PCHG có khối lượng thiết bị đường dây và các trạm biến áp không nhiều, thuận lợi trong việc quản lý vận hành và giảm chi phí kinh doanh điện. Tuy nhiên PCHG đang quản lý một hệ thống điện được đầu tư xây dựng qua nhiều thời kỳ nên lạc hậu. Các năm qua hệ thống lưới điện và thiết bị điện của PCHG đã từng bước được đổi mới, nhờ vậy mà độ tin cậy cung cấp điện cho khách hàng được cải thiện. Nhưng do nguồn vốn còn hạn hẹp nên nhiều thiết bị lạc hậu chưa được cải tạo, thay thế kịp thời dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong hệ thống truyền tải và phân phối điện, ảnh hưởng đến tính liên tục và khả năng sử dụng tối đa công suất của thiết bị gây nên tổn thất điện năng, độ tin cậy và tính liên tục trong cung cấp điện bị hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Mặt khác lưới điện do vận hành ở nhiều cấp độ điện áp: 35 kV, 22 kV, 10kV, 6 kV vì vậy chất lượng điện năng chưa cao, chưa đồng đều, gây khó khăn cho công tác quản lý vận hành lưới điện, cần được đầu tư nhiều để cải tạo nâng cấp.
Đánh giá chung:
Điểm mạnh Điểm yếu
- Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm
- Hệ thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nên còn củ kỹ, lạc hậu - Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn
(Nguồn: phân tích và tổng hợp của tác giả, 2012) 3.2.7. Hệ thống thông tin quản lý
Việc nắm bắt thông tin chính sách thay đổi các hướng dẫn của Nhà Nước và biến động giá cả thị trường mang tính chất rất quan trọng là cơ sở để điều hành chính sách kinh doanh của Công ty.
Là đơn vị kinh doanh loại hình quan trọng mang tính chất đặc thù nên hệ thống thông tin được quan tâm do Tập đoàn đầu tư và quản lý, nó đóng vai trò rất quan trọng tại PCHG. Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại về mặt kỹ thuật, mọi số liệu thông tin từ cấp Tổng Công ty đến Công ty và các Điện lực đều thông qua mạng nội bộ, việc áp dụng hệ thống các phần mềm trong công việc đã giúp rút ngắn rất nhiều thời gian và mang lại hiệu quả trong việc quản lý giúp cho việc trao đổi thông tin nhanh chóng, tiết kiệm chi phí rất nhiều. Ngoài ra Công ty còn xây dựng trang web riêng http://haugiang.pc2.vn thông tin Công ty được đăng tải trên trang web này, với mục đích muốn truyền tải chia sẻ thông tin đến tất cả khách hàng quan tâm. Đây là thế mạnh hỗ trợ đơn vị trong trong giai đoạn hiện nay.
Đánh giá chung:
Điểm mạnh Điểm yếu - Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại về mặt kỹ thuật,
mọi số liệu thông tin từ cấp Tổng Công ty đến Công ty và các Điện lực - Công ty có xây dựng trang web riêng
(Nguồn: phân tích và tổng hợp của tác giả, 2012)
Bảng 3.6: Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của Công ty
Điểm mạnh Điểm yếu
Marketing
- Hoạt động quảng cáo khá đa dạng, phong phú (báo, đài, internet…)
- Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục trong khâu lắp điện kế
- Chưa có bộ phận chuyên trách Marketing
Hoạt động quản trị nhân sự
- Thu nhập, đời sống CBCNV tương đối ổn định và dần được nâng lên.
- Đánh giá CBCNV dựa trên hiệu quả công việc và đã có những chế độ đãi ngộ tương xứng.
- Sự phối hợp, thống nhất trong thực thi công việc giữa các bộ phận, phòng ban
- Công tác phân cấp, phân quyền và ủy quyền được thực hiện tốt
- Cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm
- Thiếu chính sách cụ thể để thu hút và giữ chân nhân tài
Hoạt động tài chính kế toán
- Nguồn vốn luôn được sự bảo trợ từ Tổng Công ty - Lợi nhuận tăng dần quan các năm với tỷ suất lợi nhuận cao
Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị - Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm
- Hệ thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nên còn củ kỹ, lạc hậu
- Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn
Hệ thống thông tin quản lý (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại về mặt kỹ thuật, mọi số liệu thông tin từ cấp Tổng Công ty đến Công ty và các Điện lực
- Công ty có xây dựng trang web riêng
3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để phục vụ công việc nghiên cứu, ma trận các yếu tố bên trong được tác giả tiến hành bằng cách gửi bảng câu hỏi phỏng vấn xin ý kiến 10 chuyên gia .
Kết quả phỏng vấn chuyên gia (phụ lục 3.3) Kết quả phỏng vấn chuyên gia (phụ lục 3.4)
Từ kết quả thu được Bước 1 và bước 2 ta đưa vào ma trận IFE Nhận xét:
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,78 cho thấy Công ty ở mức cao hơn mức trung bình 2,5 về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát, đó là môi trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các thủ tục trong khâu lắp điện kế, hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại, đội ngũ nhân viên điện có trình độ và kinh nghiệm lâu năm, … Nhưng bên cạnh đó vẫn còn có những điểm yếu về Tổn thất điện năng thường xảy ra, cán bộ quản lý dựa vào kinh nghiệm, đa số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện, chưa có chính sách thu hút nhân tài, … Vì vậy, bên cạnh việc phát huy những mặt mạnh, Công ty phải có hướng khắc phục những điểm yếu có ảnh hưởng mạnh đến khả năng hoạt động kinh doanh của Công ty.
Bảng 3.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PCHG
ST
T Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn 0,10 1 0,10 2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm 0,09 2 0,18 3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm 0,10 2 0,19 4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nên còn
củ kỹ, lạc hậu 0,10 2 0,19
5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa số tốt nghiệp
chuyên môn kỹ sư điện 0,08 2 0,17
6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài 0,09 2 0,18 7 Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại 0,09 4 0,36 8 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và kinh nghiệm lâu
năm 0,09 4 0,36
9 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục
trong khâu lắp điện kế. 0,10 4 0,38
10 Đời sống CBCNV dần được nâng lên 0,07 4 0,30
11 Ổn định việc làm cho nhân viên 0,09 4 0,36
Tổng 1,00 2,78
Chương 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG
4.1 Định hướng phát triển của PCHG đến năm 2020
4.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu
- Kết quả phân tích điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và cơ hội của công ty.
- Sứ mạng của PCHG là phục vụ khách hàng ngày càng hoàn thiện hơn, kinh doanh có lãi và đạt chỉ tiêu Công ty Tổng giao.
- Dự báo nhu cầu tiêu thụ điện năng đến năm 2020.
4.1.2 Mục tiêu của PCHG đến năm 2020
- Đáp ứng cơ bản nhu cầu điện cho phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Hậu Giang.
- Đảm bảo quyền lợi khách hàng phù hợp với chính sách giá của chính phủ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đảm bảo tiến độ đầu tư cho các công trình nguồn, lưới điện và các dự án khởi công, các dự án cấp bách cho tỉnh.
- Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, tăng năng suất lao động thủ công, tiết kiệm chi phí, đảm bảo điện cho sản xuất, kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn.
- Tạo được sự tin cậy và hài lòng của khách hàng, trên cơ sở nâng cao chất lượng dịch vụ, kinh doanh sản phẩm điện, nhằm góp phần tăng cao uy tính khuyếch trương thương hiệu PCHG.
- Phấn đấu là Công ty có doanh thu chiếm tỷ lệ cao, tổn thất điện năng thấp so với các Công ty trực thuộc Tổng Công ty.
4.2 Xây dựng chiến lược
4.2.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược
Để hình thành các chiến lược cho PCHG, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia, theo đó các chuyên gia sẽ sử dụng ma trận SWOT để tư vấn chiến lược cho doanh nghiệp Chuyên gia sẽ đưa ra những kết hợp để hình thành nên các chiến lược có thể được lựa chọn. Cụ thể, ma trận SWOT sẽ được phát triển trên cơ sở các ma trận IFE, EFE. Các chiến lược SO, ST, WO, WT được đưa ra dựa trên việc sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong đối với các yếu tố bên ngoài quan trọng.
Bảng 4.1: Kết quả ma trận SWOT của PCHG
CƠ HỘI (Opportunies-O) NGUY CƠ (Threatens-T) O1 Phát triển mạnh mẽ của
khoa học công nghệ
T1 Giá bán chịu sự điều tiết của chính phủ
O2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng
T2 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các tỉnh, thành phố lớn
O3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống
T3 Sự thay đổi bất thường của thời tiết
O4 Thu nhập bình quân đầu người tăng lên
O5 Đổi mới chính sách đổi quản lý về ngành điện SWOT O6 Sức mua lớn, tập trung T4 Nhân lực có chất lượng bị thu hút về các tỉnh, thành phố lớn
Phương án chiến lược SO + Phương án 1: S1, 2, 3, 5; 02, 3, 6 Chiến lược hội nhập về phía trước
+ Phương án 2: S1, 2, 3, 4, 5; O1, 2, 3, 5, 6 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Phương án chiến lược ST + Phương án 1: S1, 3; T2,3
Chiến lược hợp tác với các nhà cung cấp vật tư, linh kiện
+ Phương án 2: S1, 3; 4, 5; T3, 4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
ĐIỂN MẠNH (Strenghs-S) S1 Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại S2 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và kinh nghiệm lâu năm S3 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục trong khâu lắp điện kế.
S4 Đời sống CBCNV dần được nâng lên
S5 Ổn định việc làm cho nhân viên
ĐIỂM YẾU (Weaknesses-W) W1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn
W2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm
W3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm
W4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng qua nhiều thời kỳ nên lạc hậu
W5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
W6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài
Phương án chiến lược WO + Phương án 1: W1, 4, 5, 6; 01, 2, 3, 4, 5, 6 Chiến lược đầu tư vào công nghệ mới, hiện đại để giảm thiểu tổn thất điện năng
+ Phương án 2: W2, 3, 4, 5, 6; 01, 2, 3, 4, 5, 6
Chiến lược thu hút cán bộ kinh doanh giỏi
Phương án chiến lược WT + Phương án 1: W6, 7; T3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
+ Phương án 2: W1, 2, 3, 5, 6, 7; T1, 3 Chiến lược ổn định
4.2.2 Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 4.2.2.1 Cơ sở để lựa chọn các nhóm chiến lược 4.2.2.1 Cơ sở để lựa chọn các nhóm chiến lược
Việc phân tích để lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Thông qua ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn các chiến lược cụ thể phù hợp cho Công ty.
Để tiến hành phân tích các nhóm chiến lược cho Công ty, ta lần lượt phân tích và đánh giá các yếu tố đã có ở phần kết hợp của ma trận SWOT thông qua từng nhóm SO, ST, WO, WT. Ta cần phải tính toán các số liệu trong bảng, ở đó ta liệt kê tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ta đã có từ hai bảng IEF và EFE, đồng thời cột phân loại cũng được lấy từ hai cột ma trận này. Bằng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia để cho điểm (điểm hấp dẫn của nhân tố trong chiến lược đó ở mỗi nhóm) ứng với mỗi nhân tố của từng chiến lược trong các nhóm chiến lược khác nhau, kết quả cuối cùng được ghi vào cột AS, với: điểm 4 mạnh nhất; 3 ít mạnh nhất; 2 ít yếu nhất; 1 yếu nhất.
Sau cùng nhân hai cột phân loại và AS để được cột TAS. Như vậy ta đã hình thành được ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng cho nhóm chiến lược.
Phân loại các yếu tố bên ngoài:
1 = Phản ứng của Công ty thấp hơn mức trung bình 2 = Phản ứng của Công ty ở mức trung bình
3 = Phản ứng của Công ty ở mức cao hơn trung bình 4 = Phản ứng của Công ty ở mức cao nhất
Phân loại các yếu tố bên trong:
1 = Yếu nhất 2 = Ít yếu nhất 3 = Ít mạnh nhất 4 = Mạnh nhất
4.2.2.2 Phân tích để lựa chọn các nhóm chiến lược qua ma trận QSPM
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia. Bảng câu hỏi gồm các yếu tố quan trọng đối với sự thành công của Công ty đến các chuyên gia nhờ đánh giá về mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố này. Tổng hợp các ý kiến chuyên gia và tính toán, được thể hiện trong ma trận QSPM.
4.2.2.2.1 Phân tích ma trận QSPM nhóm SO
Nhận xét: Với nhóm chiến lược SO mà Công ty lựa chọn là chiến lược đa dạng hoá đồng tâm với tổng số điểm hấp dẫn TAS là 146.
Bảng 4.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO
Chiến lược có thể thay thế S T T Các yếu tố quan trọng Điểm phân loại Chiến lược hội nhập về phía trước Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công
nghệ 3 3 9 3 9
2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng 3 2 6 3 9 3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống 3 2 6 3 9 4 Thu nhập bình quân đầu người tăng lên 3 3 9 3 9 5 Đổi mới chính sách và đổi mới quản lý
ngành điện 3 4 12 3 9
6 Sức mua lớn, tập trung 2 3 9 3 9
7 Giá bán chịu sự điều tiết bởi chính phủ 2 3 9 3 9 8 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các
tỉnh, thành phố lớn 2
2 4 2 4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9 Sự thay đổi bất thường của thời tiết 2 1 2 2 4 10 Nhân lực có chất lượng bị thu hút về các
tỉnh, thành phố lớn 3 2 4 2 4
Các yếu tố bên trong
1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn 1 2 2 1 1 2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm 2 2 4 1 2 3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm 2 2 4 2 4 4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng qua
nhiều thời kỳ nên lạc hậu 2 2 4 2 4
5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa
số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện 2 2 4 2 4 6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài 2 2 4 2 4 7 Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng
rất hiện đại 4 2 4 1 2
8 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và
kinh nghiệm lâu năm 4 2 8 3 12
9 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các
loại thủ tục trong khâu lắp điện kế. 4 3 12 3 12 10 Đời sống CBCNV dần được nâng lên 4 3 12 4 16 11 Ổn định việc làm cho nhân viên 4 3 12 3 12
Tổng 140 146
4.2.2.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm ST Bảng 4.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược ST
Chiến lược thay thế ST T Các yếu tố quan trọng Điểm phân loại Chiến lược hợp tác với các nhà cung cấp vật tư, thiết bị