Hình 1 2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Người mua Người cung cấp Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng của người
mua
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Khả năng thương
lượng của người cung cấp hàng
Xem xét mô hình 5 lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội. Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự thoả mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình. Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh nghiệp. Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
- Phân tích sức ép của khách hàng
Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng thông qua đó trả lời các câu hỏi: (1) Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của khách hàng là gì? v.v...
- Phân tích áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạ đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:
Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối với doanh nghiệp bao gồm: (1) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà doanh
nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng). Chẳng hạn, Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng không, Dầu khí; (2) tình huống không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt; (3) tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết bị không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung cấp là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Đối với thị trường tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ thị trường tài chính. Nguồn tiền vay có thể nhận được từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Nhìn chung những yếu tố làm tăng áp lực từ thị trường tài chính đến doanh nghiệp cũng tương tự như các yếu tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật tư, thiết bị lên doanh nghiệp.
Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có tư cách tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành công bền vững. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu về lao động của doanh nghiệp.
- Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp. Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút. Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành.
Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể. Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan. Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối phương.
- Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới. Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có. Ví dụ, công nghệ máy photocopy ra đời đã xoá bỏ ngành sản xuất giấy than; hoặc công nghệ máy quay phim không cần dùng phim của Canon, Sony, v.v... đã đe doạ đến phim Kodak, Fuji, Konica. Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn sẽ là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập. Theo Michael Porter, hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm: kinh tế quy mô; những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô; sự khác biệt hoá sản phẩm; kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường; phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
- Phân tích áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là một đe doạ thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê. Các sản phẩm thay thế trở thành nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp khi nó làm giảm mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và chặn trên lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, nghĩa là tỷ lệ phần
trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.
Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:
Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn. Ví dụ, Túi nylon, chai nhựa ra đời là áp lực đối với các doanh nghiệp sản xuất lon hay máy fax, email ra đời là áp lực lớn đối với chuyển phát nhanh hoặc hệ thống báo điện tử thay thế cho lực lượng bảo vệ.
Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế. Ví dụ, khi nào ngành Đường sắt trở thành nguy cơ đối với ngành Hàng không và ngược lại...
Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hoá sản phẩm khi thấy cần thiết.