Tài liệu tham khảo
VÀ CHIÉN LƯỢC KINH DOANH
6. PHÂN TÍCH THỤC HIỆN CHIÉN LƯỢC KINH DOANH
6.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sán phẩm hay dịch vụ cỏ thổ thay thế chặt chỗ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bán tương tự nhau. Nhìn chung các ngành rất khác nhau về:
- Các đặc tính kinh tế, tùy quy mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghộ, ranh giới địa lý của thị trường, số lượng, quy mô của nhừng người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về quy mô đến sàn phẩm của người bán, các kiểu kcnh phân phối...
- Tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai, tiêu điểm cạnh tranh có thể là giá, có thể là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác, diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cùng như dự kiến tương lai của ngành đô ticn liệu lợi nhuận tương lai.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một tập hợp các quan niệm và kỹ thuật nhàm làm sáng tỏ các vấn đề then chốt, cụ thể về:
- Các đặc tính kinh tế nối bật của ngành;
- Các lực lượng cạnh tranh, bản chất, sức mạnh của mỗi lực lượng;
- Các động lực gây ra sự thay đôi trong ngành và tác động;
- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất;
- Đối tượng có thổ se là người tạo ra các dịch chuycn tiếp theo;
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh;
- Tính hấp dần về khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.
108
6.2.2. Nôi dung phân tích ngành và cạnh tranh
Phân tích ngành và cạnh tranh tập trung vào các nội dung:
- Phân tích các yếu tố tác động đến ngành kinh doanh;
- Phân tích tốc độ phát trien ngành trong 3 năm gần nhất;
- Nhu cầu thị trường và thị trường tiềm năng;
- Định hướng chiến lược phát trien ngành cho 5 năm đen;
- Phân tích danh mục đầu tư (Business porfolio) cùa ngành nhàm xác định nhu cầu đầu tư và lựa chọn phương án đầu tư thích hợp (Balanced portfolio) đám bảo khả năng tăng trưởng bền vững và đạt lợi nhuận. Phân tích này dựa trên cơ sở phân tích các nhân tố bôn ngoài (External Factor Evaluation-EFE) liên quan đến tính ổn định môi trường, mức độ tăng trưởng ngành...
- Phân tích SWOT của ngành kinh doanh.
Phân tích theo mô hình năm lực luợng cạnh tranh
Theo Michael E.Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành:
- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng;
- Mức độ cạnh tranh giừa các công ty hiộn có trong ngành;
- Sức mạnh thương lượng của người mua;
- Sức mạnh thương lượng của người bán;
- Đe dọa của các sản phâm thay thê.
Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng tăng giá và có được lợi nhuận cao. Sức mạnh của năm lực lượng có thô thay đôi theo thời gian, khi các điều kiộn ngành thay đôi. Nhận thức về nhừng cơ hội và nguy cơ, do thay đôi của năm lực lượng sỗ đem lại, là điều kiện đế xây dựng các chiến lược thích ứng.
Đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, rào càn nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém khi muốn thâm nhập ngành, thậm chí
1 0 9
khi thâm nhập được cũng sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Theo Joe Bain, có ba nguồn rào cản nhập cuộc là: sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô. Hai rào cản khác cũng đáng xem xét là: chi phí chuyển đổi, quy định của Chính phủ và sự trả đũa.
6.2.3. Năng lực thương lượng
Tùy vào vị thế của từng người trong mua bán.
- Năng lực thương lượng của người mua, thể hiện qua sự đe dọa cạnh tranh khi ở vị thể yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn có thể dẫn đến làm tăng chi phí hoạt động. Cơ hội khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá để có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp: ngành gồm nhiều công ty nhò và người mua là một số ít và lớn, người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, ngành phụ thuộc vào người mua, người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, người mua đạt tính kinh té khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc, người mua có khả năng hội nhập dọc... Tuy nhiên quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp thường có khuynh hướng thay đổi theo thời gian;
- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp, thể hiện qua sự đe dọa khi có thế thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào và cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: sản phẩm bán không có khả năng thay thế và có ý nghĩa quan trọng đối với công ty, công ty không phải là khách hàng quan trọng, sản phẩm của các nhà cung cấp rất khác biệt công ty sẽ bị tốn kém khi chuyển đổi, những đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. Ngược lại các sản phẩm thay thế, là nhừng sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự, thường bị giới hạn về khả năng đặt giá cao nên giới hạn khả năng sinh lợi.
Tình huống 2.3: IKEA - Công ty bán đồ nội thất - Thụy Điển Chiến lược của IKEA là “Tập trung khai thác tốt một đối tượng khách hàng nhất định. Hàng hoá, dịch vụ sẽ được tiêu thụ mạnh hơn nếu được khách hàng yêu mến”. Công ty đã rất thành công khi tung ra chiến lược chinh phục khách hàng nhiều thể hệ.
Năm 1997, Ikca mờ một loạt gian hàng mang tên “Ikea của trẻ em”
với mục đích thu hút nhừng khách hàng đang trong độ tuối sắp lập gia đình sè quay trở lại khi họ có gia đình và sinh con đầu lòng. Ikea không chi cung cấp nội thất cho các gia đình có trẻ mà còn cung cấp nhiều chỉ dẫn về cách sấp xếp đồ trong phòng, cùng với phương châm sản xuất theo quy trinh thân thiện với môi trường, bảo đảm sự phát triển bền vừng... nhằm thu hút các khách hàng khác trong gia đình.
Xác định trẻ em là khách hàng tiềm năng cho tương lai, Ikea chú trọng gắn bán hàng với các trò giải trí, hóa trang hay các xưởng vẽ, bằng cách nuôi giữ nhừng kỷ niệm để bọn trẻ sẽ trở thành khách hàng suốt đời của hãng. Ikca còn chú trọng đến những loại hàng hóa có nhiều công dựng, sử dụng được ở nhiều nơi và có thêm chức năng... đồ chơi cho trẻ. Ikea duy trì công việc tim hiểu thị hiếu khách hàng và tung ra mẫu mới kịp thời, thường xuyên tồ chức các cuộc thi về tạo mẫu đồ nội thất trong giới sinh viên để tìm kiếm những ý tưởng độc đáo nhất. Hiện, khách hàng chủ yếu của Ikea là tầng lớp khá giả. Ikea đang đặt mục tiêu mở rộng đối tượng khách hàng sang tầng lớp bình dân hơn.
6.2.4. Phăn tích hiệu quả chiến lược kinh doanh
Theo Robcrt Simons, một chiến lược kinh doanh thành công không phải ở chồ luôn có được câu trả lời đúng đắn mà là biết đặt ra câu hỏi đúng. Hiộu quả chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào việc xác định:
- Khách hàng chính của công ty, để lựa chọn phân bổ tài nguyên nào là tối ưu nhất;
111
- Nhừng giá trị cốt lõi giành ưu tiên cho cổ đông, nhân viên hay khách hàng, cần phải cân nhắc, thoa hiệp;
- Nhừng mục tiêu quan trọng nhất mà công ty theo đuổi;
- Nhừng ranh giới chiến lược công ty vạch ra;
- Cách thức đổ thúc đấy, khơi dậy tính sáng tạo;
- Biộn pháp đố khuyến khích, nuôi dường sự cam kết giúp đờ lẫn nhau giừa các nhân viên;
- Khả năng thích ứng với sự thay đôi của chiến lược kinh doanh.