Việc mở rộng dòng sản phẩm và mở rộng chủng loại sản phẩm đều là 2 lựa chọn nằm trong chiến lược mở rộng thương hiệu. Trong thực tế, gần 90% các trường hợp tung sản phẩm mới áp dụng một trong hai hình thức trên. Có rất nhiều lý do lý giải tại sao chúng lại được ưa chuộng đến như vậy. Một vài lợi ích có thể thấy khi ứng dụng mở rộng thương hiệu là:
Gia tăng cơ hội thành công của sản phẩm mới Dể dàng thâm nhập vào hệ thống phân phối
Giảm thiểu chi phí giới thiệu và tung sản phẩm mới Đem lại hiệu ứng phản hồi tích cực từ khách hàng Tái tạo sự yêu thích, mối quan tâm đối với thương hiệu Đáp ứng mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm
Tận dụng hết công suất dư thừa của dây chuyền sản xuất, hệ thống phân phối
Dù cơ hội thành công của tung sản phẩm mới thông qua mở rộng cao hơn so với phát triển một thương hiệu hoàn toàn mới, tuy nhiện khả năng thất bại vẫn có. Để gia tăng khả năng thành công của mở rộng, trước khi thực hiện, nhà quản trị marketing phải tìm lời giải đáp cho nhiều câu hỏi khác nhau. Có nhiều bước quan trọng phải giải quyết trong quá trình mở rộng nhưng nhìn chung việc mở rộng phải được đánh giá dựa trên mối liên hệ với thương hiệu, khách hàng và mội trường cạnh tranh.
Nghĩ về viễn cảnh lâu dài: Nhà quản trị thương hiệu phải có chủ đích rõ ràng họ muốn
hướng thương hiệu đến đâu, như thế nào trong tương lai. Phải có tầm nhìn chiến lược và trả lời được câu hỏi như: Thương hiệu muốn trở thành hàng đầu về sản phẩm, lĩnh vực gì? Làm sao để xác định yếu tố dẫn đầu của thương hiệu_ bằng sản phẩm? chủng loại? do nhu cầu ? hay do thị trường mục tiêu?. Mong muốn thương hiệu của chúng ta sẽ như thế nào trong tương lai? …
Đo lường phản ứng của khách hàng: Một sản phẩm mở rộng không chỉ là sản phẩm mới
mà còn đem đến chiến lược marketing phối hợp mới, do đó doanh nghiệp phải nghĩ đến khách hàng nhiều hơn là nghĩ đến bản thân thương hiệu. Sản phẩm mở rộng phải có liên quan đến những đặc tính, giá trị cốt lõi của thương hiệu ban đầu trong tâm trí khách hàng. Nó cũng phải đáp ứng được nhu cầu có thật của họ. Các câu hỏi đặt ra là: sản phẩm mở rộng có liên quan đến nhu cầu của khách hàng ? thoả mãn nhu cầu họ?. Hình ảnh sản phẩm mở rộng có phù hợp với giá trị, hình ảnh cốt lõi của công ty, sản phẩm ban đầu ? Khách hàng sẽ có phản ứng gì? nghĩ gì về thương hiệu mở rộng và thương hiệu gốc? Hình ảnh thương hiệu có bị ảnh hưởng, lu mờ qua sản phẩm mở rộng ?
Nhiều sản phẩm mở rộng thất bại do đề cao quá mức giá trị tài sản thương hiệu trong chủng loại mở rộng. Do đó cần phải đánh giá được sản phẩm mở rộng có thực sự đem lại giá trị cho thị trường mới? giá trị của thương hiệu gốc có thể chuyễn đổi sang sản phẩm mở rộng, tạo nên động lực thúc đẩy tiêu thụ …?
Khách hàng ở đây không chỉ là người tiêu dùng mà còn là nhà phân phối, nhà bán lẻ, bán sỉ .. do đó mở rộng cũng phải đáp ứng được mong đợi về cơ hội kinh doanh. Nói tóm lại, tất cả những ý tưởng sáng tạo, cải tiến của mở rộng phải đem lại giá trị cho nhà phân phối và người tiêu dùng.
Đo lường phản ứng của môi trường cạnh tranh: Sản phẩm mở rộng phải dựa trên lợi thế cạnh tranh độc đáo, khó bắt chước và bền vững theo thời gian. Việc mở rộng sẽ bị ảnh hưởng bởi môi trường cạnh tranh qua hai khía cạnh:
+ Mức độ chấp nhận của thị trường: Câu hỏi phải trả lời trước khi mở rộng là: liệu sản phẩm dự tính mở rộng sẽ thắng thế và đánh bại đối thủ cạnh tranh? Khách hàng có sẳn sang từ bỏ sản phẩm hiện tại để chuyển sang dùng sản phẩm của chúng ta? Mức độ chấp nhận tiêu thụ của khách hàng?...
Việc đánh giá cơ hội mỡ rộng dựa trên các nghiên cứu thị trường, thử nghiệm khái niệm, tuy nhiên dù qua khảo sát khách hàng cảm thấy hứng thú và có ý định mua hàng thì chưa chắc là trên thực tế sản phẩm sẽ thành công. Khách hàng sẽ đánh giá và đi đến quyết định mua khi so sánh các đặc tính, chất lượng, giá trị cảm nhận … các yếu tố có liên quan khác giữa sản phẩm mới của công ty và sản phẩm họ đang sử dụng. Sản phẩm mở rộng tạo ra sự khác biệt, lợi thế độc đáo so với các sản phẫm hiện có sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và dễ được khách hàng chấp nhận tiêu thụ
+ Phản ứng của đối thủ cạnh tranh: Mở rộng có thể tấn công vào thị trường chủ lực của một đối thủ cạnh tranh nào đó và kết quả là họ phản công cực kỳ mạnh mẽ, khốc liệt để bảo vệ thị trường bằng bất cứ giá nào. Đây là yếu tố khá nhạy cảm nhưng lại ít được quan tâm trong hoạch định mở rộng. Ví dụ điển hình là trường hợp sản phẩm bia tươi Lazer của công ty Tân Hiệp Phát khi tung ra đã vấp phải sự phản công dữ dội của bia Tiger qua việc họ phong toả toàn bộ hệ thống phân phối, không cho các đại lý được quyền bán sản phẩm Lazer, kết hợp truyền thông, PR đánh bật hình ảnh của Lazer qua thông điệp uống bia tươi đóng chai không phải là sành điệu, ảnh hưởng đến chất lượng bia mà bia tươi phải uống trong thùng Tono nhỏ, kèm theo đó là các chiến dịch tung sản phẩm bia tươi trong thùng gỗ trong các quán ăn, bar … kết quả là trong thời gian ngắn, bia Lazer đã hoàn toàn biến mất khỏi thị trường.
Việc lường trước các phản ứng của đối thủ cạnh tranh sẽ hạn chế được rủi ro thất bại cũng như có các kế hoạch phòng ngừa hiệu quả. Bên cạnh đó phải có sự cam kết lâu dài của lãnh đạo cấp cao trong hỗ trợ ngân sách, đường lối để duy trì được thương hiệu trong quá trình cạnh tranh lâu dài.
Câu hỏi về nguồn lực: Mở rộng phải phù hợp với hình ảnh, giá trị cốt lõi của thương hiệu thì
mới tạo được cảm nhận về tính liên quan trong tâm trí khách hàng. Ngoài ra mở rộng cũng phải phù hợp với nguồn lực của tổ chức. Rất nhiều thất bại khi tung sản phẩm mở rộng là do thiếu tài chính hoặc các nguồn lực hỗ trợ. Nhiều công ty nghĩ rằng mở rộng là tiết kiệm được chi phí do đó không đầu tư nhiều vào quảng bá trong khi nên chú ý rằng nếu mở rộng hướng đến một thị trường mới, khác biệt thì phải xem như tung một sản phẩm mới và cần nhiều chi phí hỗ trợ. Cũng có trường hợp doanh nghiệp ngần ngại khi bỏ ngân sách vào sản phẩm mở rộng vì sợ sẽ đưa sản phẩm gốc hay sản phẩm chủ lực vào nguy cơ bị cạnh tranh, vì thế ngưng hỗ trợ ngân sách cần thiết cho sản phẩm mở rộng. Tuy nhiên đây là sai lầm do không
đánh giá đúng hiệu ứng hỗ trợ qua lại của sản phẩm mở rộng và sản phẩm gốc. Các quảng cáo, truyền thông về lợi ích của sản phẩm mở rộng sẽ tác động đến doanh số bán hàng của sản phẩm gốc hay sản phẩm chủ lực.
5.6 Danh mục đa thương hiệu36 ( Kiến trúc thương hiệu)
5.6.1 Tại sao là danh mục đa thương hiệu
Như đã được đề cập đến trong chương mở rộng thương hiệu, mục đích chính của việc mở rộng thương hiệu là hướng đến sự tăng trưởng và lợi nhuận. Tuy nhiên, việc mở rộng thương hiệu cũng có những giới hạn của nó. Ví dụ nó có thể làm mờ nhạt đi thương hiệu (brand dilution). BMW không muốn làm yếu đi thương hiệu của mình và để tăng trưởng, BMW đã mua lại Rolls-Royce và Mini.
Kết quả của một nghiên cứu trong ngành xe hơi cho thấy, mặc dù rất hài lòng với thương hiệu đã xử dụng nhưng có đến 60% người tiêu dùng lại lựa chọn một thương hiệu khác cho lần mua kế tiếp. Tại sao lại như vậy? Bởi vì việc tiêu dùng là một họat động thừơng gắn liền với hòan cảnh. Khi hòan cảnh thay đổi, những tiêu chuẩn cũ hay sự kỳ vọng của người tiêu dùng thường cũng sẽ thay đổi.
Vì lẽ đó, một cách khác để một công ty tăng trưởng là tạo ra thương hiệu mới nhằm đáp ứng những nhu cầu mà thương hiệu hiện tại không thỏa mãn được. Nhưng việc định vị cho thương hiệu mới lại ít nhiều đòi hỏi sự can đảm.
Nói là can đảm bởi vì trong khi việc mở rộng thương hiệu đang được cho là vấn đề trọng tâm thì việc thuyết phục các nhà quản lý thương hiệu thừa nhận rằng ngay cả những “siêu thương hiệu” cũng có những hạn chế là một điều khó khăn. Các công ty thường đề cập đến những thất bại của sản phẩm như là vấn đề của quá trình sản xuất để họ có thể thử lại lần nữa và rồi… tiếp tục thất bại. Cũng vì lý do đó mà Mattel đang đối mặt với vấn đề nan giải “lỡ cỡ” (tweens). Trong quá khứ, Mattel đã gộp lứa tuổi từ 4 tới 10 vào chung một nhóm và “đối xử” theo cùng một cách . 36 Nội dung chương này chủ yếu được biên dịch từ ‘The new strategic brand management’ của Noel Kapferer
Điều này giúp tạo được ưu thế rất lớn về giá ( tiết kiệm do qui mô lớn). Mọi lứa tuổi trong nhóm này đều là khách hàng mục tiêu của một lọai búp bê Barbie, thương hiệu đã mang lại 40% doanh số cho công ty.
Phản ứng đầu tiên của Mattel đối với thách thức “tweens” là phân khúc lại nhóm mục tiêu và tung ra lọai búp bê Barbie đặc biệt, “Barbie Generation Girl”, cho lứa tuổi 8 tới 10. Sau đó, để phản công lại dòng búp bê Bratz cho lứa tuổi 10-12 của MGA, Mattel tung ra My Scene Barbie với cùng dáng vẻ của Barbie nhưng nhỏ hơn. Tuy nhiên, sau cùng công ty đành phải quyết tâm tạo một thương hiệu thật sự mới thay cho việc mở rộng thương hiệu , và vào năm 2003, búp bê Flava được tung ra thay thế cho Barbie ở nhiều quốc gia. Rút cuộc, sẽ đến một lúc mà các cô gái nhỏ không còn muốn chơi búp bê Barbie nữa.
Levi’s cũng đã phải hạ quyết tâm tung ra thương hiệu Dockers sau khi cố gắng mở rộng thương hiệu - Levi’s Tailored Classic. Thế nhưng cùng một thương hiệu không thể cùng lúc vừa “nổi lọan” lại vừa “cổ điển”. Trong lĩnh vực xe hơi, thương hiệu có vẻ như đại diện cho sự thăng tiến trong đẳng cấp xã hội. Vì vậy mà Honda đã tạo ra Accura ở thị trường Hoa Kỳ, cũng như Toyota tung ra Lexus, Nissan Infinity, bởi vì khách hàng ở bất kỳ quốc gia nào đều thường đánh đồng việc thay đổi thương hiệu hiệu xe hơi của mình với sự thành đạt về kinh tế. Đó cũng là lý do tại sao hãng Renualt cần phải mua thương hiệu Volvo hay Jaguar, là những thương hiệu hàng đầu để thêm vào danh mục thương hiệu của mình.
Lý do căn bản này cũng được áp dụng cho các mạng lưới phân phối. Ví dụ như Hanes- thương hiệu trang phục, trang sức lớn nhất thế giới- được bán ở những cửa hàng bách hóa lớn, lại không thể bán được ở siêu thị, vì thế thương hiệu Eggs đã được xây dựng cho mạng phân phối này.
Về cơ bản, mục đích của danh mục đa thương hiệu là nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của những thị trường đã được phân khúc, và bất cứ sự tái đánh giá danh mục nào đều phải đặt vấn đề về sự tồn tại của các phân khúc đó. Vì thế mà khi P&G quyết định từ bỏ một số thương hiệu ở châu Âu vào năm 1999, đó là vì họ đã không thể hòa nhập được với nhóm phân khúc của châu Âu- những người mua hàng thông minh và giá rẻ.
5.6.2 Thu gọn danh mục thương hiệu
Vấn đề bao nhiêu thương hiệu nên có cho một thị trường đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của những nhà quản lý marketing lâu năm. Sự thật là, vì những lý do lịch sử, hầu hết các công ty đang quản lý một danh mục thương hiệu quá lớn. Khuynh hướng tự nhiên trong quá trình phát triển của các công ty đã tạo thêm những thương hiệu mới mỗi khi họ muốn thâm nhập vào phân khúc hay kênh phân phối mới, nhằm tránh tạo ra xung đột với những phân khúc cũ, điều có thể gây nguy hiểm tới những thương hiệu cũ. Sự sát nhập và mua lại của các công ty cũng đã cộng thêm nhiều thương hiệu mới vào danh mục mà các nhà quản lý marketing miễn cưỡng phải dùng hay sát nhập lại với các thương hiệu khác. Kích thước của các danh mục do đó mà cứ gia tăng và gia tăng, cùng với sự phức tạp và lãng phí.
Tuy vậy qua thời gian rồi mọi thứ cũng thay đổi và xu hướng bây giờ là giảm qui mô của các danh mục càng nhanh càng tốt. Ví dụ như gần đây, công ty Unilerver đã giãm số thương
hiệu trong danh mục của họ từ 1,600 xuống còn 400.37 Dưới đây là một số nguyên nhân của khuynh hướng ngược lại này:
Mặc dù dễ dàng duy trì cùng lúc một số thương hiệu trong thị trường công nghiệp nơi những thương hiệu khác nhau đôi khi được dùng cho cùng một sản phẩm nhằm làm dễ dàng hơn các mối quan hệ với các nhà phân phối, nhưng trong thị trường bán lẻ thì điều này hầu như không thực hiện được. Hệ quả trực tiếp là chỉ một vài thương hiệu được đẩy mạnh nhằm chiếm được thị phần quan trọng. Những thương hiệu khác sẽ bị thả nổi.
Sự tập trung của ngành kinh doanh phân phối đã giảm bớt số lượng các nhà bán lẻ và thậm chí triệt tiêu những kênh bán lẻ nào đó và các doanh nghiệp nhỏ. Những thương hiệu trước đây chỉ được độc quyền phân phối qua một kênh phân phối nhất định, hay chỉ được bày bán ở những cửa hàng nhất định nào đó thì nay có thể được tìm thấy ở một nhà bán sỉ duy nhất. Điều này có xu hướng dẫn đến giảm bớt số lượng thương hiệu. Một xu hướng khác nữa đó là các nhà phân phối đang theo đuổi một chính sách tạo riêng thương hiệu cho mình. Ở Việt Nam, chúng ta thấy có những thương hiệu riêng của những nhà phân phối được bày bán trong các siêu thị của họ, ví dụ như thương hiệu Taylor & Son (quần áo) của Cash and Carry (siêu thị Mettro). Và cùng với việc diện tích các kệ hàng trong siêu thị có giới hạn, không gian dành cho các thương hiệu khác cũng bị thu hẹp lại. Đây cũng là một yếu tố làm giảm bớt đi số lượng thương hiệu.
Sản xuất công nghiệp cũng trở nên tập trung hơn. Cạnh tranh quốc tế cũng đã đặt dấu nhấn lên năng suất và chi phí. Để cắt giảm chi phí và tăng năng suất, các đơn vị sản xuất, họat động nghiên cứu và phát triển được tái cấu trúc lại do vậy nên sẽ khó đưa ra lý do xác đáng cho những danh mục thương hiệu có qui mô quá lớn.
Tuy nhiên, người tiêu dùng luôn đóng vai trò quyết định, bất chấp sự thật rằng mục tiêu của thương hiệu là cung cấp thông tin rõ ràng cho thị trường, phàn nàn thường xuyên nhất của họ là họ luôn bị rối rắm bởi sự gia tăng số lượng của thương hiệu. Người tiêu dùng có thể cảm thấy mình bị lừa phỉnh bởi hai sản phẩm giống hệt nhau của cùng một công ty nhưng lại mang hai tên hiệu khác nhau. Các nhà sản xuất đáp lại bằng việc hợp lý hóa thương hiệu của mình.
Điểm sau cùng nhưng không kém quan trọng đó là sự quốc tế hóa thương hiệu. Ở nhiều quốc gia ngày nay, những rào cản không còn ý nghĩa gì nữa. Chẳng hạn như ở châu Âu, đẳng cấp, lối sống hay nhu cầu tiêu dùng không còn là những thứ độc quyền ở một quốc gia duy nhất nào. Nền công nghiệp hàng xa xỉ đã vươn ra thị trường thế