“Với Mountain Dew, bạn có thể tỉnh táo và tiếp tục làm việc…” là “ bởi vì nó có hàm lượng cafein cao nhất” sẽ thuyết phục hơn việc thuyết phục khách hàng rằng “ ABC sẽ tạo cho bạn một phong cách trẻ trung và quyến rũ…bởi ABC được thiết kế hết sức độc đáo”. Khách hàng sẽ khó hình dung ra liệu có mối liên hệ nào giữa việc thiết kế độc đáo và sự quyến rũ hay không.
Sau khi đã “tự trả lời” các câu hỏi trên, bản tuyên bố định vị sẽ được viết lại một cách ngắn gọn. Dưới đây là một ví dụ đầy đủ:
“Mountain Dew: Đối với những khách hàng năng động trẻ trung ưu thích nước ngọt nhưng có ít thời gian để ngủ, Mountain Dew lọai nước ngọt cung cấp cho bạn nhiều năng lượng hơn bất kỳ một thương hiệu nào khác bởi vì nó chứa hàm lượng cafein cao nhất. Với Mountain Dew, bạn có thể tỉnh táo và tiếp tục làm việc ngay cả khi bạn đã không có được một giấc ngủ ngon đêm trước” 27
Thường một bản tuyên bố định vị nên được viết bằng một ngôn ngữ đơn giản, gần gũi với khách hàng và càng rõ ràng càng tốt.
4.4 Lựa chọn chiến lược định vị thương hiệu28
Hiện nay, một số doanh nghiệp của Việt Nam đã tạo được cho thương hiệu cá tính bằng bản sắc riêng, thông qua tên gọi, màu sắc, hình thức, công dụng, đặc tính, hiệu quả, tiện nghi & lợi thế mà sản phẩm/dịch vụ đem lại cho khách hàng, người tiêu dùng… Tuy nhiên, số doanh nghiệp này còn quá ít, đa số vẫn quảng cáo dàn trải, chưa tập trung vào sự khác biệt cần nhấn mạnh. Nguyên nhân là vì hầu hết các doanh nghiệp chưa có một chiến lược định vị bài bản, không tìm ra tiêu chí tạo hình ảnh nổi bật của mình. Để thành công, điều quan trọng là việc định vị phải được hình thành ngay từ khâu thiết kế. Với công ty đã có thương hiệu truyền thống thì việc định vị sẽ được quyết định bởi các thông điệp quảng cáo sau này.
4.4.1 Phân loại chiến lược định vị theo vai trò của công ty trên thị trường mục tiêu tiêu
Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Là chiến lược của công ty dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, kiểm soát hệ thống phân phối…
27Theo Philip Kotler & Kevin L. Keller, Marketing Management, tr. 316: Nguyên văn: “Mountain Dew: To young, active soft-drink consumers who have little time for sleep, Mountain Dew is the soft drink that gives you more energy than any other brand because it has the highest level of caffeine. With Mountain Dew, you can stay alert and keep going even when you haven't been able to get a good night's sleep”.
Công ty dẫn đầu có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm, dịch vụ liên quan và thường đi trước các công ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục hay kính nể, nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn đầu là một điểm chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, một công ty để thách thức, noi theo hay né tránh. Có thể kể ra một loạt những công ty dẫn đầu nổi tiếng như General Motor, Kodak, Xerox, Procter & Gamble, Coca - Cola, Mc Donald, Gillette...
Tuy nhiên, công ty dẫn đầu luôn phải cảnh giác với những thách thức từ các công ty khác cả về mặt mạnh cũng như yếu của nó. Nếu không nhạy bén và đổi mới liên tục, nó rất dễ bị tụt xuống vị trí thứ hai hay thứ ba. Ví dụ, sau 1năm ra đời trong một thị trường cạnh tranh gay gắt của gần 80 nhãn hiệu trong ngành hàng viên bổ sủi bọt, MyVita của SPM đã vươn lên vị trí dẫn đầu của năm 2005 thay cho Plusssz nhờ nghiên cứu thành công kỹ thuật Min-Humid. Hay như việc tung ra sản phẩm mới xe đa dụng Innova 2006 và Camry đầu 2007 của Toyota đã giúp TMV giữ vững vị trí số một của mình trên thị trường ô tô Việt Nam năm 2006. Khởi thủy từ quy luật “vị trí dẫn đầu luôn tốt hơn những vị trí kế tiếp với sản phẩm và dịch vụ tốt hơn”, cuộc chiến tiếp thị thực sự là cuộc chiến nhận thức chứ không phải cuộc chiến sản phẩm; các công ty muốn duy trì vị trí dẫn đầu đòi hỏi phải hành động trên ba hướng: Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trường bằng việc tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công dụng mới và tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ tiêu thụ để được lợi nhiều nhất từ việc thị trường được mở rộng do nó chiếm thị phần lớn nhất thị trường. Các hãng bia rượu, thuốc lá giới thiệu sản phẩm mới dành cho phái nữ (chiến lược thị trường mới) hay một công ty mỹ phẩm cố gắng thuyết phục những phụ nữ không dùng mỹ phẩm sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường); Coca-Cola ngoài việc giải khát còn được giới thiệu như một sản phẩm để pha chế cocktail tuyệt vời (tìm ra tính năng mới của sản phẩm) hay như các công ty hàng tiêu dùng thuyết phục người tiêu dùng sử dụng dầu gội đầu 2lần trong mỗi lần gội và đánh răng 3lần mỗi ngày…
Thứ hai, công ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ và tiến công. Coca-Cola luôn phải cảnh giác với Pepsi, General Motors với Ford và Kodak với Fuji… Xây dựng công sự kiên cố để bảo vệ vị trí của mình không phải là cách phòng thủ khôn ngoan trong thị trường cạnh tranh gay gắt và luôn biến động như hiện nay. Công ty còn phải nghiêm túc nghiên cứu, lập các tiền đồn bằng chiến lược bảo vệ sườn hay phòng thủ phủ đầu, phòng thủ phản công, phòng thủ cơ động, phòng thủ co cụm… chủ động phòng bệnh hơn chữa bệnh, mở rộng & đa dạng hóa thị trường, lĩnh vực đầu tư hay thu hẹp địa bàn để tập trung thế mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh, làm bàn đạp tấn công khi cần thiết. Một ví dụ cụ thể sẽ minh họa cho việc chiến đấu không khoan nhượng để bảo vệ thị phần. Năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến một mất một còn giữa hai thương hiệu bột giặt OMO và Tide. Tide là bên khởi động cuộc chiến với việc giảm giá bán 20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt. Không chịu ngồi yên, OMO lập tức giảm giá xuống 20%. Tide cắt tiếp 15% giá bán, đồng thời thanh toán bù giá cho toàn bộ lượng hàng thị trường đã nhập về đợt trước. Lần này OMO không chịu ngồi yên, họ giảm giá lần hai và đẩy mạnh việc khóa công suất sản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia công bột giặt độc quyền với các tháp phun sấy bột giặt trên toàn quốc. Cuộc chiến ngã ngũ, giá cả trở về như cũ và thị phần của OMO vẫn giữ vững29. Ngoài ra còn nhiều ví dụ khác, chẳng hạn cách Dutch Lady bảo vệ thị
phần trước sức tấn công của Vinamilk và NutiFood; cách bia Tiger khuyến mãi và dùng lợi thế về phân phối chặn đứng Laser...
Thứ ba, công ty có thể tăng cố gắng khả năng sinh lời của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần, cho dù quy mô thị trường không thay đổi. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, khả năng sinh lời của công ty (được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI) thường tăng cùng với thị phần tương đối của nó trên thị trường mà công ty phục vụ, nên không lấy gì làm ngạc nhiên khi cuộc cạnh tranh bình thường đã trở thành chiến tranh Marketing. Tuy nhiên, chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn đôi khi có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Tại nhiều thị trường một điểm thị phần trị giá hàng chục triện dollar: một điểm thị phần trên thị trường cà phê trị giá 48 triệu USD, còn trên thị trường nước ngọt là 120 triệu! Vì vậy, công ty cần thận trọng xem xét về khả năng gây ra hành động chống độc quyền, về hiệu quả kinh tế của việc tăng thị phần trước khi theo đuổi chiến lược này.
Chiến lược của người thách thức thị trường
Mục tiêu quan trọng nhất của công ty thách thức là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của công ty đang dẫn đầu trên thị trường như Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, Westinghouse và Pepsi-Cola... Những công ty này có thể tấn công trực tiếp người dẫn đầu trong cuộc chiến giành giật thị phần hay hợp tác và không "khuấy đảo" những người theo sau thị trường.
Trong nhiều trường hợp, các công ty thách thức thị trường có thể đuổi kịp thậm chí vượt công ty dẫn đầu: Canon vào những năm 1970 mới chỉ có quy mô bằng một phần mười Xerox, ngày nay đã sản xuất máy sao chụp nhiều hơn cả Xerox, Toyota ngày nay đã sản xuất nhiều xe hơn General Motors, British Aiways đã vận chuyển hành khách quốc tế nhiều hơn Pan Am... Hay như Lexmark, theo khảo sát từ công ty nghiên cứu thị trường IDC, từ vị trí thứ 3 (quý I/2007) đã tăng tốc vượt qua những đối thủ đáng gờm như HP, Epson, Canon, Brother để vươn lên vị trí dẫn đầu. Số lượng máy in Lexmark tiêu thụ được tại Việt Nam trong quý II đã tăng 44% (gấp đôi so với quý trước), vươn lên dẫn đầu thị trường máy in đa chức năng với 27% thị phần, đạt mức 1.358 chiếc, trong đó model AIO MFP X1290, X4270 và X5470 là những sản phẩm bán chạy nhất, với sự đa năng, tiện dụng và giá cả hợp lý30.
+ Các chiến lược mà công ty thách thức có thể sử dụng:
Công ty thách thức thị trường trước tiên phải xác định mục tiêu chiến lược của mình một cách rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được như tăng thị phần dẫn đến khả năng sinh lời cao. Từ đó xác định cụ thể đối thủ cạnh tranh, có thể là người dẫn đầu thị trường, là những công ty cùng tầm cỡ với mình hay là những công ty địa phương nhỏ hơn, không có chiến lược hoàn hảo & thiếu vốn. Việc tấn công người dẫn đầu thị trường là chiến lược có rủi ro cao nhất, nhưng nếu thành công thì sự đền bù thực sự rất xứng đáng và có ý nghĩa. Căn cứ để kiểm tra là nhu cầu hay mức độ thoả mãn của người tiêu dùng. Một phân khúc thị trường được phục vụ không tốt có thể là một mục tiêu chiến lược tuyệt vời. Chiến dịch "bia hơi" của Miller đã thành công bởi vì nó xoay quanh việc phát hiện thấy có nhiều người tiêu dùng muốn dùng bia "nhẹ độ hơn". Một chiến lược khác là đổi mới mạnh hơn so với người dẫn đầu trên toàn bộ khúc thị trường đó. Như Xerox đã giành lấy thị trường máy sao chụp từ tay 3M bằng cách phát triển những quy trình sao chụp tốt hơn (sao chụp khô thay cho sao chụp ướt). Sau này Canon đã chiếm cứ một mảng lớn thị trường của Xerox bằng cách tung ra những máy sao chụp để bàn…
Công ty thách thức có thể tấn công bằng chiến lược tấn công trực diện (bao gồm trực diện thuần túy mặt đối mặt, trực diện có giới hạn, trực diện bằng giá cả hay bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ), tấn công sườn theo địa bàn hay theo phân khúc thị trường, tấn công gọng kìm, tấn công vu hồi (tấn công vòng vo) hay tấn công du kích.
Helene Curtis đã rất thành công trong việc thuyết phục thị trường rằng nhãn hiệu của mình có chất lượng ngang bằng, nhưng giá trị lớn hơn so với nhãn hiệu được định giá quá cao của đối thủ cạnh tranh bằng những chiến dịch quảng cáo nhằm thẳng vào Head & Shoulder của P&G "Chúng tôi làm được cái mà họ làm với giá chỉ bằng một nửa". Năm 1972, Curtis chỉ có một phần nhỏ bé 1% của dầu gội đầu Suave trên thị trường dầu gội đầu. Đến 1976 họ vượt qua Head & Shoulders của P&G và dầu gội đầu trẻ sơ sinh Jonhnson & Johnson đã dẫn đầu thị trường về khối lượng. Năm 1979 thị phần của họ đạt 16%...
Một ví dụ nữa về chiến lược tấn công sườn với thành công của Honeywell khi quyết định theo đuổi việc kinh doanh ở những thành phố và thị trấn nhỏ, những nơi không phải giao chiến với những lực lượng đông đảo nhân viên bán hàng của IBM… Chiến lược tấn công sườn thường làm đối thủ mất cảnh giác do tấn công vào những điểm yếu & ít được phòng vệ của đối phương. Nó đặc biệt hấp dẫn đối với người tấn công có những nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương và cũng là 1triết lý hay trong marketing nhằm khám phá ra những nhu cầu và thoả mãn chúng, như những nhà sản xuất ô tô Nhật đã làm khi họ quyết định phục vụ thị trường tiêu dùng đang phát triển của những chiếc ô tô tiết kiệm nhiên liệu và công ty bia Miller đã "khám phá ra" thị trường tiêu dùng bia hơi. Do đó, nó có nhiều khả năng thắng lợi hơn so với tấn công trực diện.
Cuộc tấn công của Seiko vào thị trường đồng hồ cũng là một minh hoạ điển hình cho chiến lược đánh gọng kìm. Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ chủ yếu và đã áp đảo các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng bằng vô số những mẫu mã khác nhau và không ngừng thay đổi, khiến cho đối thủ phải chống đỡ phía trước, hai bên sườn & cả ở sau lưng. Ở Mỹ, Seiko đã chào bán 400 mẫu mã đồng hồ, được hậu thuẫn bởi 2.300 mẫu mã cũng do họ sản xuất và bán ra trên khắp thế giới. "Chúng nổi tiếng về mặt thời thượng, đặc tính kỹ thuật, sự ưa thích của người sử dụng và mọi thứ khác có thể kích thích tiêu dùng" - đó là lời phát biểu của phó chủ tịch một công ty đối thủ ở Mỹ.
Tấn công vu hồi là chiến lược đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Đây là chiến lược gián tiếp trong tấn công, gồm 3hướng chính: đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Sự chuyển biến mạnh mẽ của Colgate đã sử dụng hai nguyên tắc đầu: tăng cường vị trí dẫn đầu của Colgate ở hải ngoại và né tránh P&G ở Mỹ bằng cách đa dạng hoá sang những thị trường không phải của P&G. Hướng phát triển là các sản phẩm dệt và phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, và một số hàng thể thao cũng như thực phẩm. Kết quả là: Năm 1971, mức độ kinh doanh của Colgate chỉ mới bằng một nửa của P&G nhưng đến 1976, mức kinh doanh đã bằng ba phần tư của họ.
Chiến lược tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của những người ít vốn, tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương, nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc. “…Điều kiện cốt lõi của một chiến lược như vậy là mức tiêu hao lực lượng địch phải gấp bội so với của bản thân. Mục tiêu có thể đạt được bằng cách đột kích vào các nguồn cung ứng của đối phương, tấn công cục bộ nhằm tiêu diệt hay gây tổn thất gấp bội cho lực lượng địch, bằng cách dẫn dụ địch vào những cuộc tấn công
không có khả năng sinh lời, bằng cách làm cho địch dàn mỏng quá mức lực lượng của mình và đặc biệt là làm cạn kiệt sức lực tinh thần và vật chất của đối phương” (Theo Liddell – Hart). Thành công mà quân đội nhân dân Việt Nam ta đạt được, đem lại hòa bình tự do cho dân tộc ngày hôm nay là rất đáng tự hào & là một bằng chứng hùng hồn sinh động cho tính