Phân tích SWOT hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tài liệu tham khảo

VÀ CHIÉN LƯỢC KINH DOANH

6. PHÂN TÍCH THỤC HIỆN CHIÉN LƯỢC KINH DOANH

6.3. Phân tích SWOT hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

phân tích cơ cấu sản phẩm dịch vụ, phân tích thị trường và khách hàng, đánh giá hoạt động bán hàng và hoạt động, marketing và phân tích SWOT. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập tôn chỉ hành động, phân tích SWOT; Xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược; Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Sử dụng kỹ thuật phân tích mô hình SWOT, giúp tóm tắt nhừng vấn đồ then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường ben trong và tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.

Kỹ thuật phân tích SWOT dựa trên việc xác định 4 nội dung:

- Điểm mạnh (Strong), đó là các nguồn lực và năng lực có thể được sử dụng như một cơ sở trong việc phát trien lợi thế cạnh tranh;

- Điểm yếu (Weak), khi không có các điểm mạnh, có nghía doanh nghiệp đang có các điểm yếu;

- Cơ hội (Opportunity), khi bối cảnh bôn ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển;

112

- Thách thức (Thread), sự thay đối của môi trường ben ngoài cũng có thể mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiộp.

Trcn cơ sờ này, doanh nghiộp bất đầu xác định các chiến lược SWOT. Cỏ nhiều lựa chọn:

- Chiến lược s - O: theo đuổi các cơ hội phù họp nhất với nhừng điểm mạnh của doanh nghiệp;

- Chiến lược w - O: vượt qua những điổm yếu đế theo đuổi cơ hội;

- Chiến lược s - T: xác định rõ cách mà doanh nghiộp có thê sử dụng các lợi the của mình đố giảm thiột hại đối với nhừng thách thức ben ngoài;

- Chiến lược w - T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ đế ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiộp khỏi nhừng ảnh hưởng từ môi trường bôn ngoài.

6.3.1. Phăn tích môi trường kinh doanh, xác định cơ hội, nguy cơ Xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dừ liệu về thay đối trong các môi tnrờng: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thế bao gồm tiềm năng phát triền thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công re và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đôi với doanh nghiộp có the là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhừng thay đổi về chính sách có thế xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triến công nghẹ mới làm cho các phương tiộn và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trớ nôn lạc hậu.

/- Môi trường kình doanh hên ngoài

Các yếu tố tồng quát về kinh tế, chính trị, pháp luật, nhà nước, văn hóa, xã hội, dân số, tự nhicn, thế giới có ảnh lurcmg đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các định che tài chính khác. Sự tác động có thê

113

khác nhau về phương thức, chiều hướng và mức độ tác động. Cụ thể:

- Yếu tố kinh tế, các giai đoạn chu kỳ kinh tế, tỷ lộ lạm phát, tốc độ tãng trường của GDP, triển vọng các ngành nghề kinh doanh sử dụng vốn doanh nghiệp, cơ cấu chuyển dịch giừa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định giá cả, lãi suất, cán cân thanh toán và ngoại thương...;

- Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước như chính sách cạnh tranh, phá sàn, sáp nhập, cơ cấu và tổ chức doanh nghiệp, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy định về quy mô vốn tự có... được quy định trong luật và các hướng dẫn thi hành luật. Các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của Nhà nước và các cơ quan quản lý hừu quan;

- Yeu tố môi trường văn hóa xă hội, những vấn đề mang tính lâu dài và ít thay đối, có giá trị lớn trong phân tích chiến lược như văn hóa ticu dùng, thói quen sử dụng các dịch vụ doanh nghiệp trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo, sắc tộc, xu hướng về

lao động...;

- Yếu tố công nghộ, sự thay đổi nhanh của công nghệ thông tin;

- Yếu tố dân số, độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống, tỷ lệ tăng, quy mô, khả năng dịch chuyển;

- Yếu tố tự nhiên, Sự khan hiếm các nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất hàng hóa, ô nhiềm môi trường...;

- Yếu tố quốc tế, xu hướng kinh tế thế giới, các thị trường tiềm năng, diẽn biến về chính trị và kinh tế theo nhừng thông tin về công nghộ mới, các kinh nghiệm về kinh doanh quốc tế;

- Các đổi thủ cạnh tranh đang hoạt động, số lượng và quy mô các định chế tham gia thị trường;

- Khách hàng;

1 1 4

- Các đôi thù cạnh tranh tiêm ân;

- Thị trường thay thế, các khuynh hướng.

2- Xác định cơ hội và nguy cơ

Cơ hội cỏ thể phát sinh từ sự tăng trưởng kinh tế bền vững trên các khu vực thị trường mà doanh nghiệp phục vụ, hay Nhà nước cắt giảm thuế đối với lĩnh vực doanh nghiệp - tài chính... Ngược lại, một nguy cơ cũng có thể hiểu là một tình huống bị cản trở bởi các yếu tố môi trường, chẳng hạn như: nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh loại ra khỏi các thị trường mục tiêu, nguy cơ giảm chất lượng dịch vụ do lạc hậu về công nghệ, nguy cơ mất vốn do không kiểm soát được rủi ro...

Điều quan trọng cần thiết là nên xem mọi thuận lợi hoặc trờ ngại đề là cơ hội hoặc nguy cơ. cần sử dụng những phương pháp thỏa đáng, giới hạn, sắp xếp, chú ý đến cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất từ đó tìm ra sự cân đối các điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực sao cho có lợi nhất. Thông thường nên quan tâm sắp xép mức tác động cơ hội theo bậc thang: xuất sắc, tốt, bình thường, thấp và tác động nguy cơ theo thang bậc hiểm nghèo, nguy kịch, nghiêm trọng, nhẹ...

6.3.2. Phân tích môi trường bên trong xác định điểm mạnh, điểm yếu /- Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại cùa doanh nghiộp, khả nãng có được hay có thể huy động và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh, bao gồm nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tô chức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing... Cụ thể:

- Yếu tố marketing, liên quan đến nghiên cứu thị trường khách hàng, hộ thống thông tin marketing. Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, đa dạng hóa về sản phẩm và dịch vụ, giá cả cùa doanh nghiệp;

- Yêu tô về nhân lực, chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quàn trị viên, trình độ chuyển môn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự

115

nhiệt tinh, đạo đức nghề nghiộp của lực lượng nhân viên, không khí nơi làm việc, chính sách tuyổn dụng nhân viên, kinh nghiệm và tính năng động cùa nhân vicn...;

- Ycu tố tài chính, khả năng huy động vốn tiền gửi và vay mượn trên các thị trường tài chính, nguồn vốn tự có, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài chính, và khả năng tạo lợi nhuận của doanh nghiệp...;

- Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ, vị trí cửa hàng, thiết bị hiện đại đổ phục vụ khách hàng tiện lợi và nhanh chóng, trình độ công nghộ hiện đại cùa doanh nghiộp...

Phân tích cẩn thận và lập bảng tống két các yếu tố nguồn lực theo tầm quan trọng cho phép doanh nghiệp phát hiện ra các điếm mạnh, điểm yếu quan trọng làm cơ sở cho phân tích các ma trận chiến lược.

Cần phân hạng các điểm mạnh, điểm yếu theo phương pháp thích hợp đế nhận định. Điều này có nghĩa trong phân tích chiến lược là khi cân nhắc các ưu tien như lựa chọn chiến lược là theo đuổi các chiến lược phải tận dụng các điểm mạnh và lấy đế bù đắp yếu hay cải thiện các điểm yếu.

Tình huống 2.4: Các thương vụ sáp nhập, mua lại (M&A)

- Thương vụ Công ty cổ phần Thủy sàn Hùng Vương (HVG) chào mua công khai Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang (AGF) để tăng tỷ lệ sở hừu từ 22% lên 51%. Mục đích lợi dụng thương hiệu mạnh trong ngành và tận dụng hết công suất chưa khai thác hết của nhà máy AGF đẻ mở rộng thị tarờng xuất khẩu sang Mỹ và qua đó củng cố vị trí đầu ngành của HVG đổ đối phó với cạnh tranh gia tăng. Nâng tỷ lộ sở hữu sẽ giúp HVG có cơ hội can thiộp sâu và rộng hơn vào hoạt động kinh doanh của AGF.

- Thương vụ Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) chào mua công khai thâm 26% để nâng cổ phần cùa minh len 49%

116

trong Công ty cố phần Nhicn liệu Sài Gòn (SFC) nhàm bố sung them thế mạnh kinh doanh bất động sàn của PNJ.

- Thương vụ ICP thâu tóm Thuận Phát với tỷ lộ sở hữu trên 51%

nhàm mớ rộng ngành nghề sang kinh doanh thực phẩm.

Nhìn chung, hầu hết các thương vụ M&A kể trên đều được thực hiện mang tính “thân thiện” (friendly takeover), trên cơ sớ cùng thương tháo các điều khoản hợp đồng có lợi cho cả hai. Tuy nhiên, thực tế vẫn có nhiìng thương vụ M&A mang tính “thù địch” hay không thân thiện (hostile takeover) và ban giám đốc công ty bị đề nghị mua/thâu tóm (target company) luôn tìm cách chống lại thương vụ này vì chi có lợi cho bôn đề nghị mua. Trách nhiệm cuối cùng của ban giám đốc (và Hội đồng quản trị) trong công ty cồ phần là tối đa hóa tài sản và bảo vộ lợi ích của cổ đông (đặc biệt là cổ đông thiểu số).

2- Xác định các điếm mạnh, điểm yếu

Các mặt mạnh về tố chức doanh nghiệp có thổ là các kỹ năng, nguồn lực và nhừng lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quan trị tài năng, có công nghẹ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiộp thể hiện ớ nhừng thiểu sót hoặc nhược điếm và kỷ năng, n£uồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiộp. Đó có thổ là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hộ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiộm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thù cạnh tranh...

Tình huống 2.5: Phân tích SWOT thành công tại một số công ty

♦> Walt Disney Company, luôn thành công ở nhừng công viên chủ đồ Disneyland ớ Anaheim, California (1955), ở Florida (1970), và ớ Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại

117

Paris nhờ những két quả chính xác thực tế và khả thi trong quá trình phân tích SWOT, cụ thể:

- S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiộu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh;

- W: Sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ;

- O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần...;

- T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris...

Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina), năm 1992 khi thị trường Đỏng Âu sụp đổ công ty bị mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong khi vẫn còn những món nợ lớn, sản xuất chỉ còn khoảng 20% công suất. Công ty đã bắt đầu bàng việc tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng lien doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác, sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt nhàm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả cùa việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể:

- S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty;

- W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất, gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 đã qua 15 năm sử dụng);

- O: Công nghệ sản xuất vò xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi;

- T: Mất thị trường quan trọng khi Liên Xô và Đông Âu sụp đổ,

118

nguy cơ đối đầu với các đại gia trcn thế giới về vỏ xc 2 bánh...

Tình huống 2.6: Bài học chiến lược kinh doanh của Nokia

Nokia, được sáng lập năm 1865 với hoạt động ban đầu là sản xuất giấy, sau đó sản xuất cáp điện và cao su. Năm 1991, Nokia quyết định tập trung vào công việc kinh doanh viền thông, Nokia đã nhanh chóng chiếm vị thế thống trị điện thoại di động hàng đầu thế giới nhờ chuỗi dây chuyền sàn xuất và cung cấp sản phẩm hoạt động hiệu quả, góp phần làm kinh tế Phần Lan tăng trường gấp 3 lần trong 15 năm. Tuy nhiên, từ 2007 đến nay, Nokia đã mất tới 75% giá trị thị trường sau khi cạnh tranh chật vật với Apple, gần đây là Android của Google. Doanh thu thuế từ 1,3 tỷ Euro năm 2007 rơi xuống 100 triệu Euro năm 2009. Mới đây Nokia cảnh báo bộ phận kinh doanh điện thoại di động, nòng cốt hoạt động kinh doanh của hãng, sẽ có thể không có lãi. Nguyên nhân thất bại do:

- Nokia đã tác động quá sâu rộng đến mọi mặt của kinh tế Phần Lan, đóng góp 14% vào xuất khẩu và 1,6% GDP năm 2009 (năm 2000, tỷ lệ này ở mức 4%).

- Phần Lan trở nên giàu có và nổi danh hơn nhưng gắn với

“chiếc ủng” do công việc kinh doanh cao su trước đây của Nokia tạo ra.

- Năm 2007, Nokia dường như chỉ “khoanh tay” đứng nhìn khi iPhone của Apple định hình lại điện thoại di động thành chiếc máy tính cá nhân với màn hỉnh cảm ứng và phần mềm nhanh nhạy.

119

Kết luận Chương 2

Phân tích môi trường, thị trường và chicn lược, thực chât cũng là phân tích hệ thống kế hoạch kinh doanh, phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiộp. Quá trình phân tích bất đầu từ việc lập kế hoạch từ việc lựa chọn phương án, xác định các lực lượng cỏ thế ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành, xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng, xác định lợi thế cạnh tranh, tìm ra vị thế cạnh tranh tông the, xác định nhừng khu vực cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công. Phân tích mô hình SWOT, xác định những vấn đề then chốt từ việc đánh giá môi trường bôn trong tác động của môi trường bôn ngoài, xác định vị thế và hicu được nhừng nhân tố bên ngoài có thể ảnh hường tới vị thế, giúp thành công khi xâm nhập vào các thị trường và giảm bớt rủi ro trước nhừng thay đổi nhanh chóng cùa môi trường. Phân tích môi trường nội bộ, tập trung vào làm rõ các kỹ năng, nguồn lực và nhừng lợi thế có được trước các đối thù cạnh tranh. Nhừng mặt yếu thể hiộn ớ những thiếu sót hoặc nhược điếm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh. Kct quả phân tích là cơ sở đế hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiổm soát chiến lược cụ thổ. Một chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội ben ngoài và sức mạnh ben trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ ben ngoài và hạn chc hoặc vượt qua được nhừng yếu kém của bản thân doanh nghiệp.

120

Câu hòi ôn tập

1) Kinh doanh là nghĩ về việc làm thế nào đe kiếm được tiền?

2) Bán một sản phẩm có thể không cần cung cấp theo nhừng thông số kỳ thuật cụ thể?

3) Doanh nghiộp nôn làm gì nếu đối thủ có cơ hội đưa ra những sản phấm hoặc dịch vụ có những đặc điểm độc nhất?

4) Cách làm nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh là cam kết với khách hàng bàng slogan "Chúng tôi sè dung cấp nhừng dịch vụ tốt hơn”?

5) Mục ticu của một công ty thường phụ thuộc vào thị trường của chính mình?

6) Hãy ke ra lịch sử ngắn gọn và trích dẫn những con số doanh thu và lợi nhuận trước đây, cũng như giải thích nhừng thất bại hay thụt lùi của một công ty mà bạn biết.

7) Khi nói ràng "Sản phẩm, dịch vụ chúng tôi tạo ra sẽ có chất lượng tốt hơn và giá thành re hơn các sản phấm và dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh” sẽ tạo ra ấn tượng tốt với khách hàng?

8) Nen bắt đầu kinh doanh bàng biện pháp đưa ra chi phí thấp và giá thấp?

9) Bạn se giải thích như thế nào, nếu áp dụng mức giá cao hơn giá hiộn tại của hàng hoá cạnh tranh? Ncu áp dụng giá thấp hơn giá hiện tại cùa một sản phâm hoặc dịch vụ đang cạnh tranh?

10) Làm thế nào đô việc duy trì giá cao có thê dẫn đến sàn lượng giam nhưng vẫn giừ được tông lợi nhuận cao?

121