- Hội thảo quốc gia " Quản trị quan hệ khách hàn g CRM, lý thuyết và thực tiễn ứng dụng ở
3.3.2.7 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân viên
Như vậy, để đánh giá năng lực và hiệu quả của đội ngũ nhân viên hiện tại của Viễn thông Sơn La xem thực chất họ đã cống hiến hết mình cho khách hàng bằng chính nhiệt huyết của họ chưa hay nói cách khác đánh giá sự quan tâm đầu tư và chăm sóc nhân viên trong cơ quan để họ cống hiến hết mình cho khách hàng bằng chính tình cảm của họ. Đánh giá năng lực và hiệu quả của đội ngũ nhân viên sẽ phản ảnh được chất lượng CSKH nội bộ của doanh nghiệp đồng thời tìm ra nguyên nhân tác động đến chất lượng dịch vụ CSKH bên ngoài tạo ra kết quả CSKH bên ngoài như đã phân tích ở trên..
Các tiêu chí đánh giá theo CRM Việt Nam, luận văn xây dựng và thực hiện phiếu điều tra với các nội dung sau:
Đối tượng được phỏng vấn: Là những người quản lý các bộ phận và nhân viên chuyên trách CSKH của Viễn thông Sơn La để đánh giá thực trạng năng lực và hiệu quả của nhân viên trong hoạt động CSKH tại Viễn thông Sơn La gồm:
- Trưởng phó các phòng chức năng của Viễn thông Sơn La.
- Giám đốc, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc Viễn thông Sơn La.
- Phụ trách kinh doanh tiếp thị, kế toán chính, phụ trách kỹ thuật tại các đơn vị. - Nhân viên kế hoạch kinh doanh, nhân viên phụ trách tiếp thị, bán hàng và CSKH.
- Phụ trách các nhóm của các phòng ban chức năng Viễn thông Sơn La. - Chuyên viên phụ trách nhân sự, nhân viên phụ trách đào tạo của phòng tổ chức lao động tiền lương Viễn thông Sơn La, các nhân viên phụ trách lao động tiền lương tại các đơn vị trực thuộc Viễn thông Sơn La.
Số phiếu phát ra 90 phiếu, Số phiếu có chất lượng là 80 phiếu. (Mẫu phiếu tại phụ lục)
Bảng 3.17 : Kết quả phỏng vấn khách hàng nội bộ
TT Nội dung đánh giá Mức độ chất lượng Số
phiếu Tỷ lệ
1 Đánh giá về sự thân thiện của nhân viên Viễn thông Sơn La với khách
- Rất thân thiện 10 13%
hàng. - Không thân thiện 26 33% 2
Đánh giá về Kỹ năng giao tiếp của nhân viên Viễn thông Sơn La với khách hàng. - Tốt 13 16% - Chấp nhận được 43 54% - chưa tốt 24 30% 3 Đánh giá về sự nhiệt tình và sẵn sàng hỗ trợ khách hàng của nhân viên Viễn thông Sơn La.
- Nhiệt tình 21 26%
- Chấp nhận được 48 60%
- chưa nhiệt tình 11 14%
4
Đánh giá về sự lắng nghe của nhân viên Viễn thông Sơn La với khách hàng.
- Rất lắng nghe 26 33%
- bình thường 49 61%
- không lắng nghe 5 6%
5
Đánh giá về nhân viên có tôn trọng thời gian của khách hàng không (có để khách hàng chờ lâu không trong khi cá nhân không chú ý hoặc làm việc riêng).
- Tôn trọng 64 80%
- không tôn trọng 16 20%
6
Đánh giá về nhân viên có thực hiện yêu cầu của khách hàng đúng hẹn không (có tôn trong khi hẹn khách hàng ký hợp đồng hay tư vấn, sửa chữa..).
- Đúng hẹn 49 61%
- Không đúng hẹn 31 39%
7 Đánh giá về nhân viên có đặt mục tiêu phấn đấu không
- Có đặt mục tiêu 61 76%
- Không đặt mục tiêu 19 24%
Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh - Viễn thông Sơn La
Từ kết quả điều tra tại bảng 3.17 cho thấy một số những lỗ hổng về chất lượng nhân lực của Viễn thông Sơn La trong hoạt động CSKH như sự thân thiện của nhân viên với khách hàng được 13% số người được phỏng vấn đánh giá chủ quan là rất thân thiện, tỷ lệ chấp nhận được 55% và 26% đánh giá nhân viên không thân thiện với khách hàng, chỉ tiêu này cho thấy về chủ quan theo nhận định của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý chuyên trách về tiếp thị, bán hàng và CSKH chỉ có 13% được coi là hài lòng về nhân viên của mình, còn lại tỷ lệ quá lớn đánh giá mức độ thân thiện ở mức chấp nhận được và không thân thiện cho thấy sự yếu kém của đội ngũ nhân viên của Viễn thông Sơn La một phần do có thời gian quá dài Viễn thông Sơn La làm việc trong môi trường độc quyền theo phương thức khách hàng cần tìm đến doanh nghiệp để mua hàng, mua hàng theo cơ chế phân phối kiểu cũ và hàng ngàn khách hàng có nhu cầu nhưng chưa có mạng lưới dẫn tới khách hàng phải chiều chuộng, chạy chọt, bỏ phong bì cho nhân viên để được ưu tiên sử dụng dịch vụ viễn
thông của Viễn thông Sơn La trong những năm 2007 trở về trước đã để lại thế hệ, nếp nghĩ, sự nhận thức ăn sâu vào trong tiềm thức của nhân viên kể cả Lãnh đạo đơn vị mà không phải một sớm một chiều mà đổi mới được.
Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp là những nhân tố quan trong cấu thành nên chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, chỉ tiêu này rất thấp chỉ 16% đánh giá nhân viên của Viễn thông Sơn La có chất lượng phục vụ và giao tiếp với khách hàng tốt, 54% đánh giá chấp nhận được ở mức không hài lòng lắm và đến 30% cho rằng chưa tốt. Như vậy trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp ứng xử của nhân viên Viễn thông Sơn La với khách hàng chất lượng thấp, nhiều nhân viên đi làm nhưng không có mục tiêu phấn đấu và không có sự gắn bó với đơn vị, phần còn lại chưa được đào tạo nhiều về kỹ năng. Thái độ giao tiếp khách hàng thiếu tính chuyên nghiệp, chưa thể hiện phong cách văn minh, niềm nở, lịch sự. Cá biệt còn có những nhân viên thể hiện hành vi thiếu tôn trọng khách hàng, gây bực tức cho khách hàng; thậm chí vẫn còn có trường hợp vòi vĩnh nhận quà, tiền bồi dưỡng của khách hàng trong quá trình cung cấp, xử lý dịch vụ. Giao tiếp qua điện thoại của các nhân viên với khách hàng chưa có câu chào hỏi mang tính chuyện nghiệp của bộ phận 119, 1080, bộ phận CSKH, Trách nhiệm giải quyết các yêu cầu của khách hàng qua điện thoại chưa cao, chưa giải quyết kịp thời và triệt để các thắc mắc của khách hàng.Bên cạnh đó, hoạt động kiểm tra, đánh giá chất lượng phục vụ theo qui định của VNPT chưa được đơn vị triển khai nên chất lượng giao tiếp ứng xử không được điều chỉnh thường xuyên dẫn tới chất lượng nhân lực thấp.
Đánh giá sự nhiệt tình của nhân viên của cả khách hàng bên ngoài (Bảng 3.14) lẫn khách hàng bên trong (Bảng 3.17) cho thấy cho thấy nhân viên làm việc chưa hết mình, số người làm nhiệt tình thường là những người mới vào, những người đã qua đào tạo về lĩnh vực kinh doanh, có trách nhiệm và gắn bó với công việc. Sự nhiệt tình của nhân viên rất kém cho thấy một phần cơ chế phân phối thu nhập của Viễn thông Sơn La chưa đánh giá được quyền lợi và trách nhiệm của từng nhân viên mà đang theo cơ chế cào bằng người làm tốt cũng như không tốt chênh lệch không đáng kể, đến hẹn lại lên đặc biệt cơ hội thăng tiến và sự công nhận của Lãnh đạo đơn vị chưa đánh giá dựa trên chất lượng lao động của nhân viên theo một quá trình mà còn theo ý chủ quan của Lãnh đạo dẫn tới nhân viên không cống hiến hết mình nhiệt tình với công việc mà làm theo kiểu hết giờ về chứ không làm theo hết
việc mới về dẫn tới chất lượng dịch vụ thấp.
Kỹ năng lắng nghe của nhân viên là kỹ năng rất quan trọng của người cung cấp dịch vụ với khách hàng 33% nhân viên được đánh giá lắng nghe khách hàng, số còn lại ở ngưỡng chấp nhận được và 6% không quan tâm khách hàng nói gì. Nguyên nhân này cần xem xét về sự đào tạo của Viễn thông Sơn La cho nhân viên, qui trình cung cấp dịch vụ quá phức tạp, thủ tục rườm ra, các phần mềm hỗ trợ nhân viên hạn chế đặc biệt cơ sở dữ liệu khách hàng và các chương trình phần mềm bán hàng, điều kiện vật chất kém như giao dịch hẹp khách hàng xếp hàng chờ đợi, nhân viên làm việc không có thời gian nghe khách hàng nói và giao tiếp với khách hàng nên chất lượng chưa cao.
Chỉ tiêu sự tôn trọng thời gian khách hàng của nhân viên về cơ bản các điểm giao dịch cố định dần ít khách, sự bán hàng và CSKH theo yêu cầu cần được tăng cường và lượng khách hàng nhập mạng mới giảm và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt, khách hàng có nhiều lựa chọn nên chỉ tiêu này có khả quan hơn, tuy nhiên chỉ tiêu đúng hẹn của nhân viên khi đặt lịch với khách hàng còn 39% chưa đúng hẹn chỉ tiêu này cho thấy nhân viên của viễn thông Sơn La chưa thực sự coi trọng lời hẹn với khách hàng, gây ảnh hưởng tới uy tín của nhân viên cũng như doanh nghiệp.
Nhân viên đi làm không đặt mục tiêu phấn đấu chiếm 24% số phiếu điều tra. Nhân viên không có mục tiêu phấn đấu sẽ dẫn tới không có động cơ làm việc, không có động cơ làm việc sẽ không gắn bó và cống hiến hết mình, đi làm đến đâu thì đến và dễ gây hậu quả xấu tác động đến khách hàng. Nhân viên không có mục tiêu phấn đấu thể hiện chất lượng công tác tuyển dụng đầu vào của Viễn thông Sơn La thấp, công tác truyền đạt truyền thống ngành, văn hoá doanh nghiệp và tạo động cơ làm việc, tạo môi trường làm việc văn minh, tạo cơ hội thăng tiến của nhân viên chưa có sự rõ ràng dẫn tới nhân viên vô vọng hoặc không có kỳ vọng khi làm việc tại Viễn thông Sơn La.
Nguyên nhân của các tình trạng trên là do các nhân viên tiếp xúc với khách hàng chưa được đào tạo bài bản, cá biệt một số trường hợp được điều chuyển từ các bộ phận sản xuất. Các chính sách kích thích, động viên nguồn nhân lực làm công tác CSKH chưa thực sự phù hợp và hiệu quả, chưa tương xứng với vai trò và vị trí.
3.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàngmà viễn thông Sơn La đã thực hiện giai đoạn 2008-2012mà viễn thông Sơn La đã thực hiện giai đoạn 2008-2012 mà viễn thông Sơn La đã thực hiện giai đoạn 2008-2012
3.4.1 Đầu tư cơ sở vật chất để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Với năng lực hạ tầng hiện có, Viễn thông Sơn La là đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông hiện đại và đầy đủ số 1 tại tỉnh Sơn La, cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu phục vụ sự chỉ đạo của Đảng, Nhà nước, đáp ứng được nhu cầu phát triển của kinh tế, xã hội và nhu cầu thông tin nói chung cho nhân dân địa phương.
Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch, đầu tư xây dựng các dự án còn mang nặng tính chủ quan, thủ tục và trình tự còn phức tạp nên hiệu quả đầu tư thấp. Việc đầu tư dàn trải, thiếu tập trung vào các dịch vụ mũi nhọn dẫn tới nguồn lực bị phân tán, các dự án dở dang kéo dài gây ứ đọng vốn, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Bảng 3.18: Kế hoạch đầu tư xây dựng của Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-2012
ĐVT: Tỷ đồng Năm Trạm BTS Mạng cáp quang Mạng cáp đồng Kiến trúc và phụ trợ Số trạm Số tiền 2008 109 63.3 14.3 16.6 4.8 2009 40 17.3 11.0 3.6 4.2 2010 15 8.8 12.8 0.9 3.4 2011 12 6.5 9.8 1.9 2012 10 5.0 2.5 1.2 Cộng 186 100.9 50.4 21.1 15.5
Nguồn: Phòng ĐT-XDCB Viễn thông Sơn La
Do ảnh hưởng khó khăn về bố trí vốn cho các dự án của Tập đoàn BCVTVN nên kế hoạch vốn đầu tư xây dựng hàng năm của đơn vị giảm dần và giảm mạnh vào năm 2009. Chính vì vậy, việc đầu tư, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng của đơn vị hiện đang gặp rất nhiều khó khăn.
Để khắc phục những khó khăn trên, hàng kỳ (tháng, quý) Viễn thông Sơn La đều chỉ đạo các đơn vị trực thuộc thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng duy tu mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng trên cơ sở duy trì hệ thống cơ sở hạ tầng hiện có. Tăng cường công tác đo kiểm chất lượng mạng lưới của các đơn vị trực thuộc đảm bảo chất lượng các dịch vụ cung cấp trên địa bàn toàn tỉnh.
3.4.2 Nâng cao chất lượng giải đáp thông tin cho khách hàng qua website
Nhằm giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận được với các thông tin dịch vụ do viễn thông Sơn La cung cấp đơn vị đã lập website http://sonla.VNPT.vn/ nhằm hỗ
trợ giải đáp các thắc mắc của khách hàng về giá cước, dịch vụ, đồng thời đây cũng là một kênh quảng bá sản phẩm, dịch vụ của viễn thông Sơn La đến với khách hàng. Tuy nhiên, do công tác truyền thông của viễn thông Sơn La chưa được tốt nên còn có nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của viễn thông Sơn La song lại không biết đến website này để thực hiện các tiện ích tra cứu thông tin và tìm hiểu về các chính sách khuyến mại, hỗ trợ của viễn thông Sơn La được cập nhật trên trang web. Bên cạnh đó, chất lượng của trang web chưa đảm bảo, các thông tin chính sách giá cước ... chưa được cập nhật kịp thời nhất là giai đoạn 2008-2010 nên không được khách hàng chú ý, nhiều người chỉ vào sau khi được giới thiệu mà sau đó cũng không ghé lại do nội dung thiếu hấp dẫn.
3.4.3 Nâng cao tinh thần phục vụ khách hàng của nhân viên
Để chăm sóc khách hàng hiệu quả thì việc chọn lựa đội ngũ nhân viên làm việc trong khu vực CSKH là vô cùng quan trọng. Đó phải là những nhân viên có thái độ phục vụ tốt, yêu thích công việc, nhiệt tình giúp đỡ mọi người, như vậy, họ mới có thể phục vụ khách hàng một cách vô tư nhất.
Tại Viễn thông Sơn La, do chưa có những nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên biệt nên để khuyến khích tinh thần phục vụ của nhân viên CSKH hiện nay đơn vị đang áp dụng cơ chế khuyến khích tính điểm cho các nhân viên kinh doanh dựa trên tiêu chí số lượng khách hàng phát triển trong tháng và khách hàng hủy bỏ dịch vụ trong tháng bên cạnh các chỉ tiêu tính điểm khác về doanh thu và sản lượng các dịch vụ. Ngoài ra, đơn vị cũng có những hình thức xử lý cảnh cáo, kỷ luật đối với các nhân viên vi phạm kỷ luật trong giao tiếp, hỗ trợ kỹ thuật với khách hàng không đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng đề ra về thời gian xử lý, chất lượng xử lý … khen thưởng các nhân viên, tổ, nhóm có thời gian xử lý kỹ thuật tốt nhất.
Hàng tháng tại đơn vị đều bình bầu và khen thưởng kịp thời những gương mặt tiêu biểu, xuất sắc trong công tác phục vụ, CSKH qua chương trình tôn vinh “Nụ cười VNPT”.
3.5 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng vủa Viễn thông Sơn Lathông Sơn La thông Sơn La
3.5.1 Các kết quả đạt được
trở đi Viễn thông Sơn La đã chú trọng vào công tác chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng để hướng tới phát triển bền vững, giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới.
Viễn thông Sơn La đã bước đầu tiến hành việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách bài bản hơn so với các cách làm truyền thống trước kia như: tiến hành cập nhật thông tin dữ liệu khách hàng đầy đủ, phân loại khách hàng theo các tiêu chí cụ thể, tăng cường công tác hỗ trợ, giải đáp dịch vụ cho khách hàng, tổ chức nhiều kênh tiếp nhận thông tin và cập nhật thông tin kịp thời xử lý cho khách hàng.
Để thỏa mãn các nhu cầu đa dạng của khách hàng, Viễn thông Sơn La cũng đã đa dạng hóa các sản phẩm, thiết bị phụ trợ cung cấp cho khách hàng.
Để chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng được tốt hơn, Viễn thông Sơn La