7. Bố cục của luận văn
3.3.2.Nâng cao năng lực công nghệ:
Mặc dù hiện tại với nền tảng công nghệ của ACB được đánh giá là tiên tiến so với mặt bằng trong nước và có khả năng phát triển các sản phẩm trị giá gia tăng cao, tuy nhiên nếu so sánh với các NH nước ngoài thì nền tảng công nghệ đó cần phải đầu tư phát triển nhiều mới có thể cạnh tranh được. Để nâng cao khả năng công nghệ ACB cần phải:
- Đầu tư, nâng cấp phần mềm, đồng thời đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng phần cứng để đáp ứng tốt nhất sự tương tác giữa phần cứng và phần mềm, như vậy mới có thể khai thác triệt để các tính năng của phần mềm.
- Đường truyền dữ liệu cũng cần phải thường xuyên được đầu tư nâng cấp, để đảm bảo ổn định tín hiệu truyền.
- Tăng cường công tác đào tạo, chuẩn hoá về trình độ công nghệ thông tin cho toàn bộ các cán bộ nhân viên ACB, từ cấp lãnh đạo cao nhất (để khai thác thông tin có sẵn trong hệ thống sử dụng công nghệ Core-banking) đến nhân viên tác nghiệp (nhằm tăng hiệu quả làm việc và chất lượng phục vụ khách hàng). Đây cần được coi là một công việc có tính ưu tiên cao do tính ảnh hưởng của trình độ khai thác và quản lý công nghệ thông tin đối với năng lực cạnh tranh của ACB. Đào tạo phải được coi là một quá trình thường xuyên và liên tục cho sự phát triển nhanh của công nghệ thông tin.
- Xây dựng trung tâm dự phòng Công nghệ thông tin đáp ứng các tiêu chuẩn của Ngân hàng Nhà nước, tiêu chuẩn quốc tế để đảm bảo các hệ thống Công nghệ thông tin vận hành một cách ổn định, hoạt động của Ngân hàng không bị gián đoạn bởi các sự cố ngoài ý muốn..
quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì vậy có thể nói rằng nền tảng công nghệ thông tin hiện đại không những là chìa khoá tạo cho ACB khẳng định vị trí, vai trò của mình là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu Việt Nam, mà còn giúp ACB tự tin hơn khi tham gia quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
3.3.3. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, trong đó có lĩnh vực ngân hàng. Vì vậy để làm sao xây dựng được nguồn nhân lực tốt luôn là câu hỏi đặt ra cho các nhà quản trị ngân hàng.
Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực sẵn có:
- Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho cán bộ nhân viên bằng các khoá đào tạo ngắn ngày tại ACB hoặc thông qua liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho 100% nhân viên ngân hàng có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt vông việc được giao và tạo điều kiện cho cá nhân được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ, đặc biệt là các nghiệp vụ về thanh toán, bảo lãnh, kiến thức về phát triển các dịch vụ mới của các ngân hàng trên thế giới,…
- ACB cần xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh, từ đó sẽ thống nhất trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và kinh doanh nhằm tăng hiệu quả hoạt động
- Áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên như: bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngũ, tin học, giao tiếp nhằm nâng cao năng lực thực tế cho nhân viên, giúp nhân viên làm quen với các dịch vụ mới phát triển, Đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về cơ chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình công nghệ kỹ thuật.
Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao:
nhân viên được coi là tài sản chiến lược của ngân hàng. Việc bồi dưỡng nhân lực bắt đầu từ việc tuyển chọn những người có năng lực, có hoài bão, năng động, sáng tạo,… Vì vậy phải tuyển chọn nhân viên đúng người, đúng cách. Để thực hiện được điều này ACB cần có cơ chế thi tuyển bài bản và có chế độ khuyến khích giữ chân người tài.
- Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển, công khai hoá thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan hệ.
- Thực hiện các chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn những người có đức có tài vào làm việc, trong đó nên tuyển dụng tất các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường đại học có danh tiếng trong và ngoài nước theo những yêu cầu, mục đích tuyển dụng.
Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý:
- Tạo cho nhân viên ngân hàng một môi trường làm việc tốt là một trong các chính sách hàng đầu của ACB. Môi trường làm việc tốt là ở đó, đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo phải cởi mở, chân thực và thẳng thắn. Đó chính là môi trường tốt tạo điều kiện cho mối quan hệ tốt đẹp giữa con người với con người được nảy nở và phát triển – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lượng kinh doanh ngân hàng. Khi người lãnh đạo coi trọng giá trị con người, coi trọng và tôn trọng nhân viên, khi đó nhân viên sẽ coi ngân hàng là nhà và cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm cao nhất.
- Để giữ chân được người tài ACB cần chú trọng tới chế độ lương thưởng cũng như cơ hội thăng tiến của người lao động. Trong điều kiện có rất nhiều các Ngân hàng nước ngoài gia nhập thị trường Việt Nam, khi đó nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực Ngân hàng sẽ là rất lớn, nếu ACB không có được các chính sách đãi ngộ hợp lý, khi đó nguy cơ chảy máu chất xám là rất lớn.
- Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó tạo nên và phát huy văn hoá ACB.
3.3.4. Nâng cao năng lực quản lý và điều hành:
Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý:
Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của ngân hàng, một ngân hàng để có thể hoạt động và phát triển tốt ngân hàng đó cần có đội ngũ cán bộ quản lý thực sự có năng lực quản lý tốt. Để có được đội ngũ cán bộ quản lý tốt, ACB cần phải thực hiện:
+ Có cơ chế tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự quản lý rõ ràng, minh bạch, công khai và khoa học hơn. Các tiêu chí đưa ra để lựa chọn nhân sự quản lý phải thống nhất trong toàn hệ thống và phải được lượng hóa cụ thể được, tránh tình trạng các tiêu chí đưa ra mù mờ sẽ dẫn tới tiêu cực trong đánh giá. Bên cạnh đó ACB cũng cần xây dựng một kế hoạch bồi dưỡng nhân sự quản lý nguồn nhằm đảm bảo tính kế tục liên tục, tránh tình trạng có những xáo trộn không cần thiết khi có biến động về nhân sự quản lý.
+ Kinh nghiệm về quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng như kinh nghiệm sử dụng các công cụ quản lý tài chính-ngân hàng hiện đại là điểm yếu của không chỉ các nhà lãnh đạo tại ACB mà là điểm yếu của hầu hết cán bộ quản lý của các NHTMCP Việt Nam. Vì vậy ACB cần tổ chức và xây dựng các khóa học với sự trợ giúp của các chuyên gia nước ngoài nhằm trang bị đầy đủ các kiến thức về quản lý đặc biệt là quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, khả năng sử dụng các công cụ quản lý tài chính ngân hàng hiện đại và quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng đối với những cán bộ quản lý tương lai.
Nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả công tác điều hành:
- Để nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả công tác điều hành, ACB cần có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa các thành viên trong ban điều hành. Cần gắn kết trách nhiệm với quyền hạn của từng vị trí một cách thống nhất. Để nâng cao hiệu quả công tác điều hành ACB cần:
- Tăng cường quyền tự chủ kinh doanh cho từng chi nhánh – phòng giao dịch, đảm bảo có sự thống nhất trong định hướng hoạt động của ngân hàng, nhưng từng đơn vị vẫn có quyền tự quyết để có thể kịp thời ra các quyết định có lợi cho ngân hàng, đồng thời cũng phải gắn trách nhiệm để từng đơn vị phải chịu trách
nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu đã được giao.
- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý để đảm bảo sự thông của các luồng thông tin từ các cấp về ban điều hành và ngược lại. ACB đã và đang tập trung xây dựng hệ thống thông quản lý thông tin điện tử. Đây là hệ thống quản lý hiện đại, hiệu quả đảm bảo sự nhanh chóng, thông suốt và an toàn của các luồng thông tin nội bộ cũng như việc tiếp cận và xử lý các luồng thông tin từ bên ngoài. Hệ thống thông tin quản lý được nâng cao về chất lượng sẽ góp phần nâng cao năng lực xử lý thông tin và ra quyết định của ban lãnh đạo ngân hàng. Đồng thời để hệ thống thông tin quản lý phát huy được tốt nhất các tính năng của nó, ACB cần phải chú trọng tới việc nâng cao khả năng khai thác hệ thống của người sử dụng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thiết lập các quy trình xử lý nghiệp vụ đầy đủ và rõ ràng. Hiện ACB đã có các cẩm nâng về các quy trình nghiệp vụ ngân hàng. Tuy nhiên, cần liên tục cập nhật các nghiệp vụ mới phát sinh trong quá trình hoạt động của một ngân hàng bán lẻ hiện đại nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy định về an toàn và hiệu quả trong toàn hệ thống, đồng thời cũng tăng cường khả năng khai thác công nghệ TCBs mới được nâng cấp.
- Tăng cường giám sát và kiểm soát thông qua vai trò của ban kiểm toán nội bộ và thực hiện nghiêm túc công tác kiểm toán độc lập hàng năm. Đối với ban kiểm toán nội bộ cần cải thiện chất lượng nhân sự và bổ sung thêm nhân sự cho các bộ phận này.
3.3.5. Đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng:
Đa dạng hóa sản phẩm: là xu hướng được các NHTM trên thế giới thực hiện nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, thông qua đó thỏa mãn ngày càng nhiều dịch vụ cho khách hàng. Hiện nay nhiều sản phẩm các NHTM trên thế giới đã phát triển từ lâu nhưng các NHTMVN trong đó có ACB chưa có hoặc đã phát triển nhưng mới ở mức thử nghiệm chưa đáp ứng phù hợp với nhu cầu khách quan của khách hàng. Để có thể cạnh tranh với các NHTM nước ngoài, để tăng khả năng lựa chọn sản phẩm cho khách hàng góp phần thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, ACB cần tạo ra sự đa dạng danh mục sản phẩm thông qua một số giải pháp sau:
Hoàn thiện định hướng phát triển và chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống, dịch vụ thanh toán và tiện ích của từng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu thị trường. Đa dạng kỳ hạn tiền gửi theo nhu cầu của khách hàng cũng như đa dạng hóa phương thức cấp tín dụng. Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử, đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế. Tập trung đẩy mạnh dịch vụ tài khoản, trước hết là các tài khoản cá nhân với các thủ tục thuận lợi, an toàn và các tiện ích đa dạng kèm theo để thu hút nguồn vốn rẻ và tạo sự phát triển cho các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt. Tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng quốc tế truyền thống như mở và thanh toán L/C xuất, nhập khẩu, nhờ thu, chuyển tiền, chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.
Hợp tác cung cấp sản phẩm dịch vụ với các ngân hàng nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm. Chiến lược này đã được ACB thực hiện, tuy nhiên ACB cần phải thúc đẩy hoạt động này hơn nữa thông qua việc mở rộng quan hệ hợp tác với các ngân hàng trên thế giới, tập trung vào hoạt động thanh toán quốc tế và làm đại lý cho các ngân hàng này tại Việt Nam.
Đẩy mạnh ứng dụng các nghiệp vụ phái sinh, tăng cường các biện pháp khơi tăng nguồn ngoại tệ, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ. Mở rộng quan hệ hợp tác với các ngân hàng nước ngoài trên thị trường ngoại hối quốc tế, để tranh thủ sự hỗ trợ về kiến thức, về hệ thống phân tích quản lý rủi ro đối với các loại hình nghiệp vụ phái sinh nói chung và nghiệp vụ quyền chọn tiền tệ, nghiệp vụ tương lai tiền tệ nói riêng. Tiếp cận khách hàng, tổ chức hội thảo để giới thiệu và tư vấn cho khách hàng về các công cụ mới trong kinh doanh ngoại tệ để hỗ trợ cho hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, giúp doanh nghiệp có thêm cơ hội lựa chọn loại hình giao dịch hối đoái phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình, giải quyết được mâu thuẫn giữa lợi nhuận và rủi ro. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ gắn với các nghiệp vụ khác theo phương châm “dịch vụ trọn gói” để xử lý được linh hoạt giữa lãi suất, tỷ giá và mức phí trong phạm vi cho phép, trên cơ sở tính toán lợi ích tổng thể cuối cùng mà khách hàng mang lại khi đồng thời sử dụng nhiều loại sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
đa dạng hóa quan hệ hợp tác với các ngân hàng lớn có uy tín trên thế giới trên cơ sở lợi thế so sánh của từng ngân hàng, rà soát và củng cố mạng lưới ngân hàng đại lý hiện có, phát triển thêm quan hệ đại lý với các ngân hàng ở các nước mà hoạt động ngoại thương của Việt Nam bắt đầu có quan hệ như thị trường Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Phi … để mở rộng kinh doanh quốc tế, và hỗ trợ kinh doanh xuất nhập khẩu, đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp Việt Nam. Tìm hiểu những chính sách kinh tế, những hiệp định ngoại thương, dự án phát triển để thiết lập trước hệ thống ngân hàng đại lý, phục vụ cho các hiệp định và các dự án đó khi triển khai thực hiện. Bên cạnh đó, kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các ngân hàng đại lý, nếu đại lý nào không có giao dịch phát sinh trong thời gian dài nên tạm thời đóng cửa để tiết kiệm chi phí.
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng:
Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gia tăng, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho mình hơn, vì thế mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng ngày càng có xu hướng giảm dần. Theo điều tra được công bố năm 2003 của Đại học OULU, Phần Lan: khách hàng