4.2.2.1 Cơ sở để lựa chọn các nhóm chiến lược
Việc phân tích để lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Thông qua ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn các chiến lược cụ thể phù hợp cho Công ty.
Để tiến hành phân tích các nhóm chiến lược cho Công ty, ta lần lượt phân tích và đánh giá các yếu tố đã có ở phần kết hợp của ma trận SWOT thông qua từng nhóm SO, ST, WO, WT. Ta cần phải tính toán các số liệu trong bảng, ở đó ta liệt kê tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ta đã có từ hai bảng IEF và EFE, đồng thời cột phân loại cũng được lấy từ hai cột ma trận này. Bằng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia để cho điểm (điểm hấp dẫn của nhân tố trong chiến lược đó ở mỗi nhóm) ứng với mỗi nhân tố của từng chiến lược trong các nhóm chiến lược khác nhau, kết quả cuối cùng được ghi vào cột AS, với: điểm 4 mạnh nhất; 3 ít mạnh nhất; 2 ít yếu nhất; 1 yếu nhất.
Sau cùng nhân hai cột phân loại và AS để được cột TAS. Như vậy ta đã hình thành được ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng cho nhóm chiến lược.
Phân loại các yếu tố bên ngoài:
1 = Phản ứng của Công ty thấp hơn mức trung bình 2 = Phản ứng của Công ty ở mức trung bình
3 = Phản ứng của Công ty ở mức cao hơn trung bình 4 = Phản ứng của Công ty ở mức cao nhất
Phân loại các yếu tố bên trong:
1 = Yếu nhất 2 = Ít yếu nhất 3 = Ít mạnh nhất 4 = Mạnh nhất
4.2.2.2 Phân tích để lựa chọn các nhóm chiến lược qua ma trận QSPM
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia. Bảng câu hỏi gồm các yếu tố quan trọng đối với sự thành công của Công ty đến các chuyên gia nhờ đánh giá về mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố này. Tổng hợp các ý kiến chuyên gia và tính toán, được thể hiện trong ma trận QSPM.
4.2.2.2.1 Phân tích ma trận QSPM nhóm SO
Nhận xét: Với nhóm chiến lược SO mà Công ty lựa chọn là chiến lược đa dạng hoá đồng tâm với tổng số điểm hấp dẫn TAS là 146.
Bảng 4.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO
Chiến lược có thể thay thế S T T Các yếu tố quan trọng Điểm phân loại Chiến lược hội nhập về phía trước Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công
nghệ 3 3 9 3 9
2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng 3 2 6 3 9 3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống 3 2 6 3 9 4 Thu nhập bình quân đầu người tăng lên 3 3 9 3 9 5 Đổi mới chính sách và đổi mới quản lý
ngành điện 3 4 12 3 9
6 Sức mua lớn, tập trung 2 3 9 3 9
7 Giá bán chịu sự điều tiết bởi chính phủ 2 3 9 3 9 8 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các
tỉnh, thành phố lớn 2
2 4 2 4
9 Sự thay đổi bất thường của thời tiết 2 1 2 2 4 10 Nhân lực có chất lượng bị thu hút về các
tỉnh, thành phố lớn 3 2 4 2 4
Các yếu tố bên trong
1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn 1 2 2 1 1 2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm 2 2 4 1 2 3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm 2 2 4 2 4 4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng qua
nhiều thời kỳ nên lạc hậu 2 2 4 2 4
5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa
số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện 2 2 4 2 4 6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài 2 2 4 2 4 7 Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng
rất hiện đại 4 2 4 1 2
8 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và
kinh nghiệm lâu năm 4 2 8 3 12
9 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các
loại thủ tục trong khâu lắp điện kế. 4 3 12 3 12 10 Đời sống CBCNV dần được nâng lên 4 3 12 4 16 11 Ổn định việc làm cho nhân viên 4 3 12 3 12
Tổng 140 146
4.2.2.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm ST Bảng 4.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược ST
Chiến lược thay thế ST T Các yếu tố quan trọng Điểm phân loại Chiến lược hợp tác với các nhà cung cấp vật tư, thiết bị Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công
nghệ 3 2 6 2 6
2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng 3 2 6 2 6 3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống 3 2 6 2 6 4 Thu nhập bình quân đầu người tăng lên 3 2 6 2 6 5 Đổi mới chính sách và đổi mới quản lý
ngành điện 3 2 6 3 9
6 Sức mua lớn, tập trung 2 3 9 3 9
7 Giá bán chịu sự điều tiết bởi chính phủ 2 2 6 2 6 8 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các
tỉnh, thành phố lớn 2 1 2 2 4
9 Sự thay đổi bất thường của thời tiết 2 2 4 1 2 10 Nhân lực có chất lượng bị thu hút về các
tỉnh, thành phố lớn 3 2 4 1 2
Các yếu tố bên trong
1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn 1 2 2 2 2 2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng
năm 2 2 4 2 4
3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn
chậm 2 2 4 2 4
4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng qua
nhiều thời kỳ nên lạc hậu 2 2 4 2 4
5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa
số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện 2 2
4
2 4 6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài 2 2 4 2 4 7 Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng
rất hiện đại 4 2 4 1 2
8 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và
kinh nghiệm lâu năm 4 2 8 2 8
9 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các
loại thủ tục trong khâu lắp điện kế. 4 2 8 2 8 10 Đời sống CBCNV dần được nâng lên 4 3 12 2 8 11 Ổn định việc làm cho nhân viên 4 3 12 3 12
Tổng 122 114
Nhận xét: Với nhóm chiến lược ST mà Công ty lựa chọn là Chiến lược hợp tác với các nhà cung cấp vật tư, thiết bị với tổng số điểm hấp dẫn TAS là 122.
4.2.2.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm WO Bảng 4.4: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WO
Chiến lược thay thế S T T Các yếu tố quan trọng Điểm phân loại
Chiến lược đầu tư vào công nghệ mới, hiện đại để giảm thiểu tổn thất điện năng Chiến lược thu hút cán bộ kinh doanh giỏi
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ 3 4 12 3 9 2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng 3 2 6 3 9 3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống 3 3 9 3 9 4 Thu nhập bình quân đầu người tăng lên 3 3 9 3 9 5 Đổi mới chính sách và đổi mới quản lý
ngành điện 3 3 9 2 6
6 Sức mua lớn, tập trung 2 4 8 3 6
7 Giá bán chịu sự điều tiết bởi chính phủ 2 4 8 2 4 8 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các
tỉnh, thành phố lớn 2 2 4 2 4
9 Sự thay đổi bất thường của thời tiết 2 2 4 2 4 10 Nhân lực có chất lượng bị thu hút về
các tỉnh, thành phố lớn 3 2 6 1 3
Các yếu tố bên trong
1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn 1 1 1 1 1 2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm 2 2 4 2 4 3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới
còn chậm 2 2 4 1 2
4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng
qua nhiều thời kỳ nên lạc hậu 2 1 2 2 4
5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm,
đa số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện 2 1 2 2 4 6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài 2 1 2 2 4 7 Hệ thống thông tin nội bộ được xây
dựng rất hiện đại 4 2 8 1 4
8 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và
kinh nghiệm lâu năm 4 3 12 3 12
9 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các
loại thủ tục trong khâu lắp điện kế. 4 3 12 3 12 10 Đời sống CBCNV dần được nâng lên 4 4 16 4 16 11 Ổn định việc làm cho nhân viên 4 4 16 4 16
Tổng cộng 154 142
Nhận xét: Với nhóm chiến lược WO mà Công ty lựa chọn là Chiến lược đầu tư vào công nghệ mới, hiện đại để giảm thiểu tổn thất điện với tổng số điểm hấp dẫn TAS là 154.
4.2.2.2.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm WT Bảng 4.5: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT
Chiến lược thay thế S T T Các yếu tố quan trọng Điểm phân loại Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược chỉnh đốn phát triển
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ 3 2 6 2 6 2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng 3 2 6 2 6 3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống 3 2 6 3 9 4 Thu nhập bình quân đầu người tăng lên 3 2 6 3 9 5 Đổi mới chính sách và đổi mới quản lý
ngành điện 3 3 9 3 9
6 Sức mua lớn, tập trung 2 3 6 2 4
7 Giá bán chịu sự điều tiết bởi chính phủ 2 2 4 3 6 8 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các
tỉnh, thành phố lớn 2 2 4 1 2
9 Sự thay đổi bất thường của thời tiết 2 1 2 2 4 10 Nhân lực có chất lượng bị thu hút về các
tỉnh, thành phố lớn 3 1 3 1 3
Các yếu tố bên trong
1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn 1 2 2 1 1 2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm 2 2 4 1 2 3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm 2 2 4 1 2 4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng qua
nhiều thời kỳ nên lạc hậu 2 2 4 1 2
5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa
số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện 2 2 4 1 2 6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài 2 2 4 1 2 7 Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng
rất hiện đại 4 1 4 1 4
8 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và
kinh nghiệm lâu năm 4 2 8 3 12
9 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các
loại thủ tục trong khâu lắp điện kế. 4 2 8 2 8 10 Đời sống CBCNV dần được nâng lên 4 2 8 3 12
11 Ổn định việc làm cho nhân viên 4 3 12 2 8
Tổng 114 113
Nhận xét: Với nhóm chiến lược WT mà Công ty lựa chọn là Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với tổng số điểm hấp dẫn TAS là 114.
4.2.3 Những chiến lược cụ thể được lựa chọn
Căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của ma trận QSPM ta chọn được một số chiến lược sau:
(1) Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm
Lấy kinh doanh điện là ngành nghề kinh doanh chính, mở rộng kinh doanh các lĩnh vực có liên quan đến hoạt động kinh doanh điện như: kinh doanh thiết bị điện, dịch vụ khảo sát thiết kế các công trình điện, xây lắp các công trình điện trên địa bàn tỉnh Hậu Giang và các tỉnh khác
(2) Chiến lược hợp tác với các nhà cung cấp vật tư, thiết bị
Nhằm đảm bảo chất lượng các loại vật tư, thiết bị điện để PCHG sử dụng cho SXKD và thực hiện kinh doanh mua - bán vật tư thiết bị điện. Cụ thể, PCHG ký hợp đồng mua bán, hợp đồng đại lý với những nhà cung cấp vật tư thiết bị điện có uy tín để phục vụ SXKD cho PCHG và thị trường trong khu vực.
(3) Chiến lược đầu tư vào công nghệ mới, hiện đại để giảm thiểu tổn thất điện năng Vấn đề giảm tổn thất điện năng là rất quan trọng trong khâu phân phối điện. Tổn thất điện năng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh trong khâu phân phối điện của PCHG. Vì thế cần có giải pháp nhằm đầu tư công nghệ mới, hiện đại để giảm thiểu tổn thất điện năng nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nâng cao ý thức cho cán bộ công nhân viên vận hành sửa chữa, quản lý lưới điện, kinh doanh trong việc giảm tổn thất điện năng, cần phải xem đây là công việc quan trọng xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh
(4) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Từ nay đến năm 2015 PCHG sẽ có đủ nguồn nhân lực thực hiện bán lẻ đến thị trường nông thôn và các hoạt động kinh doanh khác. Đến năm 2015- 2020, nguồn nhân lực của PCHG có đủ trình độ để tham gia đấu thầu, chỉ định thầu các công trình điện trên địa bàn tỉnh Hậu Giang và các tỉnh .
Thông qua những chiến lược đề xuất, chiến lược đầu tư vào công nghệ mới, hiện đại để giảm thiểu tổn thất điện năng với tổng số điểm hấp dẫn TAS cao nhất là 154 nên cần thiết áp dụng cho Công ty trong giai đoạn bây giờ.
Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Một số giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược
Với định hướng phát triển chung của ngành và của đơn vị trong giai đoạn 2011-2020 là thực hiện kinh doanh đa ngành, lấy kinh doanh điện năng là ngành kinh doanh chính, tham gia tích cực vào thị trường điện, đảm bảo chất lượng điện năng, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Công ty có hiệu quả kinh doanh điện năng cao trong SPC, quan tâm đến nông thôn; trên cơ sở các phân tích trên, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn ở chương 3 như sau:
5.1.1 Giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức
PCHG là một doanh nghiệp kinh doanh, nhưng do bởi doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng đặc biệt là điện năng nên trách nhiệm của Công ty không chỉ kinh doanh mà còn phải điều tiết quản lý sao cho đạt hiệu quả về lợi nhuận. Hơn nữa, đội ngũ lao động quản lý của đơn vị đa phần là có chuyên môn kỹ thuật, lực lượng lao động trực tiếp của toàn doanh nghiệp cũng chiếm tỷ trọng cao hơn.
Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động chung trong toàn Công ty. Song trên thực tế từ khi thành lập đến nay mô hình trực tuyến - chức năng tại PCHG vẫn chưa làm rõ được mối quan hệ giữa trực tuyến và chức năng, để phát huy tổng hợp sức mạnh mô hình trực tuyến - chức năng, PCHG cần làm rõ mối quan hệ giữa trực tuyến và chức năng thể hiện ở các nội dung:
- Đảm bảo cân bằng giữa chỉ huy thống nhất của Giám đốc Công ty với việc sử dụng các bộ phận chức năng. Có thể giao quyền tự quyết định và quyền ra lệnh một số nội dung chỉ đạo nghiệp vụ đối với Điện lực cho một số bộ phận chức năng như bộ phận tài chính kế toán; kỹ thuật; điều độ; an toàn trên cơ sở đề xuất giao quyền của những bộ phận này. Các bộ phận còn lại thực hiện chức năng tham mưu không có quyền ra lệnh cho Điện lực. Những bộ phận này trước khi tham mưu một vấn đề nào đó liên quan đến nhiều đơn vị khác nhau, nhất là liên quan đến hoạt động của Điện lực cần trao đổi, bàn bạc với những đơn vị đó để đảm bảo việc tham mưu chính xác.
- Tăng cường áp dụng làm việc theo nhóm. Giám đốc Công ty giao nhiệm vụ cho một bộ phận là chủ trì thực hiện, được uỷ quyền chỉ đạo các bộ phận khác trong phạm vi nhiệm vụ được giao và tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện với Giám đốc Công ty.
- Đối với Điện lực, có thể giao cho Giám đốc Điện lực chịu trách nhiệm chung và phụ trách công tác kinh doanh, trực tiếp quản lý tổ kinh doanh, tổ tổng hợp, phó