2 Chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1 Mặt tích cực
Là Công ty với thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống tại Thanh Hóa, là đơn vị có thế mạnh để ngày càng phát triển hơn nữa, Công ty đã dần làm tốt hơn công tác thu hút nguồn nhân lực nhà hàng, bằng các chính sách thu hút nhân tài như mức lương hấp dẫn, việc tạo điều kiện phát triển...
Do tính chất và đặc điểm của ngành nghề kinh doanh ăn uống nên vấn đề về nhân sự cần được quan tâm nhiều hơn. Và Công ty đã có hoạch định nhân sự cho từng thời điểm, phù hợp đảm bảo đời sống CB-NV khi làm việc tại Dạ Lan, đảm bảo công việc cho những thời điểm trong năm.
Công tác phân tích công việc chưa tốt, chưa được chú trọng nhiều.
Quy trình tổ chức tuyển dụng chặt chẽ, có khoa học, thông qua các nguồn khác nhau, cách hình thức khác nhau tạo cho công ty tìm kiếm và tuyển được nhiều người lao động có chuyên môn, nghiệp vụ cũng như phẩm chất phù hợp với ngành kinh doanh nhà hàng.
Sau hằng đợt, hàng năm công ty có hoạt động đánh giá, tổng kết công tác tuyển dụng để có được những mặt cần phát huy và tìm ra những hạn chế nhằm khắc phục trong thời gian tới.
2.3.1.2 Mặt hạn chế
Công ty cổ phần Dạ Lan được biết đến với cái tên đó là “Công ty gia đình” bởi vậy nó cũng tạo nên suy nghĩ ban đầu khi có ý định ứng tuyển một tâm lý không tốt đó là “khó phát triển”. Do đó, cũng là một hạn chế trong việc tạo sức hút với những người lao động có mục tiêu, nhu cầu thăng tiến trong công việc. Do đó, Công ty chưa phát huy hết được những thế mạnh về bản thân có trong việc thu hút nhân tài, là Công ty có thương hiệu trong kinh doanh ăn uống nhưng CB-NV làm việc tại Dạ Lan có trình độ còn chưa cao. Chính sách thu hút nhân tài chưa thật sự được quan tâm đặc biệt.
Hoạch định nguồn nhân lực nhà hàng chưa đi vào chiều sâu, những dự tính cho số lượng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm những năm trước để đưa ra.
Chất lượng lao động có tăng nhưng công ty chưa quan tâm nhiều đến nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, đặc biệt là sinh viên mới ra trường ngành du lịch tại địa phương.
Chưa sử dụng hiệu quả các hình thức để đưa thông tin tuyển dụng ra bên ngoài như sử dụng báo đài; nguồn nhân lực từ các trường cao đẳng, đại học hay chưa tận dụng hết webside của công ty. Thông tin tuyển dụng ít được đăng tải ra bên ngoài làm hạn chế nguồn tuyển dụng cũng như người lao động có nguyện vọng vào làm việc tại các cơ sở khó nắm bắt được thông tin.
2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực2.3.2.1 Mặt tích cực 2.3.2.1 Mặt tích cực
Công tác đào tạo được Công ty quan tâm và làm tốt nhất trong các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng. Nhân viên khi được nhận vào làm việc tại Công ty được qua khóa đào tạo tập trung tại cơ sở Nhà hàng Dạ Lan Center, được trang bị những kiến thức, kỹ năng trong phục vụ khách hàng, học và thực hành cách giới thiệu tên sản phẩm có tại Dạ Lan.
Công tác đào tạo được thực hiện thường xuyên theo kế hoạch của Công ty. Ngoài việc tổ chức các lớp học về ngiệp vụ nhà hàng, công ty còn tổ chức các lớp học kỹ năng mềm khác. Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu, trình bày, giới thiệu về sản phẩm tại Dạ Lan cũng được quan tâm và đây cũng là một hình thức kết hợp học tập với phong trào vui chơi giải trí.
Cũng chính thông qua các cuộc thi mà tìm kiếm, phát hiện ra những người có năng lực, trình độ để tạo điều kiện phát triển hơn nữa trong Công ty.
2.3.2.2 Mặt hạn chế
Công ty chú trọng nhiều đến đào tạo tại doanh nghiệp hơn việc đào tạo ngoài doanh nghiệp. Việc tạo điều kiện cho CB-NV đào tạo ngoài còn thấp, chủ yếu là thuê giáo viên, giảng viên ở các trường ngoài về dạy tại trung tâm, thậm chí là cán bộ, chuyên viên phòng HCNS đảm trách.
Theo kế hoạch trong tương lai gần, Công ty sẽ mở thêm nhà hàng Nhật và theo tình hình kinh tế tại địa phương, các doanh nghiệp nước ngoài đang tăng lên đáng kể. Tuy nhiên, trình độ ngoại ngữ của CB-NV chưa cao, đặc biệt là nhân viên. Công ty làm rất tốt trong khâu đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng còn về lớp học ngoại ngữ chưa được đầu tư cao, hoạt động chưa hiệu quả.
2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực2.3.3.1 Mặt tích cực 2.3.3.1 Mặt tích cực
Theo tìm hiểu, làm việc tại Dạ Lan được coi là nơi trả mức lương cao so với các đơn vị kinh doanh trên địa bàn Tỉnh Thanh Hóa.
Công ty có những chính sách để tạo điều kiện CB-NV có điều kiện thăng tiến trong công việc.
Ngoài ra, Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc thi, phong trào thi đua, vui chơi giải trí, các đoàn thể để CB-NV có môi trường làm việc tốt nhất.
2.3.3.2 Mặt hạn chế
Tuy nhiên, bằng những mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với lãnh đạo cũng có những bất lợi bởi tính chất gia đình. Trong những tình huống không hay giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với lãnh đạo cũng khó giải quyết dứt khoát, thỏa đáng. Bởi có lúc nhân viên này sẽ nghĩ cấp trên thiên vị người khác, hay chính những sai sót của nhân viên hay lãnh đạo cũng khó nói ra.
Cũng chính như vậy mà việc bổ nhiệm, luân chuyển, tuyển dụng một số vị trí quan trọng chưa được chính xác, gây nhiều điều khó hiểu trong các nhân viên khác. Những nhân viên có trình độ cao (là người ngoài) muốn phát triển hơn nữa trong công việc của mình cảm thấy không thoải mái, không công bằng. Vì vậy, mà dù có những chính sách thu hút và mức lương cao cũng khó giữ chân họ ở lại lâu dài.
2.3.4 Đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại Nhà hàng Dạ Lan Star hàng tại Nhà hàng Dạ Lan Star
Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết ở mỗi Doanh nghiệp và để thực hiện công tác này tốt hơn cần nhìn nhận ở cả góc độ của nhà quản trị nhân lực và nhân viên. Bởi đối tượng của công tác này chính là nhân viên, những người được áp dụng hết các công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Để biết được những hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực mà Công ty làm tốt hay chưa nhằm có những giải pháp nâng cao công tác này cũng như duy trì những mặt đã làm được.
Bên cạnh đó, có những hoạt động tầm quan trọng không cao mà lại thực hiện tốt sẽ làm tốn nguồn lực của Công ty và ngược lại. Vì vậy, việc đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực là việc làm cần thiết.
Trong phần này, tôi mạnh dạn tham khảo mô hình IPA trong quản trị chất lượng dịch vụ vào việc đánh giá của nhân viên tại nhà hàng Dạ Lan Star về công tác quản trị nguồn nhân lực nhà hàng.
Mô hình Mô hình mức độ quan trọng – mức độ thực hiện (IPA):
Mô hình mức độ quan trọng – mức độ thực hiện (IPA) do Martilla & James xây dựng vào năm 1977 là một trong những phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ
được sử dụng rộng rãi. IPA là mô hình đo lường chất lượng dịch vụ dựa vào sự
khác biệt giữa ý kiến khách hàng về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và mức độ
thực hiện các chỉ tiêu của nhà cung ứng dịch vụ (I-P gaps). Mô hình này phân loại
những thuộc tính đo lường chất lượng dịch vụ, cung cấp cho nhà cung ứng dịch vụ những thông tin bổ ích về điểm mạnh và điểm yếu của những dịch vụ mà mình cung cấp cho khách hàng. Từ đó nhà quản trị cung ứng dịch vụ sẽ có những quyết định chiến lược đúng đắn để nâng cao chất lượng dịch vụ. Kết quả từ sự phân tích mức độ quan trọng và mức độ thực hiện được thể hiện lên sơ đồ IPA với trục tung (Y) thể hiện mức độ quan trọng và trục hoành (X) thể hiện mức độ thực hiện:
Phần I Mức độ quan trọng cao Mức độ thực hiện thấp Phần II Mức độ quan trọng cao Mức độ thực hiện cao Phần III Mức độ quan trọng thấp Mức độ thực hiện thấp Phần IV Mức độ quan trọng thấp Mức độ thực hiện cao
Mô hình phân tích mức độ quan trọng và thực hiện dịch vụ (Importance – Performance Analysis – IPA)
Phần tư thứ 1 (Tập trung phát triển): Những thuộc tính nằm ở phần tư này
được xem là rất quan trọng đối với khách hàng, nhưng mức độ thực hiện của nhà cung ứng dịch vụ rất kém. Kết quả này gợi ý cho nhà quản trị dịch vụ cung ứng chú ý đến những thuộc tính này, tập trung phát triển mức độ cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Phần tư thứ 2 (Tiếp tục duy trì): Những thuộc tính nằm ở phần tư này được
xem là rất quan trọng đối với khách hàng, và nhà cung ứng dịch vụ cũng đã có mức độ thể hiện rất tốt. Nhà quản trị cung ứng dịch vụ nên tiếp tục duy trì và phát huy thế mạnh này.
Phần tư thứ 3 (Hạn chế phát triển): Những thuộc tính nằm ở phần tư này được
xem là có mức độ thể hiện thấp và không quan trọng đối với khách hàng. Nhà quản trị cung ứng dịch vụ nên hạn chế nguồn lực phát triển những thuộc tính này.
Phần tư thứ 4 (Giảm sự đầu tư): Những thuộc tính nằm ở phần tư này được
xem là không quan trọng đối với khách hàng, nhưng mức độ thể hiện của nhà cung
M ứ c đ ộ quan tr ọ ng Mức độ thực hiện Cao Thấp Thấp Cao
ứng rất tốt. Có thể xem sự đầu tư quá mức như hiện tại là vô ích. Nhà quản trị cung ứng dịch vụ nên sử dụng nguồn lực này tập trung phát triển những thuộc tính khác.
Và trong việc lấy ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực nhà hàng thì việc vận dụng và tham khảo mô hình IPA trong quản trị chất lượng dịch vụ là điều cần thiết và mang lại nhiều kết quả tích cực, bởi mô hình có tính chất áp dụng cao trong việc đánh giá mức độ thực hiện và mức độ quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong trường hợp này coi các hoạt động của công tác quản trị nhân lực như chất lượng dịch vụ và mô hình đó được hiểu như sau:
Phần tư thứ 1 (Tập trung phát triển): Những thuộc tính nằm ở phần tư này
được xem là rất quan trọng đối với nhân viên, nhưng mức độ thực hiện của nhà làm công tác quản trị nhân lực còn rất kém. Kết quả này gợi ý cho nhà quản trị nhân lực chú ý đến những thuộc tính này, tập trung phát triển mức độ thực hiện công tác quản trị tốt hơn nhằm thoả mãn nhu cầu của nhân viên.
Phần tư thứ 2 (Tiếp tục duy trì): Những thuộc tính nằm ở phần tư này được
xem là rất quan trọng đối với nhân viên, và nhà quản trị nhân lực cũng đã có mức độ thể hiện rất tốt. Nhà quản trị nên tiếp tục duy trì và phát huy thế mạnh này.
Phần tư thứ 3 (Hạn chế phát triển): Những thuộc tính nằm ở phần tư này được
xem là có mức độ thể hiện thấp và không quan trọng đối với nhân viên. Nhà quản trị nên hạn chế nguồn lực phát triển hoạt động này.
Phần tư thứ 4 (Giảm sự đầu tư): Những thuộc tính nằm ở phần tư này được
xem là không quan trọng đối với nhân viên, nhưng mức độ thể hiện của nhà quản trị nhân lực rất tốt. Có thể xem sự đầu tư quá mức như hiện tại là vô ích. Nhà quản trị nên sử dụng nguồn lực này tập trung phát triển những hoạt động, công tác khác.
Việc lấy ý kiến đánh giá của nhân viên tại nhà hàng Dạ Lan Star được tiến hàng bằng việc lấy phiếu đánh giá của 52 nhân viên tại nhà hàng trong đó có 48 phiếu hợp lệ (chiếm 92%), và kết quả thu được như sau:
Bảng 2.6 Kết quả thu được từ điều tra đánh giá của nhân viên
STT Hoạt động Điểm Đánh giá
Điểm Tầm Quan Trọng
1 Chính sách thu hút nhân tài 2.1 3.25
2 Sử dụng các nguồn tuyển dụng 1.87 3.45
3 Phân công công việc phù hợp với năng lực 2.3 3.66
4 Tổ chức các lớp đào tạo về nghiệp vụ 3.68 3.45
5 Tổ chức các lớp đào tạo về phòng cháy chữa cháy 2.67 2.23
6 Tổ chức các lớp học về sản phẩm nhà hàng 3.87 3.5
7 Tổ chức các lớp học về VSATTP 2.47 2.31
8 Tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp 3.72 3.76
9 Tổ chức các lớp đào tạo về ngoại ngữ 2.47 3.72
10
Học tập nâng cao trình độ ở các trường đào tạo chuyên
nghiệp 1.87 3.42
11 Học tập tại các đơn vị kinh doanh khác 2.3 3.45
12 Đánh giá kết quả công việc 2.21 4.52
13 Tiền lương 2.58 3.82
14 Cơ hội phát triển nghề nghiệp 2.3 4.31
16 Kỹ luật lao động 3.41 3.31
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 0 1 2 3 4 5
Chính sách thu hút và giữchân nhân tài
Sửdụng các nguồn tuyển dụng
Phân công công việc phù hợp với năng lực
Tổ chức các lớp đào tạo về nghiệp vụ Tổ chức các lớp đào tạo về phòng cháy chữa cháy
Tổchức các lớp học vềsản phẩm nhà hàng
Tổchức các lớp học vềVSATTP
Tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp
Tổ chức các lớp đào tạo về ngoại ngữ Học tập nâng cao trình độ ở các trường đào tạo chuyên nghiệp
Học tập tại các đơn vị kinh doanh khác
Đánh giá kết quảcông việc
Tiền lương
Cơ hội phát triển nghề nghiệp Các chương trình khuyến khích nhân viên Kỹ luật lao động I II III IV Mức độ thực hiện M ứ c đ ộ quan tr ọ ng
Thứ nhất, các hoạt động nằm ở góc phần Tư thứ 1 (Tập trung phát triển):
- Đánh giá kết quả công việc - Cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Các chương trình khuyến khích nhân viên - Tiền lương
- Phân công công việc phù hợp với năng lực - Sử dụng các nguồn tuyển dụng
- Học tập ở các đơn vị kinh doanh khác - Chính sách thu hút và giữ chân nhân tài - Học tập ở các trường đào tạo chuyên nghiệp - Tổ chức các lớp đào tạo ngoại ngữ
Thứ hai, các hoạt động nằm ở góc phần tư thứ 2 (Tiếp tục duy trì):
- Tổ chức các lớp học về sản phẩm nhà hàng - Tổ chức các lớp đào tạo về nghiệp vụ - Kỷ luật lao động
- Tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp
Thứ ba, các hoạt động nằm ở góc phần tư thứ 3 (Hạn chế phát triển):
- Tổ chức các lớp học về VSATP
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẠ LAN
Bằng việc đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại Công ty thông qua việc phân tích thực trạng từ phí chủ quan của bản thân và thông qua việc lấy phiếu đánh giá của nhân viên tại Nhà hàng Dạ Lan Star, tôi mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng như sau:
3.1 Giải pháp 1: Quan tâm chú trọng hơn nữa tới công tác hoạch định nguồn nhân lực Nhà hàng nguồn nhân lực Nhà hàng
3.1.1 Sự cần thiết của giải pháp
Hoạch định nguồn nhân lực luôn là công việc hàng đầu, bởi dựa vào đây mà hình thành nên những công việc tiếp theo của công tác quản trị nguồn nhân lực.