mô hình này phân loại những thuộc tính đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ, cung cấp cho nhà cung ứng dịch vụ những thông tin bổ ích về điểm mạnh và điểm yếu của những dịch vụ mà mình cung cấp cho khách hàng, từ đó nhà quản trị cung ứng dịch vụ
sẽ có những quyết định chiến lƣợc đúng đắn để nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Kết quả từ sự phân tích mức độ quan trọng và mức độ thể hiện đƣợc thể hiện lên sơ đồ IPA với trục tung (Y) là mức độ quan trọng và trục hoành (X) là mức độ thể hiện.
Hình1.3: Mức độ quan trọng- Mức độ thực hiện
Phần I (Tập trung phát triển): những thuộc tính ở phần này là rất quan trọng
đối với khách hàng, nhƣng mức độ thể hiện của nhà cung ứng dịch vụ rất kém. Kết quả này gợi ý cho nhà quản trị dịch vụ cần tập trung phát triển mức độ cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Phần II (Tiếp tục duy trì): Những thuộc tính nằm ở phần này đƣợc xem là rất quan trọng đối với khách hàng và nhà cung ứng dịch vụ nên tiếp tục duy trì và phát huy thế mạnh phần này.
Phần III (Hạn chế phát triển): Những thộc tính nằm ở phần này có mức độ thể hiện thấp và không quan trọng đối với khách hàng. Nhà quản trị cung ứng dịch vụ nên hạn chế nguồn lực phát triển những thuộc tính này.
Phần IV (Giảm sự đầu tư): những thuộc tính nằm ở phần này đƣợc xem là
không quan trọng đối với khách hàng nhƣng mức độ thể hiện của nhà cung ứng lại quá tốt nên lãng phí. Nhà quản trị cung ứng dịch vụ nên sử dụng nguồn lực này tập trung phát triển những thuộc tính khác. 1.4 Du lịch và Doanh nghiệp du lịch 1.4.1 Khái niệm về du lịch Th ấp M ứ c đ ộ th ự c hi ện Cao PHẦN I Mức độ quan trọng cao Mức độ thực hiện thấp “ Tập trung phát triển” PHẦN II Mức độ quan trọng cao Mức độ thực hiện cao “ Tiếp tục duy trì” PHẦN III Mức độ quan trọng thấp Mức độ thực hiện thấp “ Hạn chế phát triển” PHẦN IV Mức độ quan trọng thấp Mức độ thực hiện cao
“ Giảm sự đầu tư”
Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du lịch tiến hành hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu kinh phí. Các nhân tố chính hình thành nên ngành du lịch: các công ty du lịch, hệ thống giao thông du lịch, các khách sạnh du lịch, tổ chức quản lý du lịch các cấp [9]. Ngành du lịch là tổng hợp các điều kiện, các hiện tƣợng và các mối quan hệ tác động qua lại giữa khách du lịch với các nhà cung cấp các sản phẩm du lịch, với chính quyền và cộng đồng dân cƣ ở địa phƣơng trong quá trình thu hút và tiếp đón khách du lịch.
Tại điều 4 Luật Du Lịch năm 2005 đã đƣa ra khái niệm về hoạt động du lịch: Hoạt động du lịch là hoạt động của khách du lịch, tổ chức, cá nhân kinh doanh du lịch, cộng đồng dân cƣ và cơ quan, tổ chức, cá nhân có liên quan đến du lịch. Các yếu tố cơ bản tham gia hoạt động du lịch gồm: Khách du lịch là chủ thể của du lịch, là đối tƣợng phục vụ của các ngành tham gia hoạt động du lịch. Tài nguyên du lịch là khách thể của du lịch, nơi tạo ra sức thu hút con ngƣời đến tham quan, du lịch [11].
1.4.2 Các loại doanh nghiệp du lịch.