Bên cạnh những kết quả đã đạt được trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, Viễn thông Sơn La vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế cần khắc phục để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Cụ thể:
- Hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng không chuyên nghiệp và được tổ chức thiếu đồng bộ do tại các trung tâm viễn thông chưa có bộ phận chuyên trách về CSKH và chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ, kỹ năng CSKH. Bên cạnh đó, Trung tâm Dịch vụ khách hàng hiện nay lại chỉ hoạt động đơn thuần là xử lý, ứng cứu các sự cố về mạng đường trục, các bộ phận hỗ trợ khách hàng trước đây thuộc Trung tâm Dịch vụ khách hàng như: tổ 1080, tổ 119, tổ giải quyết khiếu nại ... lại chuyển về Trung tâm Viễn thông Thành phố nên việc chỉ đạo hoạt động còn nhiều bất cập.
- Hệ thống thông tin khách hàng còn chưa được chuẩn hóa, nhiều khi thông tin khách hàng còn thiếu chính xác gây khó khăn cho việc triển khai các hoạt động, chương trình CSKH. Nguyên nhân chủ yếu do đơn vị chưa xây dựng hệ thống thông tin khách hàng chuẩn, chưa có hệ thống cập nhật thông tin khách hàng đầy đủ, chưa được quản lý bởi các phần mềm, hệ thống chuyên dụng cho công tác
CSKH.
- Cơ sở hạ tầng các dịch vụ của đơn vị hiện tại chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu sử dụng của khách hàng, còn thua kém nhiều so với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn nên chất lượng dịch vụ cung cấp ở nhiều khu vực trên địa bàn tỉnh còn thấp, không cạnh tranh được với đối thủ. Nguyên nhân chủ yếu là do đầu tư xây dựng, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng mạng lưới của đơn vị những năm gần đây giảm sút, hệ thống cơ sở hạ tầng đầu tư trước đó phục vụ cho công nghệ cũ và các dịch vụ truyền thống nên không đáp ứng được yêu cầu của các sản phẩm, dịch vụ mới.
- Chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác CSKH còn kém dẫn tới chất lượng phục vụ, giao tiếp với khách hàng còn nhiều hạn chế do tư tưởng của lãnh đạo đơn vị vẫn là khai thác tối đa nguồn lực hiện có của đơn vị để thực hiện tất cả các chức năng, nhiệm vụ được giao nên đội ngũ nhân viên làm công tác CSKH đa phần là chuyển từ các bộ phận kỹ thuật chuyển sang, chưa được đào tạo bài bản về các kỹ năng, nghiệp vụ CSKH.
- Các loại hình dịch vụ CSKH của Viễn thông Sơn La còn nghèo nàn về nội dung cũng như hình thức tổ chức thực hiện, thiếu tính sáng tạo, linh hoạt do còn phụ thuộc nhiều vào cơ chế, chính sách CSKH của các chủ dịch vụ và các chương trình của Tập đoàn.
CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA VIỄN THÔNG SƠN LA 4.1 Định hướng phát triển
4.1.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn BCVTVN
Định hướng phát triển của Tập đoàn BCVT Việt Nam trong thời gian tới được thể hiện trong các chỉ thị, quyết định của Thủ tướng chính phủ bao gồm: Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg ngày 18/10/2001 phê duyệt "Chiến lược phát triển Bưu chính
- viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020"; chỉ thị số 07/CT-BBCVT ngày 07/07/2007 về định hướng chiến lược phát triển CNTT và truyền thông Việt Nam giai đoạn 2011-2020 và quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 22/09/2010 của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt dự án "Đưa Việt Nam trở thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông.
Trên cơ sở các quyết định trên, ngày 06/11/2009 Hội đồng thành viên Tập đoàn BCVT Việt Nam ban hành Chiến lược phát triển của Tập đoàn BCVT Việt Nam đến năm 2015 và những định hướng lớn của Tập đoàn giai đoạn 2011-2020. Trong đó có các mục tiêu cụ thể trong lĩnh vực viễn thông - CNTT như sau:
- Tiếp tục duy trì hệ thống mạng cố định truyền thống hiện có, đồng thời tiến hành thay thế dần các hệ thống cung cấp dịch vụ bằng các hệ thống công nghệ mới với mục tiêu đến năm 2015, 80% thuê bao trên mạng cố định sử dụng công nghệ NGN và đến năm 2020 là 100%.
- Đầu tư phát triển hạ tầng mạng thông tin di động 2G đủ đáp ứng nhu cầu phát triển 60-70 triệu thuê bao. Mỗi mạng di động sẽ có trên 20.000 trạm BTS, diện tích phủ sóng trên 80% lãnh thổ vào năm 2015 và đạt 100% đến năm 2020. Triển khai mạng thông tin di động 3G với quy mô ước đạt 30 triệu thuê bao, phủ sóng 60% diện tích lãnh thổ năm 2015 và đạt phủ sóng toàn quốc năm 2020.
- Triển khai mạng truyền tải nội tỉnh tại 63 viễn thông tỉnh, Thành phố với dung lượng từ 500Gbps đến 1.6Tbps, có khả năng truyền tải với tốc độ kết nối có thể lên tới 10Gbps đáp ứng được nhu cầu phát triển của 15-20 triệu thuê bao băng rộng.
- Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đạt trong 10 năm từ 2011-2020 là: Tổng doanh thu phát sinh đạt 1.935.460 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân 24.7%/năm; tổng lợi nhuận đạt 133.784 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân 8.57%/năm; tổng vốn đầu tư thực hiện là 182.000 tỷ đồng; tổng số thuê bao điện thoại phát triển là 136 triệu thuê bao, tố độ tăng bình quân đạt 10.75%/năm nâng tổng số thuê bao dự kiến đến hết năm 2020 là 225 triệu thuê bao; tổng số thuê bao Internet băng rộng phát triển mới là 9 triệu thuê bao, tốc độ tăng bình quân đạt 32.46%/năm nâng tổng số thuê bao Internet băng rộng trên mạng đến cuối năm 2020 dự kiến là 11.6 triệu thuê bao.
4.1.2 Định hướng phát triển của Viễn thông Sơn La
La sẽ thực hiện quyết liệt các giải pháp ưu tiên kiềm chế lạm phát, nhằm tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Dự kiến chỉ tiêu tổng sản phẩm trên địa bàn tăng 10-10,5%, kim nghạch xuất khẩu tăng 15%, tổng vốn đầu tư xã hội tăng 15-17%. Sự tăng trưởng kinh tế sẽ làm tiền đề cho sự gia tăng nhu cầu thông tin liên lạc, tác động tốt đến sản xuất kinh doanh của Viễn thông Sơn La.
Nhu cầu sử dụng các dịch vụ FiberVnn, My TV còn khá lớn sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho đơn vị.
Trên cơ sở định hướng phát triển của Tập đoàn BCVT Việt Nam, Viễn thông Sơn La đã xây dựng kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2013-2015 trong đó mục tiêu phát triển chính là:
- Xác định việc xây dựng cơ sở vật chất, hạ tầng dịch vụ, mạng lưới thông tin quốc gia hiện đại, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đặc biệt là phục vụ phát triển công nghệ thông tin là nhiệm vụ trọng tâm. Tiếp tục giữ vững vai trò là đơn vị chủ đạo trong việc cung cấp các dịch vụ Viễn thông-CNTT trên địa bàn. Đảm bảo an toàn thông tin và chất lượng các dịch vụ phục vụ sự chỉ đạo của Lãnh đạo Đảng.
- Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng. Tập trung nguồn lực phát triển các dịch vụ tiềm năng như dịch vụ băng rộng, dịch vụ giá trị gia tăng, các dịch vụ trực tuyến, dịch vụ thông tin cho di động, Internet băng rộng, phù hợp với nhu cầu từng địa bàn…
- Thực hiện đầu tư trọng tâm, theo nguyên tắc đặt hiệu quả đầu tư lên hàng đầu. Đẩy nhanh tiến độ đầu tư hạ tầng cơ sở, nhà trạm để chuẩn bị các điều kiện cho việc đầu tư các hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
- Tăng cường hợp tác, tạo lập các kênh bán hàng bền vững. Cải tiến, tăng cường hiệu quả hệ thống kênh bán hàng hiện có và phát triển thêm các kênh bán hàng mới để hiếm giữ thị trường và cung cấp dịch vụ.
- Tiếp tục bình ổn tổ chức, sắp xếp, tái cơ cấu doanh nghiệp. Xây dựng và hoàn thiện các quy chế, quy định góp phần thúc đẩy năng suất lao động và hiệu quả
kinh doanh.
- Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong Tập đoàn để tạo sức mạnh tổng hợp, nhằm đạt mục tiêu chung của Tập đoàn. Hợp tác với các đại lý để chiếm giữ thị trường và cung cấp dịch vụ.
- Thực hiện quy hoạch dịch vụ trên cơ sở phân tách các lớp của dịch vụ và tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Đồng thời triển khai qui hoạch lại cấu trúc mạng lưới và định hướng phát triển đến năm 2020.
- Tăng cường phát triển dịch vụ Internet cho các mảng thị trường giáo dục, y tế nông thôn, vùng sâu vùng xa.
- Xây dựng cơ sở hạ tầng mạng di động, đảm bảo 100% các xã có trạm BTS phát sóng di động.
- Thị phần thuê bao di động trong tỉnh chiếm 35%, thị phần lưu lượng chiếm từ 35%-40%.
- Doanh thu phát sinh đến năm 2015 tăng 16% so với năm 2013.
4.1.3 Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viễn thôngSơn LaSơn La Sơn La
Với quan điểm phát triển bền vững, tại quyết định số 434/VNPT-SL-KHKD ngày 24/05/2013, Viễn thông Sơn La đã nêu định hướng phát triển dịch vụ CSKH tại đơn vị, đó là:
- Lấy khách hàng làm trung tâm để xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
- Phát triển hài hoà 3 nhân tố: Khách hàng, hiệu quả kinh doanh và người lao động. - Luôn là lựa chọn số 1 của khách hàng, thoả mãn nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông - CNTT mọi lúc, mọi nơi của khách hàng.
- Tập trung nâng cao chất lượng mạng lưới và chất lượng phục vụ. Trong đó đặc biệt chú trọng công tác hướng về khách hàng, coi CSKH là chiến lược cạnh tranh, tạo lợi thế so sánh so với các đối thủ.
4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc kháchhàng tại Viễn thông Sơn La hàng tại Viễn thông Sơn La hàng tại Viễn thông Sơn La
Trên cơ sở lý luận về công tác CSKH đã được đề cập ở Chương 2, căn cứ vào thực trạng công tác CSKH được phân tích trong Chương 3 và những định hướng phát triển của Viễn thông Sơn La giai đoạn 2013-2015, để phát huy những ưu điểm,
khắc phục những tồn tại trong công tác CSKH tại đơn vị, vượt qua thách thức cũng như nắm bắt cơ hội kinh doanh, luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác CSKH tại đơn vị, cụ thể:
4.2.1 Hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng
* Lý do đề xuất giải pháp:
Tổ chức bộ máy CSKH của đơn vị là một trong những nội dung quan trọng để nhận biết các nhu cầu khách hàng cần quan tâm và chăm sóc. Để đảm bảo hiệu quả hoạt động cho hệ thống CSKH, bộ máy CSKH cần thỏa mãn một số yêu cầu sau:
- Khách hàng phải nhận được sự chú ý ngay lập tức và thân thiện từ các nhân viên phục vụ. Luôn có người nhận điện thoại gọi đến tư vấn hoặc sửa chữa.
- Các cuộc gọi dịch vụ phải được giải quyết trong một công đoạn đơn giản và chỉ bởi một nhân viên, theo chế độ một cửa.
- Hệ thống phải bao gồm toàn bộ thông tin mà một nhân viên cần để hoàn thành công việc.
- Không được để khách hàng thấy các trục trặc có tính thủ tục và tổ chức của nhà cung cấp.
- Các nhân viên CSKH phải được trang bị kiến thức, điều kiện thu nhận thông tin qua các kho giữ liệu được chuẩn bị sẵn kèm theo các trang bị khai thác tốt để có thể giải quyết các nhiệm vụ quan hệ thông thường mà không cần phải có mặt của người quản lý. Đối với mỗi loại khách hàng khác nhau phải có các nhân viên chuyên trách phục vụ khác nhau.
Hiện nay, tại các trung tâm Viễn thông, nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng vẫn chưa có bộ phận chuyên trách về công tác CSKH. Nhiệm vụ này được giao cho một số công nhân kỹ thuật kiêm nhiệm, vì vậy chất lượng công tác CSKH chưa đảm bảo.
Trong thực tế hiện nay, để giảm chi phí lao động, tư tưởng của các cấp lãnh đạo đơn vị vẫn là khai thác tối đa nguồn lực hiện có để thực hiện tất cả các chức năng, nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh phức tạp như hiện nay, khi mà thị phần kinh doanh ngày càng có nhiều nguy cơ bị chia sẻ, tư tưởng đó không còn phù hợp. Chỉ một sai sót, thậm chí rất nhỏ trong việc quan tâm và CSKH, làm khách hàng không hài lòng, cũng có thể gây ra những ảnh hưởng
nghiêm trọng đến uy tín của doanh nghiệp. Do đó, việc xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc trong bộ máy CSKH là những người có kiến thức, am hiểu về công tác Marketing và CSKH là điều rất cần thiết và vô cùng quan trọng.
Để đảm bảo phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động, đơn vị cần mở rộng hơn nữa quyền chủ động cho từng bộ phận thực hiện việc CSKH. Việc trao quyền chủ động đến từng nhân viên CSKH sẽ giúp việc xử lý các quy trình CSKH được nhanh chóng, kịp thời. Bên cạnh những trách nhiệm của nhân viên CSKH đã được quy định rõ ràng và cụ thể, cần trao cho nhân viên những quyền hạn nhất định trong hạn mức cho phép, để nhân viên đó chủ động tạo hoặc cung cấp cho khách hàng những giá trị nhất định trong phạm vi quyền hạn được phân định. Điều đó sẽ tạo cho khách hàng tâm lý được yên tâm, tin tưởng vào nhân viên CSKH mà họ thường xuyên trực tiếp tiếp xúc, quan hệ. Cách làm này có tác dụng vừa tăng trách nhiệm của nhân viên, vừa giảm bớt việc phải trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của người quản lý khi người quản lý còn quá nhiều việc quan trọng và dành thời gian tiếp cận với những khách hàng chọn lọc, quan trọng hơn.
* Cách thức triển khai thực hiện giải pháp:
- Thực hiện việc cơ cấu lại tổ chức hoạt động của Trung tâm Dịch vụ khách hàng, tập trung các hoạt động CSKH về Trung tâm Dịch vụ khách hàng thông qua việc chuyển các bộ phận chăm sóc khách hàng như tổ 1080, tổ 119, tổ giải quyết khiếu nại từ Trung tâm Viễn thông Thành phố về trung tâm Dịch vụ khách hàng, chuyển phòng Tin học tư khối văn phòng về Trung tâm dịch vụ khách hàng để thuận lợi cho việc triển khai và hướng dẫn triển khai các hoạt động CSKH trên địa bàn toàn tỉnh.
- Thành lập các tổ, nhóm chuyên trách công tác CSKH ở các trung tâm viễn thông, trong đó qui định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, để mỗi vị trí có thể phát huy tối đa năng lực trong việc thực hiện nhiệm vụ được phân công.
- Cần đẩy mạnh hơn nữa việc phân quyền chủ động cho các đơn vị cơ sở. Lãnh đạo đơn vị định hướng chiến lược, sau đó phân chia các mảng công việc, giao kế hoạch chi phí và nguồn thanh toán cho các đơn vị cơ sở chủ động triển khai tùy thuộc vào đặc điểm của từng địa bàn. Các phòng ban chức năng cùng phối hợp,
hướng dẫn các đơn vị tổ chức thực hiện trong khuôn khổ chức năng, nhiệm vụ được giao. Muốn thực hiện được giải pháp này, Viễn thông Sơn La cần xây dựng quy chế quản lý hoạt động CSKH khoa học, hợp lý, tạo điều kiện chủ động tối đa cho từng khâu, từng bộ phận. Các nội dung trao quyền cụ thể như sau: