6. Kết cấu luận văn
3.2.1.4 Chuẩn hoá các tiêu chí tuyển dụng và chính sách minh bạch
trong tuyển dụng
Tuy quy trình tuyển dụng nhân sự mới theo đúng quy định của Sở Nội vụ, nhưng một hạn chế thực tiễn hiện nay là việc tuyển dụng còn chưa có các tiêu chí cụ thể và nguồn tuyển dụng còn hạn chế, chủ yếu trên cơ sở quen biết, giới thiệu. Chính sách minh bạch trong tuyển dụng, công khai trong các tiêu chí xét tuyển, nghiêm túc trong các kỳ thi tuyển dụng sẽ tạo cơ hội cho Nhà trường có thể tìm được những nhân sự có chất lượng tốt nhằm nâng cao nguồn nhân lực cho Trường. Cụ thể, cần có cơ chế khuyết danh trong việc xét hồ sơ tuyển dụng. Giải pháp này đã được áp dụng ở một số các cơ quan chính quyền, một số các trường học ở một số nước.
3.2.1.5 Xây dựng và chi tiết hoá hệ thống nhân lực của nhà trường
Nhà trường, các phòng ban và các khoa cần xây dựng một cách chi tiết hệ thống phân công công việc, trách nhiệm, quyền hạn và phản hồi thông tin giữa các bộ phận với nhau, giữa các cá nhân với nhau. Một hệ thống tổng thể (organigram) các mối quan hệ, phạm vi quyền hạn, trách nhiệm, các cấp ra quyết định cần phải được xây dựng giữa các cấp trong Trường một cách sinh động trên cơ sở Cơ cấu tổ chức Nhà trường ( ơ đồ 1.1). Cũng trên cơ sở đó, mỗi phòng, mỗi khoa cũng cần xây dựng sơ đồ tổ chức chi tiết cho khoa hay phòng của mình. Tuỳ theo các bộ phận mà sơ đồ tổ chức chi tiết hoá theo cấp bậc (cao thấp), ma trận hay chiều ngang, hay là tổng hợp cả 3 hình thức này. Các yếu tố của một sơ đồ tổ chức có thể bao gồm:
(1)Vị trí, chức danh, thông tin cơ bản của từng người
(2)Mối quan hệ 1 chiều hay 2 chiều với các vị trí khác: với các phòng ban, đó là các mối quan hệ tổ chức hành chính, với các khoa, đó là các mối quan hệ chuyên môn và tổ chức hành chính.
Giải pháp gợi ý về lâu về dài là một sơ đồ tổ chức tương tác, có thể xây dựng trên máy tính thông qua một số phần mềm. Những sơ đồ tổ chức này sẽ giúp từng cá nhân và từng đơn vị:
- Thấy được tổ chức tổng thể của đơn vị mình và những khối công việc/ khối chức năng.
- Các cá nhân có thể thấy vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn của mình trong toàn bộ cấu trúc.
- Dễ dàng thay đổi, hoàn thiện, cập nhật cơ cấu tổ chức của đơn vị mình trên cơ sở những yêu cầu phát triển mới.
- Một cơ cấu tổ chức tốt sẽ cung cấp những gợi ý thực tiễn cho việc hoạch định các kế hoạch từ ngắn hạn đến trung hạn và dài hạn.
3.2.1.6 Xây dựng bảng mô tả công việc
Việc tiến đến xây dựng bảng mô tả công việc của từng vị trí trong Trường, nhất là trong hệ thống quản lý, là giải pháp có thể giúp phát triển và tối ưu hoá việc sử dụng nguồn nhân lực của Trường. Bảng mô tả công việc (work description) vốn là tài liệu được một số các công ty có hệ thống quản lý nhân lực hiện đại xây dựng. Để tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc, Nhà trường có thể theo các bước sau:
Bước 1: Xây dựng ơ đồ tổ chức chi tiết (Giải pháp 2.1) trên đó các vị trí được xác định r ràng và được mã hoá theo một quy chế nào đó (trên cơ sở mã nhân viên hay xây dựng một nguyên tắc nào đó có tính chất thống nhất cho toàn Trường)
Bước 2: Cán bộ nhân viên tiến hành bảng tự mô tả công việc của mình theo mẫu do Phòng Tổ chức – Hành chính soạn.
Bước 3: Thành lập nhóm/tổ xây dựng bảng mô tả công việc, gồm đại diện các phòng ban liên quan và trên cơ sở bảng tự mô tả công việc, soạn thảo bảng mô tả công việc chính thức cho từng vị trí.
Bước 4: Tiến hành trao đổi giữa bộ phận quản lý và từng cán bộ nhân viên về bảng mô tả công việc của mình
Bước 5: Hoàn thiện bảng mô tả công việc trên cơ sở thống nhất và công khai bảng mô tả công việc.
Bảng tự mô tả công việc, đối với trường hợp của Trường, có thể bao gồm các chi tiết sau: Thông tin cá nhân (tên, vị trí, trình độ…); Các phòng, ban, khoa và/hay bộ phận/nhóm đang trực thuộc; Trách nhiệm/nhiệm vụ (thường xuyên hay theo thời gian/theo sự kiện); Cấp trên trực tiếp; Cấp dưới trực tiếp hay phạm vi quản lý (nếu có); Định hướng chuyên môn nghiệp vụ và tự đào tạo.
3.2.2 Các giải pháp về đào tạo nhân lực
3.2.2.1 Hợp tác trong đào tạo nhằm tận dụng nguồn nhân lực sẵn có ở bên ngoài ngoài
Để đảm bảo các mục tiêu trung và dài hạn trong đào tạo và quản lý của Nhà trường, việc hợp tác đào tạo với nguồn nhân lực bên ngoài là một lựa chọn theo chúng tôi là khả thi. Thứ nhất, quá trình đào tạo, thay đổi năng lực của nguồn nhân lực nội bộ cần phải có thời gian, vì vậy, việc mời một số chuyên gia có bằng cấp tốt và chất lượng cao ở bên ngoài không những tăng thêm uy tín của Trường, nâng cao chất lượng, mà còn giúp cho cán bộ nhân viên trong Trường có được cơ hội trao đổi chuyên môn, sinh hoạt khoa học và tay nghề với các chuyên gia. Tuy nhiên, giải pháp này cần tính đến một tỷ lệ hợp lý các chuyên gia, giáo viên thỉnh giảng ngoà trường để đảm bảo cơ cấu hợp lý. Để thực hiện giải pháp này, trước hết Nhà trường cần xác định một số các môn học quan trọng, có nhu cầu giảng viên và hiện nguồn nhân lực trường chưa đáp ứng được. Cùng với việc đăng thông tin về nhu cầu nhân lực, các Khoa nên chủ động tìm hiểu về nguồn nhân lực bên ngoài và tiến hành trao đổi và lên kế hoạch mời giảng.
3.2.2.2 Động viên, khuyến khích, có chế độ rõ ràng cho cán bộ nhân viên đi học các bậc học cao hơn nhân viên đi học các bậc học cao hơn
Hiện nay, như chương 2 đã chỉ rõ, việc tham gia các chương trình đại học (dành cho cán bộ nhân viên trình độ cao đẳng), hay chương trình cao học (dành cho cán bộ nhân viên trình độ đại học) đều do bản thân cán bộ nhân viên tự đảm bảo chi phí và vẫn phải đảm bảo giờ dạy và nhiệm vụ tại Trường. Một số cán bộ nhân viên có nguyện vọng học lên nhưng do hoàn cảnh gia đình hay công việc nên chưa thể tham gia học tập. Với nhu cầu về bằng cấp cho các chiến lược trung và dài hạn, Nhà trường cần đề xuất với các cấp quản lý có chính sách hỗ trợ cho họ. Việc hỗ trợ có thể bao gồm nhiều hình thức như hỗ trợ toàn bộ hay một phần học phí học tập, giảm giờ dạy, ưu tiên miễn một số các hoạt động để cán bộ nhân viên có thể dành thời gian học tập. Một số trường trong địa bàn TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là các trường đại học còn có chính sách (được thể hiện ở Quy chế thu chi nội bộ trường) hỗ trợ cho học viên cao học chi phí in ấn, cho phí tổ chức bảo vệ khoá luận, luận văn. Việc hỗ trợ cho cán bộ nhân viên đi học có thể được thực hiện tuỳ từng trường hợp, tập
trung vào những cán bộ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, gia đình đông người hay hệ số lương/thu nhập còn ít. Với giải pháp này, việc đào tạo thêm sẽ được khuyến khích trong cán bộ nhân viên và cũng là một chính sách giúp giữ chân nguồn nhân lực, tránh chảy máu chất xám. Cán bộ nhân viên được hỗ trợ chi phí đào tạo như vậy cần phải cam kết đóng góp cho Nhà trường sau khi hoàn thành học.
3.2.2.3 Mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ trên cơ sở yêu cầu của các khoa, phòng ban
Giải pháp mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ trên cơ sở yêu cầu của các khoa phòng ban là một trong những giải pháp mà theo chúng tôi là rất khả thi và phù hợp với tình hình cũng như đặc điểm của Trường. Đây cũng là giải pháp dễ thực hiện và tiết kiệm mà vẫn đem lại hiệu quả cao. Việc tổ chức (theo định kỳ hay theo điều kiện) các lớp học chuyên môn tại Trường là điều dễ thực hiện và có thể tận dụng cơ sở vật chất của Nhà trường. Về góc độ nội dung, các lớp bồi dưỡng, các chương trình tập huấn có thể theo 2 hướng: chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng. Các lớp chuyên môn kỹ thuật, đặc biệt dành cho các khoa chuyên môn có thể được tổ chức trên cơ sở nhu cầu thực tế của các khoa. Các lớp kỹ năng có thể do các khoa hay các phòng ban đề xuất và có thể được tổ chức với đối tượng mở rộng (ra nhiều khoa và nhiều phòng ban cùng lúc). Các bước nên đi theo một quy trình cơ bản như sau: (1) Nhà trường thông báo chủ trương về vấn đề nâng cao chất lượng đào tạo thông
qua hình thức các lớp bồi dưỡng được tổ chức nội bộ.
(2) Các khoa, phòng ban xác định nhu cầu và làm tờ trình lên Ban lãnh đạo nhà trường cùng với một số nội dung như: chuyên môn, vấn đề cần bồi dưỡng; tính hiệu quả và cần thiết của lớp tập huấn; thời gian và thời lượng; địa điểm; tập huấn viên (trong hay ngoài trường); dự trù thù lao cho tập huấn viên và các chi phí khác…
(3) Nhà trường sẽ xét các đề xuất, tham khảo thông tin về nội dung tập huấn, xem xét sơ yếu lý lịch và khả năng chuyên môn của tập huấn viên, xem xét vấn đề thù lao và chi phí… sau đó sẽ quyết định và thông báo cho toàn trường.
(4) Cán bộ nhân viên tiến hành đăng ký tham gia.
(5) Các khoa, phòng ban đề xuất chương trình có trách nhiệm chuẩn bị lớp bồi dưỡng (sắp xếp phòng, thông báo, chuẩn bị tài liệu, mời tập huấn viên…)
Việc mở các lớp bồi dưỡng như vậy không nhất thiết phải mời giảng viên bên ngoài Trường mà còn có thể tận dụng nguồn nhân lực của Nhà trường khi mời các giảng viên từ các khoa khác hay các phòng ban khác có chuyên môn hay từng được đào tạo về các kỹ năng có nhu cầu để tham gia dạy lớp bồi dưỡng.
3.2.3 Các giải pháp về duy trì nguồn nhân lực
Việc sử dụng đúng năng lực vào đúng vị trí, việc xây dựng một hệ thống quan hệ hợp tác hiệu quả, cũng như việc xây dựng các hình thức đánh giá chất lượng một cách khoa học… mới là điều kiện đủ. Nhóm giải pháp này nhằm gợi ý cho việc phân tích công việc/nhiệm vụ/tránh nhiệm/liên đới giữa các bộ phận/các cá nhân trong Trường cũng như gợi ý một số hình thức đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ nhân viên, của cấp lãnh đạo.
3.2.3.1 Xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng và đánh giá cán bộ nhân viên theo từng nhóm đối tượng
Đánh giá kết quả công tác đào tạo, phục vụ và quản lý là công việc quan trọng và có ý nghĩa ở nhiều mặt: kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để phong tặng các danh hiệu, bằng khen các cấp, cơ sở để phân chia các mức thưởng, để bổ nhiệm hay miễn nhiệm một cách công bằng và còn là cơ sở để các cấp quản lý, lãnh đạo tình hình nguồn nhân lực của Trường. Như đã đề cập ở chương 2, hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của cán bộ nhân viên trong trường cho đến nay vẫn chỉ dừng lại ở hình thức tự đánh giá có nhận xét của cấp trên. Chính vì vậy, cần xây dựng hệ thống đánh giá chi tiết hơn và cụ thể hơn.
Trên cơ sở kinh nghiệm cá nhân và tham khảo một số hệ thống đánh giá nhân viên khác, chúng tôi xin gợi ý giải pháp đánh giá chất lượng công việc trên một số cơ sở sau:
Đối với việc tự đánh giá và đánh giá cán bộ nhân viên.
- Phân loại đánh giá theo 3 đối tượng: (1) quản lý, (2) giáo viên, (3) phục vụ và kỹ thuật viên. Các tiêu chí đánh giá cho từng đối tượng sẽ khác nhau do tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau.
- Đánh giá trên cơ sở tự cho điểm (Bảng tự đánh giá và quy đổi thành điểm) và các mục điểm sẽ được Hội đồng thi đua khen thưởng thông qua hay điều chỉnh. Hệ thống điểm có thể được tính tuỳ theo các nhóm điểm: nhóm điểm giới hạn (thí dụ số giờ dạy vượt chuẩn thì được cộng thêm điểm, nhưng chỉ được công một số
lượng nào đó cho đến giới hạn tối đa), nhóm điểm không giới hạn (các điểm về kết quả phát minh, sáng chế, giải thưởng, danh hiệu các cấp v.v.)
- Đánh giá theo các tiêu chí chính như sau: (1) tự đánh giá về tác phong đạo đức, chính trị tư tưởng; (2) việc đảm bảo số lượng giờ dạy, giờ làm việc (nếu là nhân viên văn phòng) theo tiêu chuẩn quy định; (3) số giờ dạy, giờ làm việc vượt chuẩn; (4) tham gia các hoạt động chính trị, đoàn thể, văn - thể - mỹ; (5) các kết quả đạt được (bằng khen, các giải thưởng, danh hiệu bên ngoài, kết quả nghiên cứu khoa học kỹ thuật…); (6) một số vi phạm (vi phạm giao thông, sinh để có kế hoạch, nghỉ dạy/làm không phép v.v.) sẽ bị cho điểm âm; (7) Kết quả đánh giá của sinh viên đối với giáo viên các Khoa.
- Tổng cộng số điểm của mỗi cán bộ nhân viên sẽ là cơ sở để tính tỷ lệ thưởng cho toàn Trường. Thí dụ, tổng số điểm của tất cả cán bộ nhân viên là T Đ, và quỹ thưởng của năm là QT, còn điểm của từng cán bộ nhân viên (sau khi đã được Hội đồng xét thưởng công nhận) là T CN. Như vậy, mỗi đơn vị điểm kết quả đánh giá sẽ là QT chia cho T Đ. Chẳng hạn quỹ thưởng Tết cho toàn Trường là 100tr và tổng điểm của tất cả cán bộ nhân viên là 10,000đ. Như vậy, mỗi đơn vị điểm sẽ là 100,000,000tr / 10,000 điểm = 10,000 đồng. Đơn vị điểm được tính ra giá trị sẽ được nhân cho số điểm của từng người để ra số tiền thưởng.
Đối với việc đánh giá của người học (sinh viên) đối với giáo viên:
- Mỗi giáo viên sẽ được đánh giá bởi một hay một số lớp được chọn lựa. - Hình thức đánh giá theo thang điểm 1 đến 5, hay 1 đến 10 thông qua việc phát phiếu đánh giá cho sinh viên, học viên khi kết thúc các khoá học và trước các kỳ thi.
- Nội dung đánh giá, chúng tôi đề nghị các nội dung sau: (1) Tác phong, giờ giấc; (2) Kiến thức chuyên môn, công tác chuẩn bị nội dung; (3) Phương pháp truyền đạt, sư phạm; (4) Sử dụng phương tiện máy móc hiện đại, dụng cụ trợ giảng trong giảng dạy.
- Kết quả đánh giá sẽ được Phòng Tổ chức – Hành chính xem xét và báo cáo đối với các trường hợp có kết quả đánh giá thấp và liên tục nhiều lần của người học. Kết quả đánh giá cũng sẽ được thể hiện trong việc đánh giá cán bộ nhân viên như đã đề cập ở trên.
Đối với việc đánh giá lãnh đạo Nhà trường hay lãnh đạo các Khoa, phòng ban cũng cần được thực hiện một cách có tiêu chí và thẳng thắn. Trường có thể chọn giải pháp đánh giá đóng góp mà không cần ghi tên, hay có thể thực hiện hàng năm cách bỏ phiếu tín nhiệm/bất tín nhiệm đối với một số vị trí quan trọng.
3.2.3.2 Xây dựng thư viện và trung tâm học liệu
Để trở thành một trường cao đẳng, Nhà trường cần phải quan tâm hơn đến việc quản lý tri thức và chia sẻ tri thức. Những đòi hỏi nghiên cứu khoa học và chất lượng trong đào tạo của trường cao đẳng có nhiều tiêu chí cao hơn hẳn so với trường trung cấp như hiện nay. Chính vì vậy, giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo không thể không tính đến việc đầu tư cho một thư viện ngày càng đầy đủ hơn về sách, tài liệu, được tổ chức một cách tiện lợi để dễ dàng tra cứu, một không gian đọc sách, nghiên cứu yên tĩnh… iện nay, thư viện của Trường còn rất nhỏ hẹp và ít được khai thác. Số lượng và chất lượng sách chuyên môn, báo chí chuyên ngành v.v. cũng rất hạn chết.
Ngoài thư viện ra, Nhà trường còn cần phải từng bước tính đến việc xây dựng một trung tâm chia sẻ học liệu, chia sẻ tài liệu giảng dạy, chia sẻ kinh nghiệm