1.3.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để lập được ma trận này, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng sau:
Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là cơ hội (+) và nguy cơ (-) chính đối với doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix - External Factors Evaluation Matrix). Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh
1 2 3 4 5
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của các yếu tố đối
với ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất Tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố “3” = Cao
“2” = Trung bình “1” = Thấp
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp “3” = Nhiều “2” = Trung bình “1” = ít Mô tả tính chất tác động “+” = Tác động tốt (cơ hội) “-” = Tác động xấu (nguy cơ) Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc dấu “- ” vào kết quả thu được
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố quan trọng bên ngoài
(Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp)
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm Quan trọng Yếu tố 1.. Yếu tố 2… Yếu tố n… Tổng cộng 1,00 ?
1.3.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Đây là phương pháp cuối cùng trong phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp. Cũng tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, công việc đầu tiên của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE Matrix - Internal Factors Evaluation Matrix). Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bảng 1.4: Tổng hợp môi trường nội bộ
1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trường nội bộ Mức độ quan trọng của các yếu tố
đối với các doanh nghiệp trong ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố
“3”= Cao
“2” = Trung bình “1” = Thấp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp “3”= Nhiều “2” = Trung bình “1” = ít “+”= Tác động tốt (điểm mạnh) “-” = Tác động xấu (điểm yếu)
Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc dấu
“- ” vào kết quả thu được
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố quan trọng bên trong
(Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong nội bộ của doanh nghiệp)
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1.. Yếu tố 2… Yếu tố n… Tổng cộng 1,00 ?
1.3.7.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) giúp nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp đề xuất bốn loại chiến lược ở các vùng khác nhau.
- Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh-đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu
Theo Fred R. David (2006), để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải qua 8 bước: - Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. - Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
Bảng 1.6: Ma trận SWOT
SWOT O: Liệt kê những cơ hội T: Liệt kê những nguy cơ
S: Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược SO:
(Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng những cơ hội) Các chiến lược ST: (Sử dụng những điểm mạnh để hạn chế những nguy cơ) W: Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược WO: (Khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội)
Các chiến lược WT: (Khắc phục các điểm yếu để giảm bớt nguy cơ) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.3.7.4. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)
Theo Fred R. David (2006) ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST, WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Đó là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2
Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS
- Các yếu tố bên ngoài - Các yếu tố bên trong
Tổng số điểm hấp dẫn ? ?
Sau đó xét chiến lược nào có TAS lớn nhất thì được chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn.
Chương 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG
2.1 Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua Công ty trong thời gian qua
Môi trường vĩ mô bao gồm những nhân tố khách quan và chủ quan là một thành phần quan trọng trong môi trường kinh doanh và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động của môi trường vĩ mô đến các ngành kinh doanh khác nhau là không giống nhau và phụ thuộc vào đặc điểm, tính chất của ngành, quy mô của ngành kinh doanh, tốc độ tăng trưởng của ngành, tính hấp dẫn của ngành…. Tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai sẽ đem lại những cơ hội thuận lợi và thách thức không nhỏ cho các lĩnh vực hoạt động của PCHG. Nhu cầu về dịch vụ điện gia tăng là một cơ hội lớn nhưng cũng là thách thức khi nhu cầu tăng đòi hỏi công ty phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, giảm tổn thất điện năng, hạ giá bán điện bình quân, và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp điện để tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Dưới đây, nghiên cứu này phân tích các khía cạnh khác nhau của môi trường vĩ mô có tác động đến hoạt động kinh doanh đến PCHG.
2.1.1 Yếu tố kinh tế
Kể từ sau giai đoạn khủng khoảng tài chính - tiền tệ Châu Á, kinh tế Việt Nam đã bước vào thời kỳ ổn định và dần tăng trưởng trở lại với tốc độ bình quân khoảng 5,5%. Chính vì điều này mà thu nhập bình quân đầu người tăng lên đã tạo điều kiện huy động vốn đầu tư toàn xã hội cho phát triển các hoạt động kinh doanh. Thêm vào đó, vốn đầu tư từ ngân sách nhà nước và từ các nguồn khác (ODA, FDI) đã tập trung cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng kinh tế, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, phát triển xã hội,...
Năm 2010, Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Hậu Giang đạt 11.904 tỷ đồng giá thực tế (hiện hành) và 6.316 tỷ đồng theo giá so sánh năm 1994. Bình quân 5 năm 2006- 2010 GDP của tỉnh tăng 12,3%/ năm (Mục tiêu kế hoạch là 12,6%). Trong đó, khu vực nông lâm, thủy sản tăng 4,0%/năm, công nghiệp xây dựng tăng 16,8%/năm và dịch vụ tăng 18,5%. Tuy tốc độ tăng GDP của tỉnh khá nhanh, song Tổng giá trị gia tăng (VA) của Hậu Giang vẫn thấp so với các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) (đạt 4,2% tương đương với 11.904 tỷ đồng so với 283.617 tỷ đồng của toàn khu vực).
Bảng 2.1: GDP và cơ cấu VA tỉnh Hậu Giang năm 2010
Hạng mục Đơn vị
tính 2006 2007 2008 2009 2010 1. Tổng VA (SS 1994) Tỷ đồng 3.927 4.399 4.974 5.599 6.316 Trong đó:
- Nông - Lâm -Thủy sản 1.658 1.597 1.775 1.847 1.921 - Công nghiệp - Xây dựng 1.268 1.635 1.810 2.060 2.405
- Dịch vụ 1.001 1.167 1.389 1.692 1.990
2. Cơ cấu VA (giá HH) %
Tổng VA 100 100 100 100 100
- Nông - Lâm - Thủy sản 43,7 43,7 47,4 44,2 33,6 - Công nghiệp Xây dựng 25,9 26,1 23,2 24,0 30,6 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Dịch vụ 30,4 30,2 29,4 31,8 35,8
3. Tốc độ tăng trưởng GDP
Tổng VA %/năm 11,1 12,0 13,1 12,6 12,8
Trong đó:
- Nông - Lâm -Thủy sản 5,1 -3,7 11,1 4,1 4,0 - Công nghiệp - Xây dựng 14,3 28,9 10,7 13,8 16,7
- Dịch vụ 17,7 16,6 19,0 21,8 17,6
(Nguồn: Niên giám thống kê tỉnh Hâu Giang năm 2010)
Đến năm 2010, thu nhập bình quân đầu người của Hậu Giang đạt 15,9 triệu đồng/người, tương đương 860 USD/người, chỉ bằng 82% mức thu nhập GDP/người của cả nước và bằng 102,1% bình quân đầu người của ĐBSCL. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng thương mại dịch vụ và công nghiệp và giảm dần: nông - lâm - thủy sản 33,6%, công nghiệp - xây dựng 30,6%, thương mại dịch vụ 35,8%.
Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm