3.2.1.1. Đổi mới tƣ duy kinh doanh
Ngành BCVT có một bề dày truyền thống tính đến nay đã gần 65 năm trƣởng thành và phát triển, trải qua nhiều thời kỳ thăng trầm của lịch sử, đóng góp nhiều công sức đối với công cuộc bảo vệ và xây dựng đất nƣớc, với rất nhiều thành quả đã đƣợc ghi nhận, khi nói đến điện thoại là ngƣời ta nghĩ ngay đến bƣu điện, nghĩ rằng đó là dịch vụ sản phẩm của ngành BCVT, đó chính là một lợi thế có ý nghĩa rất lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh khi ngành BCVT chuyển sang môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh.
Từ khi ngành BCVT nói chung và viễn thông nói riêng bƣớc vào môi trƣờng kinh doanh mới thì một bộ phận mới cũng đƣợc thành lập, đó là Trung tâm dịch vụ và CSKH thuộc Trung tâm VTN1 với chức năng và nhiệm vụ đƣợc giao là CSKH, khi đó thuật ngữ CSKH đối với một số nhân viên còn là một thuật ngữ rất mới, và nhiệm vụ của những ngƣời làm công tác này cũng thật là nặng nề, bởi các lý do ngành BCVT với một thời gian dài kinh doanh trong môi trƣờng "một mình một chợ", cung cấp cho khách hàng những thứ mà mình có, chứ không phải những thứ mà khách hàng cần, tƣ duy kinh doanh cũ đã
khó khăn trong công tác CSKH hiện nay đối với ngành BCVT nói chung và của Trung tâm VTN1 nói riêng.
Trong thời gian gần đây, tƣ tƣởng này đã có sự thay đổi nhƣng vẫn chƣa theo kịp sự đổi mới của thị trƣờng và đó chính là yếu tố cản trở của các Bƣu điện tỉnh phát triển. Để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng, để có khả năng cạnh tranh cao giữa các đối thủ thì Trung tâm VTN1 cần có một cuộc đổi mới tƣ duy của các nhà lãnh đạo. Tất cả các cơ chế chính sách ban hành của lãnh đạo đơn vị phải thực sự tạo ra môi trƣờng, điều kiện làm việc thuận lợi cho CBCNV làm việc, nhanh chóng nắm bắt đƣợc những tƣ tƣởng mới đúng đắn trong từng công việc, lĩnh vực hoạt động của đơn vị nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho đơn vị.
Đội ngũ chăm sóc khách hàng không chỉ là những nhân viên tuyến đầu làm nhiệm vụ giải đáp hỗ trợ, giải quyết khiếu nại, soạn thảo các chƣơng trình chăm sóc...mà còn bao gồm tất cả các đội ngũ giao dịch viên bƣu điện, nhân viên kỹ thuật sửa chữa dây máy, luôn luôn tiếp xúc với khách hàng thƣờng xuyên. Vì vậy, nâng cao và đổi mới nhận thức cho họ về tƣ duy kinh doanh hƣớng về khách hàng là vô cùng quan trọng.
Trong thời gian tới, Trung tâm VTN1 cần tăng cƣờng phối hợp với các Trung tâm khác trực thuộc Công ty tuyên truyền, giáo huấn với đội ngũ nhân viên để họ hiểu đƣợc vai trò của mình. Nội dung này cần đƣợc bàn bạc, thảo luận tại các cuộc họp, cuộc tham luận,... Chỉ có nhận thức đúng, tƣ tƣởng thông, thì các nhân viên mới có thể bằng hành động hƣớng tới mục tiêu đề ra của mình và của đơn vị.
3.2.1.2. Hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của đơn vị là một trong những nội dung quan trọng để nhận biết các nhu cầu khách hàng cần quan tâm và chăm sóc, để đáp ứng tốt hơn giá trị của dịch vụ viễn thông. Nhìn chung, bộ máy chăm sóc khách hàng của Trung tâm VTN1 đã đảm nhận tốt vai trò của mình về tiếp thị, giải đáp và giải quyết khiếu nại. Tuy nhiên, công việc của từng tổ, phòng ban lại chƣa đƣợc phân nhiệm công việc rõ ràng cho từng nhân viên, khiến công việc làm theo số đông và dàn trải, chất lƣợng giảm sút.
Vì vậy, để hoàn thiện hơn công tác chăm sóc khách hàng, lãnh đạo đơn vị chỉ định hƣớng chiến lƣợc, sau đó phân chia các phần kế hoạch, các mảng công việc cho các đơn vị cơ sở, các phòng ban chức năng cùng phối hợp tổ chức thực hiện một cách đồng bộ nhất quán. Đồng thời khuyến khích các đơn vị cơ sở chủ động có kế hoạch cho công tác CSKH tại đơn vị mình. Để thực hiện đƣợc điều đó, lãnh đạo đơn vị phải:
- Tổ chức các tổ, nhóm hay chuyên viên chăm sóc khách hàng ở các đơn vị trực thuộc. Qui định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, từng khâu, từng vị trí, từng ngƣời để họ phát huy quyền tự chủ thực hiện nhiệm vụ đƣợc phân công.
Chẳng hạn: Trong Tổ tiếp thị, sẽ phân thành nhóm làm về chƣơng trình quảng cáo, nhóm làm về phƣơng án khuyến mại, nhóm chuyên trách về nghiên cứu thị trƣờng,... mỗi nhóm do nhiều ngƣời phụ trách, sau đó tập hợp lại Tổ Trƣởng Tổ tiếp thị. Cũng có thể phân theo dịch vụ nhƣ nhóm làm về dịch vụ điện thoại cố định, di động hay Internet.
- Phân công trong bộ máy chăm sóc khách hàng phải có một ngƣời giữ vai trò chủ đạo, là ngƣời có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt của hoạt động trong bộ máy đó.
- Xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc trong bộ máy chăm sóc khách hàng là những ngời có kiến thức, am hiểu về công tác Marketing và chăm sóc khách hàng, nếu đã qua thực tế thì càng có điều kiện để họ phát huy năng lực và đem lại hiệu quả cao cho bộ máy. Đồng thời, phải rà soát trình độ năng lực của từng cá nhân để có kế hoạch đào tạo và xếp việc cho đúng với khả năng của cá nhân đó. Hiện nay, cần bố trí thêm nhân lực tại phòng Call Center 18001719.
Ngoài ra, đơn vị phải thƣờng xuyên đánh giá thực trạng hoạt động của bộ máy để có những biện pháp chấn chỉnh và hoàn thiện. Công tác này có ý nghĩa quan trọng, nhờ đó có thể kiểm tra đƣợc hiệu quả hoạt động của từng khâu, từng bộ phận.
Trong thực tế hiện nay, tƣ tƣởng của các cấp lãnh đạo đơn vị chỉ là cố gắng sử dụng tối đa nguồn lực của mình để thực hiện tất cả các nhiệm vụ đƣợc giao. Tuy nhiên thì tƣ tƣởng đó hiện tại ảnh hƣởng không tích cực đến các hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên, các cấp lãnh đạo cần phải linh hoạt trong kinh doanh sao cho chi phí nhỏ nhất có thể. Chẳng hạn: nhƣ trong công tác tổ chức chăm sóc khách hàng tại đơn vị không thể có những kinh nghiệm và chuyên môn nhƣ các tổ chức chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Vì vậy, Trung tâm VTN1 nên nghiên cứu phƣơng án thuê chuyên gia làm cố vấn cho công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị mình hoặc có thể mời họ tƣ vấn về cách thức tổ chức mô hình hoặc một bộ phận nào đó trong công tác chăm sóc khách hàng, đồng thời có thể phối hợp với các Trung tâm Viễn thông và Trung tâm dịch vụ khách hàng của hai Trung tâm còn lại của Công ty để học hỏi, tiếp thu kinh nghiệm trong công tác CSKH.
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hoạt động CSKH
Hiện tại công tác lập kế hoạch cho hoạt động chăm sóc khách hàng còn chủ yếu phụ thuộc vào chi phí Tập đoàn giao và hầu nhƣ đơn vị không có sự chủ động hoàn toàn cho hoạt động này. Việc định hƣớng và lập ra kế hoạch sát với yêu cầu của thị trƣờng cũng nhƣ phù hợp với tiềm lực của đơn vị là một trong những mục tiêu của doanh nghiệp. Vì thế, kế hoạch hoạt động chăm sóc khách hàng phải có các kế hoạch chi tiết phản ảnh từng hoạt động hƣớng tới việc ổn định khách hàng hiện có và phát triển thêm nhiều khách hàng lớn. Đồng thời kế hoạch cũng phải đề cập đến thời gian triển khai, thực hiện; địa
điểm, hình thức hoạt động, kinh phí hoạt động và tính khả thi của kế hoạch. Các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch chăm sóc khách hàng:
1. Phân tích thị trường và chính sách chăm sóc khách hàng hiện tại
- Đánh giá những đặc điểm chủ yếu của thị trƣờng nhƣ: quy mô thị trƣờng, cơ cấu, xu hƣớng biến động, mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng. Đơn vị cần xác định rõ địa bàn nào có nhu cầu cao nhất, địa bàn nào có tiềm năng phát triển trong tƣơng lai…
- Phân tích cạnh tranh: Đơn vị cần thƣờng xuyên tiến hành phân tích tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ: thị phần của doanh nghiệp, ƣu - nhƣợc điểm của các đối thủ cạnh tranh, các hoạt động chăm sóc khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh đã tiến hành, phản hồi từ phía khách hàng… vì trên thực tế hoạt động này đơn vị còn chƣa đƣợc chú trọng.
2. Phân tích SWOT
Điểm mạnh (S) Điểm yếu(W)
- Là doanh nghiệp chủ đạo trên địa bàn các tỉnh phía Bắc.
- Thị phần rộng lớn.
- Mạng lƣới hiện đại và rộng khắp trên toàn miền Bắc.
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo.
- Số lƣợng cán bộ công nhân viên có trình độ cao chƣa nhiều.
- Nhận thức về chăm sóc khách hàng chƣa thật sự sâu sắc.
- Cơ sở vật chất chƣa ổn định.
Cơ hội (O) Thách thức (T)
- Ngày càng có nhiều cơ quan, đơn vị kinh doanh trong ngành truyền thông
- Điều kiện kinh tế, tự nhiên thuận tiện nên thu hút nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc đầu tƣ.
- Viettel và EVN đang lớn mạnh, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn.
- Khách hàng đa dạng, phạm vi quản lý rộng.
- Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao.
- Tình hình xã hội phức tạp.
3. Xác định mục tiêu cần phải đạt được
- Các mục tiêu về chăm sóc khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp nhƣ mục tiêu về doanh thu, khách hàng, thị phần,…
- Xác định mục tiêu nào là quan trọng nhất trong việc lập kế hoạch chăm sóc khách hàng. Đó là mục tiêu về thu hút khách hàng lớn, mục tiêu tỷ trọng doanh thu khách hàng lớn trong tổng doanh thu, mục tiêu giảm khiếu nại, thắc mắc của khách hàng…
4. Xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng
Sau khi đã thực hiện các bƣớc trên, VTN1 sẽ đi đến các quyết định về chăm sóc khách hàng trong tƣơng lại. Đó là các quyết định về nội dung, hình thức, phƣơng thức và mức độ chăm sóc khách hàng.
Trong quá trình xây dựng các chính sách, kế hoạch cho hoạt động chăm sóc khách hàng cần phải chú trọng đến các vấn đề:
- Lập cơ sở dữ liệu quản lý khách hàng lớn: Giúp cho VTN1 có thể tập hợp và rà soát lại thông tin về khách hàng lớn để có biện pháp chăm sóc kịp thời và thích hợp, tránh sự chồng chéo hoặc bỏ sót.
- Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng hiện tại, đặc biệt là khách hàng lớn. - Kiểm tra các nguồn lực của đơn vị nhƣ: nguồn lực về nhân sự, tài chính để đảm bảo cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch đặt ra.
5. Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch:
Hƣớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các chƣơng trình khuyến mại, chăm sóc khách hàng, tuyên truyền quảng cáo… tại các đơn vị trực thuộc VTN1 và liên kết cùng đơn vị. Việc kiểm tra, giám sát phải tiến hành một cách thƣờng xuyên, tiến hành định kỳ hoặc đột xuất, không chỉ kiểm tra kết quả mà còn phải kiểm tra ngay trong quá trình thực hiện để kịp thời phát hiện những yếu tố mới phát sinh, không phù hợp để kịp thời cập nhật, bổ sung và sửa đổi các chính sách CSKH.
Việc xây dựng kế hoạch CSKH trên cơ sở thông tin thị trƣờng sẽ tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động chăm sóc khách hàng, đồng thời thực hiện đƣợc phƣơng châm “Chăm sóc những thứ mà khách hàng cần”.