7. Bố cục của luận văn
2.2.3.2.Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài:
Chính sách tuyển dụng: Chính sách tuyển dụng của ACB hiện đang được thực hiện khá hiệu quả nên đã thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao. ACB đã chủ động tìm các nguồn lực của mình từ sinh viên các trường đại học để bổ sung vào nguồn nhân lực. Đặc biệt ACB đã và đang hợp tác với các trường đại học có tiếng trong nước tổ chức các đêm hội việc làm tại ACB, qua đó để giới thiệu các cơ hội việc làm tại ACB tới các sinh viên sắp tốt nghiệp. ACB cũng đang triển khai chương trình quản trị viên tập sự dành cho các sinh viên khá giỏi sắp tốt nghiệp hàng năm, đây là một chương trình hữu ích giúp ACB có thể thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao và có mong muốn gắn bó với ngân hàng. Ngoài ra ACB đã có một quy trình và chính sách tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả. Tất cả 100% nhân viên khi bắt đầu được tuyển dụng vào ACB đều phải trải qua các khoá học nghiệp vụ của ngân hàng. Bên cạnh đó ACB cũng có những chính sách ưu đãi dành cho nguồn nhân lực có trình độ cao đến từ các ngân hàng, tổ chức tài chính khác trong và ngoài nước.
Riêng đối với các vị trí quản lý từ sơ trung cấp trở lên, ACB luôn tập trung khuyến khích phát triển từ đội ngũ nhân viên có thâm niên gắn bó với ngân hàng và có năng lực cao. Tiến trình nghề nghiệp cũng như các năng lực thiết yếu cần có của từng vị trí quản lý cũng được ACB công khai minh bạch, điều này giúp cho tất cả các nhân viên của ACB đều có thể chủ động trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp của bản thân. Chính sách này của ACB giúp cho nhân viên yên tâm gắn bó hơn với công việc với ngân hàng hơn.
Tuy nhiên trong thực tế vẫn còn nhiều tồn tại trong quy trình tuyển dụng và đào tạo của ACB, còn nhiều trường hợp tuyển dụng chưa dựa vào đúng thực lực, đề bạt chưa đúng năng lực, mà còn dựa trên các mối quan hệ, người thân.
Chính sách trả lương và đánh giá nhân viên: Việc trả lương tưng xứng với mức độ công việc là yêu cầu quan trọng để giữ chân nhân viên. Nếu cơ chế trả
lương cứng nhắc, không tương xứng với đóng góp của nhân viên, môi trường làm việc không thân thiện, cơ hội phát triển không công bằng sẽ gây ra tâm lý chán nản của nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của chế độ lương thưởng đối với nhân viên, ACB đã ban hành chế độ lương thưởng mới được áp dụng từ tháng 7/2004, tại ACB lương không được cào bằng hay phụ thuộc vào bằng cấp mà lương phụ thuộc vào công việc. Mức lương trung bình của nhân viên được cải thiện rõ rệt qua từng năm. Ngoài ra ACB còn thực hiện chế độ khen thưởng căn cứ trên mức độ hoàn thành công việc, việc đánh giá kết quả công việc được đánh giá khách quan và đúng đắn dựa trên bộ tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng cho từng chức danh cụ thể. Đây là phương pháp xác định tiền thưởng hợp lý nhằm đãi ngộ thoả đáng đối với người lao động và kích thích nâng cao năng suất lao động.
Hiện tại, mức lương bình quân của ACB đã có tính cạnh tranh so với mức lương bình quân của các NHTMCP khác tại Việt Nam, và cao hơn tương đối so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Sacombank. Khoảng cách chênh lệch này đang bị Sacombank rút ngắn trong những năm gần đây.
Bảng 2.11: Mức lương bình quân của nhân viên ACB và Sacombank giai đoạn 2004 -2008 (Đơn vị tính: đồng) Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Mức lương bình quân tại ACB
3.875.0 00
4.628.000 5.763.862 8.456.000 8.668.000
Mức lương bình quân tại Sacombank
2.780.0 00
4.100.000 4.500.000 5.800.000 7.225.000
Nguồn: Báo cáo tài chính của các ngân hàng giai đoạn 2004 -2008
Tuy nhiên nếu so sánh với mức lương bình quân của ACB với mức lương bình quân hàng nghìn Đôla Mỹ tại các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam chúng ta sẽ thấy có sự chênh lệch rất lớn. Đây là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng lớn nhất tạo ra sự chuyển dịch lao động có trình độ cao ra khỏi ACB.
quy định này cho nhân viên thấy rõ và lựa chọn cho mình lộ trình thăng tiến trong hệ thống phù hợp với khả năng, năng lực của bản thân. Lộ trình thăng tiến được xây dựng phù hợp với trình độ, năng lực, kỹ năng làm việc và thành tích công tác của từng cá nhân.
Như vậy, ACB có cơ chế trả lương linh hoạt, chủ yếu dựa trên khả năng làm việc của từng nhân viên, đồng thời đã có những tiêu chuẩn đánh giá khả năng của nhân viên một cách chính xác và xác định cơ hội thăng tiến trong ngân hàng. Đây là vấn đề mà hiện tại nhiều NH của Việt Nam chưa làm được.
Bên cạnh những điểm mạnh trên, chất lượng nguồn nhân lực của ACB cũng còn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết để ACB có thể có được chất lượng nguồn nhân lực tốt nhất, đáp ứng được yêu cầu của sự phát triển. Đó chính là những hạn chế trong việc xem xét mức lương khởi điểm, tại ACB tất cả nhân viên mới vào đều được đánh đồng một mức lương theo ví trí công tác mà chưa có sự xem xét tới kinh nghiệm, trình độ cũng như năng lực của từng ứng viên. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho ACB khó có thể thu hút được những người có năng lực vượt trội, hay những nhân viên từ có kinh nghiệm từ các ngân hàng, các tổ chức tín dụng khác trong và ngoài nước.
Trong thời gian gần đây, ngành ngân hàng nước ta có tốc độ phát triển nhanh, toàn ngành luôn trong tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực chuyên môn giỏi, năng lực cao. Nắm bắt được thách thức này, ban điều hành ACB đang xây dựng chiến lược nhân sự cho giai đoạn phát triển sắp tới, bám sát theo chiến lược quy mô tăng trưởng của NH. Trong đó ACB đặc biệt quan tâm đầu tư vào tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên và tiến trình nghề nghiệp minh bạch. ACB hiện đang nghiên cứu các chính sách đãi ngộ theo hướng đề cao sự trung thành trên nền tảng sự cam kết gắn bó lâu dài đến từng nhân viên. Đặc biệt, ACB có chính sách đào tạo đội ngũ nhân viên tương lai thích nghi với sự hội nhập với nền kinh tế thế giới.
2.2.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức:
Về năng lực quản lý: Năng lực quản lý của ban lãnh đạo của ACB khá tốt. Ban lãnh đạo của ACB đều là những người có trình độ đại học trở lên, có nhiều
kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng. Tuy nhiên, nếu so với kinh nghiệm quản trị mấy chục năm của các ngân hàng quốc doanh hoặc hàng trăm năm của các ngân hàng nước ngoài thì kinh nghiệm vẫn còn khá khiêm tốn. Đó là điều tất yếu, nhưng với nỗ lực học tập và đặc biệt là sự năng động của ban điều hành ngân hàng đã được trẻ hoá thì điểm yếu này sẽ được khắc phục và phát huy lợi thế tiếp cận và ứng dụng nền công nghệ hiện đại trong kinh doanh ngân hàng.
Đặc biệt, ban lãnh đạo ACB đã ý thức về áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong quá trình hội nhập quốc tế của ngân hàng Việt Nam. Do đó, đã chủ động từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB trong giai đoạn từ 2001 đến nay và quan tâm đến việc xây dựng chiến lược cạnh tranh. ACB đã xây dựng và triển khai từng bước chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng và tiến tới trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam và khu vực.
Kết quả của sự nỗ lực đó có thể dễ dàng nhận thấy qua các giải thưởng danh giá mà các nhà lãnh đạo của ACB nhận được trong suốt thời gian vừa qua. Việc các lãnh đạo trẻ của ACB liên tục được nhận các giải thưởng về tài năng lãnh đạo xuất sắc đã chứng tỏ sự năng động và vị thế của ACB – nơi đào tạo ra đội ngũ nhân lực chủ chốt trẻ xuất sắc của ngành tài chính ngân hàng Việt Nam.
Đại hội cổ đông ACB tháng 3 vừa qua cũng đã thông qua việc chuyển đổi mô hình quản trị từ hội đồng quản trị đại diện cho quyền sở hữu sang hội đồng quản trị có thành viên chuyên trách các lĩnh vực khác nhau của hoạt động ngân hàng và có thành viên độc lập từ năm 2008. Nhờ đó, công tác quản trị và công tác điều hành sẽ được tách biệt. Thông qua đó, tính trung thực, minh bạch và quyền lợi của cổ đông sẽ được đảm bảo. Trong kì ĐHCĐ 2008 của ACB vừa qua, nguyên bộ trưởng bộ kế hoạch đầu tư Trần Xuân Giá đã trở thành chủ tịch HĐQT của ACB trong vai trò là một thành viên độc lập và cũng trong năm 2008, rất nhiều cán bộ lãnh đạo trẻ của ACB đã được tín nhiệm giao giữ các trọng trách lớn, để cùng các nhà lãnh đạo tiền bối xây dựng ACB ngày một phát triển hơn, đây cũng chính là một trong các bước quan trọng bồi dưỡng và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận trong tương lai.
Về cơ cấu tổ chức:
Mô hình tổ chức của ACB được quy chuẩn theo mô hình của các ngân hàng bán lẻ hiện đại trên thế giới, mô hình này hướng theo khối khách hàng và sản phẩm.
Đây là mô hình cho phép ACB có thể theo sát với nhu cầu của khách hàng, nhanh chóng nhận ra động thái của đối thủ cạnh tranh để đưa ra giải pháp đối phó kịp thời.
ACB đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý, hành chính với khối kinh doanh. Hội sở chính là nơi ra điều phối mọi các chính sách về lãi suất và sản phẩm , tổ chức các chương trình ưu đãi, tiêu chí phân loại khách hàng… trong toàn hệ thống. Cách tổ chức này có ưu điểm là thông suốt, nhất quán chính sách làm việc từ trên xuống dưới, công bằng giữa các chi nhánh và rất tốt cho khách hàng khi giao dịch Online mọi nơi.
2.2.5. Mạng lƣới chi nhánh:
Việc tiếp tục duy trì định hướng phát triển mạng lưới để chủ động mở rộng thị trường và chiếm thị phần đón đầu cho quá trình hội nhập cũng cần được các NHTMCP quan tâm đặc biệt, vì mạng lưới vẫn là công cụ hỗ trợ đắc lực cho mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo truyền thống của NHTMCP.
Tốc độ mở rộng hệ thống chi nhánh cũng như sự gia tăng các hoạt động đầu tư, nâng cao hiệu quả hoạt động cũng là một chỉ tiêu phản ánh mức độ cạnh tranh trên thị trường. Và tốc độ mở rộng chi nhánh của ACB trong những năm gần đây đã được các nhà quản lý chú trọng để hướng tới phục vụ khách hàng một cách thuận lợi và nhanh chóng nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tính đến thời điểm cuối năm 2007 ACB mới có 111 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, Riêng trong năm 2008 ACB đã chính thức mở thêm 74 chi nhánh và phòng giao dịch. Mặc dù tình hình kinh tế nói chung của cả nước đang ở hoàn cảnh khó khăn nhưng tính đến hết tháng 09 năm 2009, ACB đã khai trương thêm 27 phòng giao dịch, nâng số chi nhánh và phòng giao dịch của ACB lên 212 đơn vị trong toàn hệ thống. Nếu so sánh số lượng các chi nhánh và phòng giao dịch của ACB với các NHTM nhà nước khác thì có thể nói đây chưa phải là con số ấn tượng, và so sánh ngay với chính đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong khối NHTMCP là Sacombank thì số lượng chi nhánh – phòng giao dịch của ACB vẫn còn khá khiêm tốn, nhưng quan trọng hơn là các đơn vị của ACB được phân bổ một cách hợp lý và thuận tiện để thu hút khách hàng.
Bảng 2.12: Số Chi nhánh – phòng giao dịch của một số NHTMCP Việt Nam tính đến thời điểm 30/09/2009 Tên ngân hàng Số lƣợng PGD – CN (phòng) BIDV 426 VCB 329 VietInBank 800 Agribank 2000 ACB 212 Sacombank 264 Eximbank 122 Techcombank 190 Đông Á 174
Nguồn: Trang web của các ngân hàng
Tuy nhiên để ACB ngày càng trở nên gần gũi hơn với khách hàng và thực sự trở thành “Ngân hàng của mọi nhà” như Slogan của ACB thì ACB cần tích cực mở rộng hơn nữa các phòng giao dịch tại các địa bàn mới, có như vậy ACB mới có thể tranh thủ được mọi tiềm lực từ khách hàng, tránh để các đối thủ tận dụng cơ hội lôi kéo khách hàng.
Bên cạnh việc mở thêm các chi nhánh và phòng giao dịch mới, ACB còn chú trọng tới việc mở rộng chức năng hoạt động, cũng như các tiện ích cho khách hàng tại các phòng giao dịch hiện hữu để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng giao dịch.
Trên phương diện đầu tư tăng cường năng lực cạnh tranh có thể thấy, ACB đang tích cực tăng cường vốn điều lệ, đổi mới hệ thống quản lý, công nghệ và cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực có chất lượng cao.
2.2.6. Mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ và chất lƣợng phục vụ khách hàng:
Mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ:
ACB là ngân hàng dẫn đầu trong hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam với hơn 200 sản phẩm dịch vụ cơ bản (tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích) được khách hàng đánh giá là một trong các ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ
ngân hàng phong phú nhất, dựa trên nền công nghệ thông tin hiện đại.
Từ năm 2004 ACB đã đưa ra các sản phẩm công nghệ cao phục vụ khách hàng như các sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng.
Năm 2007 và 2008 đã chứng kiến nỗ lực đa dạng hoá danh mục sản phẩm của ACB. Một loạt các sản phẩm tiết kiệm và tín dụng mới được tung ra nhằm đáp ứng tốt nhất và nhanh nhất nhu cầu của khách hàng như tiết kiệm tuần, tiết kiệm 5+, tiết kiệm lãi suất thả nổi, vay siêu tốc 24h, tín dụng lãi suất cố định, bao thanh toán, . ..Trong đó sản phẩm tiết kiệm lãi suất thả nổi hiện vẫn là sản phẩm đặc biệt của ACB.
Ngoài ra ACB còn tập trung hoàn thiện lĩnh vực dịch vụ thanh toán với việc triển khai chức năng chuyển khoản trên máy ATM, cung cấp séc du lịch American Express và triển khai mạng lưới chấp nhận thẻ JCB. Nếu như chức năng chuyển khoản trên máy ATM được hy vọng sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ cho các chủ tài khoản trong nước của ACB, thì hai dịch vụ thẻ JCB và séc du lịch được mong đợi sẽ giúp gia tăng đáng kể tiện ích các đối tượng khác du lịch. Thêm vào đó, ACB còn phối hợp với Công ty ACBR đưa ra những dịch vụ mới có giá trị gia tăng cao và sự an toàn trong giao dịch bất động sản cho khách hàng với việc nâng cấp Siêu thị địa ốc ACB thành sàn giao dịch bất động sản ACB và triển khai thêm hàng loạt dịch vụ mới (mà quan trọng nhất là dịch vụ thẩm định tài sản).
ACB cũng là đơn vị đi đầu trong việc giới thiệu các loại hình đầu tư mới tại Việt Nam: đầu tư vàng. Năm 2007 ACB chính thức ra mắt sàn giao dịch vàng, đây cũng là sàn giao dịch vàng đầu tiên của Việt Nam. Hiện nay có rất nhiều sàn vàng của các ngân hàng khác được mở ra, sản phẩm đầu tư vàng tại ACB có tích hợp dịch vụ giao dịch vàng qua Internet. Điểm khác biệt ở sản phẩm này là ACB cung cấp công cụ chát trực tiếp qua Internet, tư vấn giải đáp cho khách hàng.
Ngoài ra ACB còn cung cấp nhiều dịch vụ khác cho khách hàng như giữ hộ vàng, thu đổi ngoại tệ, thanh toán mua bán bất động sản, quản lý tiền của nhà đầu tư tại các công ty chứng khoán, dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân…