Để xác định được mối quan hệ giữa QTTTKH, sự thích ứng tổ chức, và hiệu quả hoạt động, việc xác định đúng các lý thuyết nền là điều rất cần thiết, cho nên nghiên cứu đã lược khảo nhiều nghiên cứu tiền nhiệm cả lý luận và thực nghiệm để đút kết những lý thuyết nền liên quan, cụ thể:
Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019.
Hình 2.11 Cơ sở lý thuyết của mơ hình nghiên cứu 2.5.1. Lý thuyết nguồn lực (RBV – Resource_based view)
Lý thuyết RBV giả định rằng có sự phân bố khơng đồng đều các nguồn lực giữa các doanh nghiệp, cũng như có sự khác biệt về nguồn lực theo thời gian (Barney và ctv, 2011; Topaloglu và ctv, 2018). Dựa trên những giả định này, các nhà nghiên cứu đã giả định thêm rằng khi các doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và khơng thể thay thế được (thuộc tính VRIN2) (Bel, 2018; Bromiley và Rau, 2016), họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi thực hiện các chiến lược tạo giá trị mới và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Gupta và ctv, 2018; Huang và ctv, 2015; Kull và ctv, 2016). Điều này đã giúp lý thuyết RBV khắc phục được nhược điểm của các lý thuyết cạnh tranh truyền thống.
Nền tảng của lý thuyết nguồn lực (RBV) được tìm thấy trong tác phẩm của Penrose (1959), người đã quan niệm doanh nghiệp là một tổ chức được quản lý và là nơi tập hợp các nguồn lực hoạt động cả vật chất và con người. Như vậy, để đạt được
và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trị rất quan trọng. Theo Amit và Schoemaker (1993) định nghĩa nguồn lực doanh nghiệp bao gồm cổ phiếu sở hữu, bằng phát minh, sáng chế, tài sản tài chính hoặc tài sản vật chất (tài sản, máy móc thiết bị), và vốn về con người. Nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình (máy móc thiết bị, kĩ thuật) hoặc vơ hình (cơng nghệ, danh tiếng, nguồn nhân lực). Nguồn lực vơ hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Mặt khác, tác giả Joachim (2017) cho rằng khách hàng được xem là một yếu tố đầu vào cho chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, sự tham gia của khách hàng vào Cơ sở lý thuyết Lý thuyết nguồn lực (RBV) Quản trị tri thức khách hàng Lý thuyết nguồn tri thức (KBV)
Lý thuyết năng lực động (DCT)
Nguồn lực của tổ chức
Sự thích ứng của tổ chức
56 hoạt động của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Một số tác giả đã thừa nhận khách hàng là bên liên quan có ảnh hưởng đáng kể đến việc xác định và thực hiện các chiến lược hay kế hoạch của doanh nghiệp (Freeman, 1984; Donaldson và Preston, 1995; Martinet và Reynaud, 2001). Theo lý thuyết của marketing và quản trị dịch vụ, khách hàng từ lâu đã được xem là một nguồn lực của tổ chức. Nó bắt nguồn từ việc khách hàng tích cực tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho các sản phẩm dịch vụ mà họ sử dụng/ trải nghiệm (Gouthier và Schmid, 2003; Bateson, 2002). Ngồi ra, có rất nhiều nghiên cứu khác đã thừa nhận tầm quan trọng của sự tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng của mình, hơn cả việc phân phối sản phẩm (Vargo và Lusch, 2004; Vernuccio và Ceccotti, 2015; Plé và Lecocq, 2015; Amit và Zott, 2001; Bateson, 2002; Plé và ctv, 2010). Do đó, việc xem khách hàng như một nguồn lợi thế cạnh tranh đặt ra vấn đề cần thiết là phải kiểm sốt được nguồn lực này vì khách hàng khơng thuộc sở hữu của các doanh nghiệp (Skaggs và Huffman, 2003). Một doanh nghiệp sẽ thành cơng nếu có được nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất liên quan đến hoạt động kinh doanh, cũng như hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp đó.
Như vậy, luận án dựa trên lý thuyết RBV để có được một bức tranh tổng quát về nguồn lực của các hoạt động kinh tế, đặc biệt là xem xét các trường hợp liên quan đến việc tích hợp khách hàng vào q trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nghiên cứu khách hàng dưới quan điểm của RBV vẫn còn nhiều hạn chế. Cụ thể, khách hàng được các doanh nghiệp tận dụng như một nguồn lực trong quá trình hoạt động của họ như thế nào? Do đó, việc nghiên cứu về bản chất của các nguồn lực và sự quản lý chúng, đặc biệt khi chúng khơng thuộc sở hữu hoặc kiểm sốt trực tiếp của doanh nghiệp là rất cần thiết.
2.5.2. Lý thuyết nguồn tri thức (KBV – Knowledge_Based View)
Phần lớn lý thuyết KBV được thừa nhận đó là là sự mở rộng của thuyết RBV (Grant, 1996a; Roos, 1998; Hoskisson và ctv, 1999; Sveiby, 2001; Bontis, 2002; De Carolis, 2002; Huizing và ctv, 2002; Balogun và Jenkins, 2003). Luận giải cho quan điểm này là vì lý thuyết KBV xem tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất và đây chính là phần mở rộng của RBV (De Carolis, 2002). Và đây cũng là lý do luận án dựa trên lý thuyết KBV để phát triển các vấn đề nghiên cứu của mình. Một khía cạnh khác liên quan đến nguyên nhân của việc mở rộng từ RBV là vì KBV xem doanh nghiệp là những thực thể không đồng nhất được lắp đầy tri thức (Hoskisson và ctv, 1999). Theo các tác giả Drucker (1993); Garud và ctv, 2002; Grant, 2002; Mathews, 2003) thì việc mở rộng này là chấp nhận được và được xem là phù hợp với bối cảnh kinh tế hiện tại. Điều này có nghĩa là nguồn lực vơ hình được đánh giá cao và được xem là tài sản vốn trí tuệ quan trọng cho doanh nghiệp (Bontis và ctv, 1999; Petrick và ctv, 1999; Bontis và ctv, 2000; Eustace, 2000; Barney, 2001b; Hitt và ctv, 2001; Grant, 2002; Bontis và Fitz-enz, 2002; Mathews, 2003; Bontis, 2004). Mặt khác, việc diễn
57 giải tri thức như một nguồn tài nguyên đã tạo ra sự liên kết giữa lý thuyết RBV và KBV (Ariely, 2003; Malerba và Orsenico, 2000).
Theo tác giả Kogut và Zander (1992), tất cả các hoạt động xảy ra trong doanh nghiệp đều đỏi hỏi phải có tri thức, nó là kim chỉ nam dẫn đường cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng sẽ bị tác động bởi cách thức các thành viên của doanh nghiệp sử dụng tri thức như thế nào để phát triển những sản phẩm mới có chất lượng cao hơn (Eisenhardt và Santos, 2002; Grant, 1996). Có được tri thức, doanh nghiệp sẽ làm cho sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu thị trường và tối ưu hóa các quy trình sản xuất (Theriou & ctv, 2009). Đặc biệt, tri thức được kết hợp với các nguồn lực khác của tổ chức sẽ giúp tổ chức nâng cao giá trị cho mình (Lee, 1991). Như vậy, một tài sản sẽ trở nên khơng có giá trị, khơng trở thành nguồn lực cho tổ chức nếu thiếu tri thức/ kiến thức về cách sử dụng một tài sản như thế nào cho hiệu quả (Lee, 1991). Hay nói cách khác, nguồn lực liên quan đến tài sản hữu hình sẽ khơng có giá trị nếu khơng có tri thức.
Doanh nghiệp có thể tiếp cận với nhiều nguồn tri thức khác nhau nhằm có được nhiều ý tưởng để tạo ra giá trị cho mình (Cassiman và Veugelers 2006; Grigoriou và Rothaermel 2017). Mặt khác, các tác giả Gray và Meister (2006), Cassiman và Veugelers (2006), Kang và Kang (2009) cho rằng việc tiếp cận với nguồn tri thức chính là việc tìm kiếm thơng tin từ các thực thể khác nhau, ví dụ: nhà cung cấp, cơ quan chính phủ, trường đại học... Dựa trên quan điểm của Greer và Lei (2012), và Goyal (2020) cho rằng có 2 nguồn tiếp cận tri thức: nguồn từ các và nguồn từ khách hàng – đồng sáng tạo. Đối với nguồn từ cộng sự liên quan đến việc tìm kiếm tri thức từ các thực thể như nhà cung ứng, đối thủ, các trường đại học, hoặc các trung tâm nghiên cứu (Cassiman và Veugelers, 2006; Kang và Kang, 2009). Bên cạnh đó, nguồn tri thức từ khách hàng – đồng sáng tạo là sự tham gia trực tiếp với khách hàng trong việc thiết kế hay phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp (Fang, 2008; Khanagha và ctv, 2017), ví dụ: khách hàng cung cấp ý tưởng sản phẩm cho cộng đồng thương hiệu.
Tóm lại, nếu lý thuyết RBV cho rằng các tổ chức được xem là một tập hợp các nguồn lực gồm hữu hình và vơ hình, gắn bó lâu dài với tổ chức đó (Liao và ctv, 2009), thì lý thuyết KBV lại tập trung vào các nguồn lực vơ hình của tổ chức, đồng thời nhấn mạnh tính bền vững của các nguồn lực này như lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Và cũng cần lưu ý rằng lý thuyết KBV được phát hiện gần đây, là một tập hợp các ý tưởng về sự tồn tại và bản chất của doanh nghiệp hơn là một lý thuyết thống nhất theo nghĩa chính thức (Grant, 2002). Các khái niệm chính vẫn cịn nhiều mơ hồ và trùng lặp; ví dụ, các khái niệm như tài nguyên, tài sản tri thức, thói quen và khả năng đã được định nghĩa theo nhiều cách. Hơn nữa, các điểm chính của KBV được yêu cầu phải quan sát theo khía cạnh tin cậy, và thậm chí nhiều hơn thế nữa để có thể vận hành và đo lường được. Tuy nhiên, tác giả Spender và Grant (1996) lưu ý rằng có nhiều vấn đề trên thực tế là khó đo lường khi phát sinh từ quan điểm dựa trên tri thức (KBV). Thật vậy, số lượng nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến đo lường mối quan hệ giữa các biến dựa
58 trên tri thức với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trên thực tế là rất hạn chế (Currado, 2006)
2.5.3. Lý thuyết về năng lực động (DCT - Dynamic capability Theory)
Năng lực động (Dynamic Capability) là một loại năng lực đặc biệt, thể hiện “khả năng tích hợp, xây dựng và tái tổ chức các năng lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong khi phải đối diện với những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh” (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Năng lực động phản ánh khả năng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dưới dạng đổi mới hơn và sáng tạo hơn trong điều kiện và vị thế thị trường hiện tại (Leonard-Barton, 1992). Mặt khác, Eisenhardt và Martin (2000) định nghĩa năng lực động là “các quy trình của doanh nghiệp có sử dụng các nguồn lực – đặc biệt các quy trình tích hợp, tái cơ cấu, xây dựng và phân bổ các nguồn lực – nhằm bắt kịp những sự kiến tạo nên những biến động thị trường”. Như vậy, năng lực động cho phép doanh nghiệp liên tục tích hợp, tái cấu trúc, làm mới và tái tạo các nguồn lực và quan trọng là nâng cấp, tái tạo lại năng lực cốt lõi để đáp ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, duy trì lợi thế cạnh tranh. Nếu khơng có năng lực động, nguồn lực ban đầu của các doanh nghiệp có thể nhanh chóng bị cạn kiệt, bị loại bỏ và sẽ không hiệu quả khi chuyển đổi các nguồn lực thành lợi thế cạnh tranh (Zollo & Winter, 2000). Do đó, năng lực động chuyển đổi các nguồn lực giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động cho mình và sự thích ứng của mình.
Bản chất của năng lực động gắn với tên gọi của nó:
- Năng lực (capabilities): gắn liền với vai trị chính của quản trị chiến lược trong thích nghi, tích hợp, tái tổ chứ các nguồn lực, năng lực, kỹ năng trong doanh nghiệp một cách phù hợp nhất với yêu cầu của thị trường biến động.
- Động (Dynamic): khả năng đổi mới các năng lực cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh
Luận án đã dựa trên quan điểm và nhận định của các nhà nghiên cứu tiền nhiệm như: Sambamurthy và ctv (2003), Lee và ctv (2004) khi dựa trên lý thuyết năng lực động (DCT) để giải thích về sự thích ứng nói chung và sự thích ứng của tổ chức nói riêng. Bởi vì DCT hoạt động dựa trên ba giả định cơ bản: thứ nhất là khả năng cảm nhận và hình thành các cơ hội; thứ hai là nắm bắt cơ hội; và thứ ba là việc cấu hình lại nguồn lực của doanh nghiệp để duy trì tính cạnh tranh (Teece, 2007). Trong bối cảnh tốc độ tồn cầu hóa cùng với sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải nhận dạng, xây dựng, củng cố và phát triển các nguồn tạo nên năng lực động một cách có hiệu quả. Theo tác giả Teece và ctv (1997), khả năng động chính là khả năng quyết định mang lại hiệu quả trong dài hạn cho doanh nghiệp. Bởi vì khả năng thay đổi nhanh và tỉnh táo trước biến động thị trường rất khó bị sao chép hoặc phải trả một giá rất đắt để có thể có được, nên đây chính là nguồn lực của lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (Barney và ctv, 2001). Nói cách khác, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp buộc phải liên tục đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh là
59 hai yếu tố quan trọng. Đáp ứng thị trường bao gồm ba thành phần chính (Homburg & ctv, 2007; White & ctv, 2003):
- Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness): thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness): thể hiện qua việc theo dõi các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
- Thích ứng mơi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment): theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.
Lý thuyết DCT đã khắc phục nhược điểm của lý thuyết nguồn lực khi bỏ qua sự biến động của môi trường (Ambrosini và Bowman, 2009). Một cách cụ thể hơn, thay vì chỉ xác định các thuộc tính của VRIN, như trong RBV, các nghiên cứu trên cho rằng việc duy trì sự thích ứng cho tổ chức địi hỏi một q trình xác định và tận dụng nguồn lực liên tục. Do đó, quan điểm dựa trên DCT, trong đó nhấn mạnh đến khả nặng tái tạo lại các nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, có thể giải thích chính xác hơn về sự thích ứng tổ chức. Nguồn lực liên quan đến tri thức nếu được vận dụng hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp có được khả năng động. Nghĩa là, doanh nghiệp sẽ thích ứng nhanh hơn đối thủ nếu doanh nghiệp nắm bắt được những tri thức liên quan đến khách hàng, chăng hạn như thị hiếu thay đổi của khách hàng, nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với những sản phẩm, dịch mà họ cần; hay thậm chí là những phản hồi, góp ý của khách hàng về những trải nghiệm của họ đối với sản phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên, việc đo lường sự thích ứng thơng qua DCT là rất khó (Arokodare và ctv, 2020).
Tóm lại, khách hàng và tri thức khách hàng theo quan điểm của RBV và KBV là một trong những nguồn lực quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự thích ứng theo quan điểm của DTC giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ vì sự thích ứng giúp doanh nghiệp có khả năng tồn tại tốt hơn trước những thay đổi của mơi trường kinh doanh. Ngồi ra, sự thích ứng cịn chịu sự tác động của công tác quản trị tri thức, đặc biệt là tri thức khách hàng. Nếu doanh nghiệp quản trị tốt tri thức khách hàng, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ khách hàng của mình và thỏa mãn khách hàng tốt hơn thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ đúng với nhu cầu của khách hàng.