6. Kết cấu luận văn
3.1.3 Xác định mục tiêu phát triển nguồn lực của Trƣờng đến năm 2020
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Trường cần được tính đến trên cơ sở 2 yếu tố: thời gian và mục đích. Về mặt thời gian, việc xác định mục tiêu tiến đến năm 2020 nghĩa là tính đến thời điểm từ năm 2013 là 17 năm trong tương lai. Về góc độ mục đích, Trường có mục tiêu rõ ràng trong việc nâng cấp trường từ một trường trung học nghề lên trường cao đẳng nghề. Chính vì vậy, điều quan trọng là xét đến những tiêu chuẩn về mặt nguồn nhân lực sao cho có thể đáp ứng với các yêu cầu của một trường cao đẳng nghề hiện nay.
Một số quy định về tiêu chuẩn của trường cao đẳng nghề nằm trong 2 văn bản mới nhất tính đến thời điểm tháng 7/2013 là Quy định số 24/2011/TT- BLĐTBX của Bộ Lao động – Thương binh – Xã hội, có liên quan trực tiếp đến trường hợp nghiên cứu của luận văn. Và cụ thể hơn, ở góc độ nguồn nhân lực là Thông tư 30/2010/TT-BLĐTBX của Bộ Lao động – Thương binh – Xã hội về “Quy định chuẩn giáo vie n, giảng vie n dạy nghề”.
Đối với tiêu chuẩn thành lập trường cao đẳng nghề, Quy định 24/2011/TT- BLĐTBX nêu rất rõ các yêu cầu về nguồn nhân lực:
- Tỷ lệ học sinh, sinh viên quy đổi trên giảng viên, giáo viên quy đổi tối đa là 20 học sinh, sinh viên trên 01 giảng viên, giáo viên;
- Có ít nhất 15% giảng viên dạy trình độ cao đẳng nghề có trình độ thạc sỹ trở lên;
- Tỷ lệ giảng viên, giáo viên cơ hữu ít nhất là 70% đối với trường cao đẳng nghề công lập; 50% đối với trường cao đẳng nghề tư thục và đảm bảo có giảng viên, giáo viên cơ hữu cho từng nghề đào tạo.
Như vậy, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cho Trường có thể thấy rõ ở 2 góc độ số lượng và chất lượng.
Ở góc độ số lượng, cần đảm bảo tỷ lệ học sinh, sinh viên quy đổi là 20 trên 01 giảng viên. Với số lượng học sinh hiện nay là 168 (101 học sinh hệ 2 năm và 67 học sinh hệ 3 năm), thì nhà trường cần có số lượng giáo viên là 84 giảng viên. Đó là chưa kể số lượng người quản lý và nhân viên kỹ thuật, nhân viên phục vụ. Và con số này sẽ còn tăng lên nếu số lượng sinh viên (sẽ theo học hệ cao đẳng) tăng lên.
Ở góc độ chất lượng và bằng cấp, quy định 15% giáo viên có trình độ thạc sĩ trở lên là một yêu cầu mục đích có ý nghĩa và cần được quan tâm. Hiện nay, nhà trường chỉ mới có 01 thạc sĩ, chiếm 2% tổng số giảng viên. Ngoài số lượng thạc sĩ hiện có ra, còn có 6 cán bộ viên chức hiện nay đang theo học cao học. Nếu con số giảng viên vào năm 2020 lên đến 100 giảng viên, thì lượng thạc sĩ cần phải có ít nhất là 15 người.
Ở Thông tư số 30/2010/TT-BLĐTBX ngày 29/9/2010 của Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội quy định chuẩn giáo viên, giảng viên dạy nghề cho trường cao đẳng bao gồm nhiều các tiêu chuẩn và tiêu chí khác nhau. Tiêu chí 2, tiêu chuẩn 1 về năng lực chuyên môn của giáo viên cao đẳng nghề:
- Có bằng tốt nghiẹ p đại học hoạ c đại học su phạm kỹ thuạ t trở le n, chuye n ngành phù hợp với nghề giảng dạy; có trình đọ B về mọ t ngoại ngữ tho ng dụng và có trình đọ B về tin học trở le n;
- Nắm vững kiến thức nghề đu ợc pha n co ng giảng dạy; - Có kiến thức về nghề lie n quan;
- iểu biết về thực tiễn sản xuất và những tiến bọ khoa học kỹ thuạ t, co ng nghẹ mới của nghề.
Tiêu chí 2, tiêu chuẩn 2 về kỹ năng nghề đối với giáo viên cao đẳng nghề: - Có kỹ na ng nghề tu o ng đu o ng trình đọ cao đẳng nghề hoạ c bạ c 5/7, bạ c 4/6 trở le n hoạ c là nghẹ nha n cấp quốc gia;
- Thực hiẹ n thành thạo các kỹ na ng của nghề đu ợc pha n co ng giảng dạy; - Tổ chức thành thạo lao đọ ng sản xuất, dịch vụ nghề đu ợc pha n co ng; - Nắm vững kỹ thuạ t an toàn, vẹ sinh lao đọ ng của nghề.
Đây là những tiêu chuẩn cụ thể nhất mà việc phát triển nguồn lực của Trường cần lưu ý nhằm có thể theo đúng định hướng đã nêu ở trên. Các mục tiêu cụ thể cần phảt được kế hoạch hoá dài hạn từ nay cho đến 2020 để luôn có kế hoạch hàng năm và tránh chậm trễ.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trường 3.2.1 Các giải pháp về tuyển dụng, bố trí nhân lực
Nguồn nhân lực mạnh của một đơn vị không thể nào được xây dựng trong thời gian ngắn, mà cần phải được hoạch định một cách rõ ràng và khoa học trên cơ sở nhu cầu và tình hình thực tiễn. Để hoàn thiện việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở góc độ hoạch định và tuyển dụng, chúng tôi xin gợi ý một số giải pháp sau:
3.2.1.1 Có kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với nguồn nhân lực. Hoạch định tương lai luôn là nhiệm vụ của việc quản lý. Đối với vấn đề Hoạch định tương lai luôn là nhiệm vụ của việc quản lý. Đối với vấn đề nguồn nhân lực, Trường cần phải có kế hoạch ngắn trung và dài hạn, trong đó những kế hoạch càng ngắn hạn thì cần càng phải cụ thể, còn các kế hoạch dài hạn hơn thì có thể chỉ đưa ra những điểm chính và có thể điều chỉnh tuỳ vào tình hình thực tế. Một cách cụ thể, đối với Trường, chúng tôi đều xuất 3 kế hoạch như sau:
Kế hoạch ngắn hạn, từ đầu 2014 đến hết 2015 (trong thời gian 2 năm), kế hoạch trung hạn, từ đầu 2014 đến hết 2014 (4 năm), kế hoạch dài hạn, từ đầu 2014 đến hết 2020 (7 năm).
3.2.1.2 Có chính sách cụ thể tuyển dụng nhân lực chất lƣợng cao
Với nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cho mục tiêu 2020 do Tỉnh định hướng, một trong những giải pháp về mặt tiêu chuẩn đội ngũ cán bộ nhân viên là cần có chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao (đối với đối tượng trẻ thì có bằng đại học tốt nghiệp các loại khá/giỏi, hay những người đã có bằng thạc sĩ, tiến sĩ đúng chuyên ngành mà Nhà trường có nhu cầu). Ở một số trường đại học, cao đẳng khác, chính sác thu hút nhân tài này được thực hiện một cách khá hiệu quả và thực tế. Chẳng hạn, có thể xét nâng ngạch, nâng lương và các khoản hỗ trợ di chuyển, hỗ trợ sinh hoạt cho nhân lực chất lượng cao cùng với một số các điều kiện ràng buộc về mặt đóng góp hay thời gian… Ngoài ra, có thể hỗ trợ hay ưu tiên cho gia đình của nhân lực chất lượng cao trong các chính sách xã hội như cấp đất, hưởng các chế độ giáo dục tốt cho con em, tìm và sắp xếp công ăn việc là cho các thành viên trong gia đình… Để thực hiện chính sách này, cần phải có sự thông hiểu và ủng hộ của các cơ quan chủ quản trong Tỉnh và phải phù hợp với chiến lược phát triển nguồn nhân lực chung của Tỉnh cũng như của Trường. Việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao cần phải tính đến các chiến lược lâu dài để có thể sử dụng một cách hiệu quả.
3.2.1.3 Trẻ hoá đội ngũ và điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực
Với số tuổi trung bình trên 40, nguồn nhân lực Trường cần được trẻ hoá thông qua chính sách tuyển dụng cán bộ nhân viên trẻ có trình độ. Chính sách trẻ hoá đội ngũ có thể được thực hiện thông qua việc chấp nhận tuyển dụng giáo viên
vừa mới ra trường (tốt nghiệp đại học hay cao đẳng) và có kế hoạch nhanh chóng tạo điều kiện để học lên. Để thực hiện giải pháp này, cần công khai hơn nữa và cụ thể hơn nữa trong quy trình tuyển dụng. Chẳng hạn, các tiêu chí về độ tuổi của ứng viên trong các thông báo tuyển dụng cần được ưu tiên, và trong quá trình xét hồ sơ, phỏng vấn, thao giảng…, điểm xét cho tiêu chí tuổi cần được hội đồng tuyển dụng thống nhất. Ngoài ra, cũng cần có sự điều chỉnh về mặt cơ cấu nguồn nhân lực, sao cho có một tỷ lệ hợp lý giữa giáo viên (khối giáo dục – đào tạo) và nhân viên (khối hành chính – văn phòng). Việc điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực giúp giảm nhẹ
biên chế không cần thiết, kiện toàn đội ngũ nhân lực theo hướng ít nhưng tinh, tránh tình trạng tuyển dụng ồ ạt trong khi khối lượng công việc không nhiều.
3.2.1.4 Chuẩn hoá các tiêu chí tuyển dụng và chính sách minh bạch trong tuyển dụng trong tuyển dụng
Tuy quy trình tuyển dụng nhân sự mới theo đúng quy định của Sở Nội vụ, nhưng một hạn chế thực tiễn hiện nay là việc tuyển dụng còn chưa có các tiêu chí cụ thể và nguồn tuyển dụng còn hạn chế, chủ yếu trên cơ sở quen biết, giới thiệu. Chính sách minh bạch trong tuyển dụng, công khai trong các tiêu chí xét tuyển, nghiêm túc trong các kỳ thi tuyển dụng sẽ tạo cơ hội cho Nhà trường có thể tìm được những nhân sự có chất lượng tốt nhằm nâng cao nguồn nhân lực cho Trường. Cụ thể, cần có cơ chế khuyết danh trong việc xét hồ sơ tuyển dụng. Giải pháp này đã được áp dụng ở một số các cơ quan chính quyền, một số các trường học ở một số nước.
3.2.1.5 Xây dựng và chi tiết hoá hệ thống nhân lực của nhà trường
Nhà trường, các phòng ban và các khoa cần xây dựng một cách chi tiết hệ thống phân công công việc, trách nhiệm, quyền hạn và phản hồi thông tin giữa các bộ phận với nhau, giữa các cá nhân với nhau. Một hệ thống tổng thể (organigram) các mối quan hệ, phạm vi quyền hạn, trách nhiệm, các cấp ra quyết định cần phải được xây dựng giữa các cấp trong Trường một cách sinh động trên cơ sở Cơ cấu tổ chức Nhà trường ( ơ đồ 1.1). Cũng trên cơ sở đó, mỗi phòng, mỗi khoa cũng cần xây dựng sơ đồ tổ chức chi tiết cho khoa hay phòng của mình. Tuỳ theo các bộ phận mà sơ đồ tổ chức chi tiết hoá theo cấp bậc (cao thấp), ma trận hay chiều ngang, hay là tổng hợp cả 3 hình thức này. Các yếu tố của một sơ đồ tổ chức có thể bao gồm:
(1)Vị trí, chức danh, thông tin cơ bản của từng người
(2)Mối quan hệ 1 chiều hay 2 chiều với các vị trí khác: với các phòng ban, đó là các mối quan hệ tổ chức hành chính, với các khoa, đó là các mối quan hệ chuyên môn và tổ chức hành chính.
Giải pháp gợi ý về lâu về dài là một sơ đồ tổ chức tương tác, có thể xây dựng trên máy tính thông qua một số phần mềm. Những sơ đồ tổ chức này sẽ giúp từng cá nhân và từng đơn vị:
- Thấy được tổ chức tổng thể của đơn vị mình và những khối công việc/ khối chức năng.
- Các cá nhân có thể thấy vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn của mình trong toàn bộ cấu trúc.
- Dễ dàng thay đổi, hoàn thiện, cập nhật cơ cấu tổ chức của đơn vị mình trên cơ sở những yêu cầu phát triển mới.
- Một cơ cấu tổ chức tốt sẽ cung cấp những gợi ý thực tiễn cho việc hoạch định các kế hoạch từ ngắn hạn đến trung hạn và dài hạn.
3.2.1.6 Xây dựng bảng mô tả công việc
Việc tiến đến xây dựng bảng mô tả công việc của từng vị trí trong Trường, nhất là trong hệ thống quản lý, là giải pháp có thể giúp phát triển và tối ưu hoá việc sử dụng nguồn nhân lực của Trường. Bảng mô tả công việc (work description) vốn là tài liệu được một số các công ty có hệ thống quản lý nhân lực hiện đại xây dựng. Để tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc, Nhà trường có thể theo các bước sau:
Bước 1: Xây dựng ơ đồ tổ chức chi tiết (Giải pháp 2.1) trên đó các vị trí được xác định r ràng và được mã hoá theo một quy chế nào đó (trên cơ sở mã nhân viên hay xây dựng một nguyên tắc nào đó có tính chất thống nhất cho toàn Trường)
Bước 2: Cán bộ nhân viên tiến hành bảng tự mô tả công việc của mình theo mẫu do Phòng Tổ chức – Hành chính soạn.
Bước 3: Thành lập nhóm/tổ xây dựng bảng mô tả công việc, gồm đại diện các phòng ban liên quan và trên cơ sở bảng tự mô tả công việc, soạn thảo bảng mô tả công việc chính thức cho từng vị trí.
Bước 4: Tiến hành trao đổi giữa bộ phận quản lý và từng cán bộ nhân viên về bảng mô tả công việc của mình
Bước 5: Hoàn thiện bảng mô tả công việc trên cơ sở thống nhất và công khai bảng mô tả công việc.
Bảng tự mô tả công việc, đối với trường hợp của Trường, có thể bao gồm các chi tiết sau: Thông tin cá nhân (tên, vị trí, trình độ…); Các phòng, ban, khoa và/hay bộ phận/nhóm đang trực thuộc; Trách nhiệm/nhiệm vụ (thường xuyên hay theo thời gian/theo sự kiện); Cấp trên trực tiếp; Cấp dưới trực tiếp hay phạm vi quản lý (nếu có); Định hướng chuyên môn nghiệp vụ và tự đào tạo.
3.2.2 Các giải pháp về đào tạo nhân lực
3.2.2.1 Hợp tác trong đào tạo nhằm tận dụng nguồn nhân lực sẵn có ở bên ngoài ngoài
Để đảm bảo các mục tiêu trung và dài hạn trong đào tạo và quản lý của Nhà trường, việc hợp tác đào tạo với nguồn nhân lực bên ngoài là một lựa chọn theo chúng tôi là khả thi. Thứ nhất, quá trình đào tạo, thay đổi năng lực của nguồn nhân lực nội bộ cần phải có thời gian, vì vậy, việc mời một số chuyên gia có bằng cấp tốt và chất lượng cao ở bên ngoài không những tăng thêm uy tín của Trường, nâng cao chất lượng, mà còn giúp cho cán bộ nhân viên trong Trường có được cơ hội trao đổi chuyên môn, sinh hoạt khoa học và tay nghề với các chuyên gia. Tuy nhiên, giải pháp này cần tính đến một tỷ lệ hợp lý các chuyên gia, giáo viên thỉnh giảng ngoà trường để đảm bảo cơ cấu hợp lý. Để thực hiện giải pháp này, trước hết Nhà trường cần xác định một số các môn học quan trọng, có nhu cầu giảng viên và hiện nguồn nhân lực trường chưa đáp ứng được. Cùng với việc đăng thông tin về nhu cầu nhân lực, các Khoa nên chủ động tìm hiểu về nguồn nhân lực bên ngoài và tiến hành trao đổi và lên kế hoạch mời giảng.
3.2.2.2 Động viên, khuyến khích, có chế độ rõ ràng cho cán bộ nhân viên đi học các bậc học cao hơn nhân viên đi học các bậc học cao hơn
Hiện nay, như chương 2 đã chỉ rõ, việc tham gia các chương trình đại học (dành cho cán bộ nhân viên trình độ cao đẳng), hay chương trình cao học (dành cho cán bộ nhân viên trình độ đại học) đều do bản thân cán bộ nhân viên tự đảm bảo chi phí và vẫn phải đảm bảo giờ dạy và nhiệm vụ tại Trường. Một số cán bộ nhân viên có nguyện vọng học lên nhưng do hoàn cảnh gia đình hay công việc nên chưa thể tham gia học tập. Với nhu cầu về bằng cấp cho các chiến lược trung và dài hạn, Nhà trường cần đề xuất với các cấp quản lý có chính sách hỗ trợ cho họ. Việc hỗ trợ có thể bao gồm nhiều hình thức như hỗ trợ toàn bộ hay một phần học phí học tập, giảm giờ dạy, ưu tiên miễn một số các hoạt động để cán bộ nhân viên có thể dành thời gian học tập. Một số trường trong địa bàn TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là các trường đại học còn có chính sách (được thể hiện ở Quy chế thu chi nội bộ trường) hỗ trợ cho học viên cao học chi phí in ấn, cho phí tổ chức bảo vệ khoá luận, luận văn. Việc hỗ trợ cho cán bộ nhân viên đi học có thể được thực hiện tuỳ từng trường hợp, tập
trung vào những cán bộ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, gia đình đông người hay hệ số lương/thu nhập còn ít. Với giải pháp này, việc đào tạo thêm sẽ được khuyến