7. Kết cấu luận văn
2.3.9. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Cách xây dựng ma trận như sau:
- Để khắc phục về hạn chế về ma trận như đã trình bày tại chương I, tác giả đo lường “mức độ quan trọng” của các yếu tố bằng phương pháp chuyên gia.
- “Mức độ quan trọng” của các yếu tố được đo lường bằng phương pháp chuyên gia. Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở câu hỏi 5 phụ lục 2.
- Xác định điểm “phân loại” được được đo lường bằng phương pháp chuyên
gia. Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở câu hỏi 4 phụ lục 3. Kết quả: sử dụng kết quả tính toán của bảng 2.2 phụ lục 3. Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Sốquan điểm trọng I Điểm mạnh
1 Ban lãnh đạo có năng lực chuyên môn và trình độ quản lý.
0,09 4 0,36 2 Môi trường làm việc tốt khuyến khích được
tinh thần đoàn kết, làm việc hăng say, gắn bó với đơn vị
0,09 4 0,36 3 Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn, ổn định,
đáp ứng yêu cầu khách hàng.
0,08 4 0,32 4 Giá thành sản xuất thấp 0,08 3 0,24 5 Hệ thống tài chính lành mạnh 0,07 3 0,21 6 Có mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh
và ngân hàng và các đối tác thu mua nguyên liệu .
0,07 3 0,21
II Điểm yếu
1 Nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh ( trình độ trên đại học chưa có, trình độđại học chiếm tỷ trọng còn thấp) 0,09 2 0,18 2 Chưa có phòng Marketing và bộ phận làm công tác xuất nhập khẩu 0,09 2 0,18 3 Công tác hoạch định, dự báo còn hạn chế. 0,08 2 0,16 4 Mạng lưới phân phối đến người tiêu dùng quá
ít. 0,07 2 0,14 5 Chưa có hệ thống quản lý chất lượng ISO 0,07 1 0,07 6 Hoạt động marketing còn hạn chế, chưa có thương hiệu , chưa chú trọng nhiều đến công tác quảng bá, tiếp thị. 0,06 1 0,06 7 Phần lớn máy móc thiết bị đã lạc hậu, không
đáp ứng được tiêu chuẩn và hiệu quả trong tình hình cạnh tranh hiện nay.
0,06 2 0,12
Cộng 1,00 2,61
Từ kết quả ma trận tại bảng 2.10, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2.61 cho thấy Công ty đang ở vị trí trung bình với kế hoạch chiến lược nội bộ được thực hiện.
Cụ thể:
- Ban lãnh đạo có năng lực chuyên môn và trình độ quản lý, môi trường làm việc tốt khuyến khích được tinh thần đoàn kết, làm việc hăng say, gắn bó với đơn vị, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn, ổn định, đáp ứng yêu cầu khách hàng, giá thành sản xuất thấp, hệ thống tài chính lành mạnh, có mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh và ngân hàng và các đối tác thu mua nguyên liệu đều ở mức trung bình khá trở lên.
- Nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh ( trình độ trên đại học chưa có, trình độ đại học chiếm tỷ trọng còn thấp), chưa có phòng Marketing và bộ phận làm công tác xuất nhập khẩu, công tác hoạch định, dự báo còn hạn chế, mạng lưới phân phối đến người tiêu dùng quá ít, chưa có hệ thống quản lý chất lượng ISO, hoạt động marketing còn hạn chế, chưa có thương hiệu , chưa chú trọng nhiều đến công tác quảng bá, tiếp thị, phần lớn máy móc thiết bị đã lạc hậu, không đáp ứng được tiêu chuẩn và hiệu quả trong tình hình cạnh tranh hiện nay còn yếu, chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra trong tình hình hiện nay. Trong thời gian tới cần phải tăng cường các hoạt động này để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.
Trong chương này, tác giả tập trung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vi mô, môi trường vĩ mô để có được bức tranh tổng thể về hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế thế
giới và trong nước diễn biến hết sức phức tạp. Qua đó, xác định các cơ hội và mối đe dọa mà Công ty có thể đương đầu trong quá trình hoạt động của mình, đồng thời xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài để cho thấy khả năng thích ứng, đối phó
của doanh nghiệp với môi trường. Công ty Cổ phần Lương thực Hậu Giang là đơn vị
mới thánh lập, tuy nhiên nằm trên địa bàn có nhiều ưu thế so với các đối thủ. Tuy
nhiên, nếu Công ty không tận dụng khai thác những cơ hội, những điểm mạnh và khắc
phục những hạn chế, những đe dọa hay nói một cách khác là nếu Công ty không có
chiến lược kinh doanh phù hợp thì sẽ gặp khó khăn trong việc giữ vững và mở rộng thị phần nhằm đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
trong của Công ty như: công tác quản trị với các chức năng hoạch định, tổ chức hoạt động, lảnh đạo, kiểm tra; marketing với các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, hoạt động chiêu thị; sản xuất kinh doanh với các yếu tố thu mua, bán hàng, công nghệ chế biến, quản lý chất lượng, đầu tư cơ sở hạ tầng, dự báo cung cầu gạo; Quản trị nguồn nhân lực với các yếu tố tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá nhân viên, đãi ngộ nhân sự; tài chính-kế toán; nghiên cứu, phát triển; hệ thống thông tin. Qua đó rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
CHƯƠNG III
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015 3.1- DỰ BÁO SẢN XUẤT VÀ TIÊU THỤ LÚA GẠO
Ngày nay công tác dự báo ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong tất cả các
lĩnh vực của đời sống như thời tiết, dân số, tăng trưởng kinh tế, lạm phát, giá
cả...Thông qua các dự báo đó, người ta có thể hoạch định các chiến lược nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra.