Năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics là một chỉ tiêu cơ bản của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp GNVT. Năng lực cạnh tranh của dịch vụ logistics thể hiện qua giá cả, năng lực quản lý logistics nội địa, khả năng “track and trace”, thời gian vận chuyển, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi…. Thực tế, năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của các doanh nghiệp GNVT Việt Nam trong những năm gần đây đã đ−ợc cải thiện nhiều.
- Về giá cả:
Một số doanh nghiệp GNVT Việt Nam có khả năng cạnh tranh về giá với các công ty n−ớc ngoài trong việc cung cấp các dịch vụ có lợi thế nh− cho thuê kho bãi, vận tải nội địa, khai thuê hải quan, gom hàng.… Tuy nhiên, các dịch vụ logistics có giá trị gia tăng cao nh− quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ hàng không kết hợp sea-air, air-sea, dịch vụ container treo đối với hàng may mặc cao cấp… thì lại do các công ty n−ớc ngoài đảm nhiệm. Do các dịch vụ này đòi hỏi phải có kinh nghiệm, vốn đầu t− lớn, trình độ quản lý cao, khả năng ứng dụng CNTT hiện đại…. Đổi lại những dịch vụ này mang lại lợi nhuận rất lớn.
- Năng lực quản lý logistics nội địa:
Năng lực quản lý logistics nội địa của các doanh nghiệp GNVT Việt Nam còn rất yếu. Tình trạng mất cắp, rút ruột container vẫn xảy ra th−ờng xuyên, gây tổn thất rất lớn cho khách hàng mất uy tín với đối tác làm ăn và thiệt hại kinh tế. Hàng năm, thiệt hại −ớc tính lên tới vài chục tỷ đồng. Hầu hết các vụ mất cắp là do đối tác n−ớc ngoài phản ánh hoặc bắt đền. Tuy nhiên, tất cả tr−ờng hợp đều cho thấy container vẫn còn nguyên niêm phong, dấu seal (niêm cửa), hàng xuất FOB nên phía Việt Nam từ chối trách nhiệm. Qua điều tra, các cơ quan mới phát hiện tình trạng bị mất cắp có thể trong quá trình vận chuyển hàng từ kho đến cảng chờ xuất đi. Để giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài, phía Việt Nam cũng chấp nhận chia sẻ một phần rủi ro với đối tác n−ớc ngoài. Việc này cũng ảnh h−ởng đến chất l−ợng và uy tín của các công ty GNVT Việt Nam cung cấp dịch vụ vận chuyển nội địa.
- Khả năng track and trace:
Các doanh nghiệp Việt Nam không có khả năng track and trace (theo dõi hàng hóa trong hệ thống logistics). Do nguồn vốn hạn hẹp, các doanh nghiệp GNVT Việt Nam không đầu t− nhiều vào máy móc, trang thiết bị hiện đại, không ứng dụng các phần mềm quản lý thông tin hiện đại EDI cho phép theo dõi các đơn hàng (PO) trực tiếp. Họ th−ờng sử dụng dịch vụ “track and trace” của các hãng tàu biển và các hãng hàng không để cung cấp thông tin hàng hóa vận chuyển quốc tế cho khách hàng. Việc này dẫn đến không chủ động trong việc theo dõi lịch trình, nhiều khi hàng đã đến nơi rồi mà các công ty giao nhận cũng không biết để thông báo cho khách hàng,
gây ra sự chậm chễ, phát sinh chi phí l−u kho, l−u bãi, và ảnh h−ởng tới uy tín của khách hàng. Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp GNVT Việt Nam ch−a áp dụng các ph−ơng pháp quản trị kho hiện đại nh− WMS (Warehouse Management System), việc sử dụng mã vạch để quản lý hàng nhập xuất kho còn hạn chế nên việc theo dõi và kiểm kê hàng hóa tại kho bãi của các công ty Việt Nam phải làm theo cách thủ công, gây mất thời gian và chi phí nhân công rất lớn.
- Thời gian vận chuyển:
Thời gian vận chuyển là một trong nhân tố quan trọng nhất của dịch vụ logistics. Với kinh nghiệm và nguồn vốn lớn, các công ty logistics n−ớc ngoài không ngừng đầu t− vào trang thiết bị, máy móc hiện đại và hoàn thiện hệ thống cung cấp logistics trọn gói với mục đích thỏa mãn tất cả các nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý trong thời gian ngắn nhất. Phần lớn các doanh nghiệp n−ớc ngoài đều có các chi nhánh trên toàn cầu / khu vực nên thực hiện dịch vụ vận chuyển đa ph−ơng thức rất thuận tiện, thời gian vận chuyển rút ngắn đi rất nhiều. Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp GNVT Việt Nam ch−a có văn phòng đại diện tại n−ớc ngoài nên phải ký hợp đồng đại lý với các công ty giao nhận tại n−ớc ngoài trong việc cung cấp dịch vụ vận tải đa ph−ơng thức. Việc vận chuyển hàng hóa quốc tế phụ thuộc rất nhiều vào đại lý tại n−ớc ngoài. Các doanh nghiệp Việt Nam không chủ động về thời gian vận chuyển hàng.
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi:
Phần lớn các doanh nghiệp GNVT Việt Nam mới chỉ quan tâm nhiều đến việc chào giá cho khách hàng mà hầu nh− ch−a coi trọng dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi. Bên cạnh giá cả và chất l−ợng dịch vụ tốt, khách hàng cũng lựa chọn những công ty GNVT có chính sách hậu mãi tốt nh− chế độ hoa hồng...
Năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của các doanh nghiệp GNVT Việt Nam ch−a cao là do nhiều nguyên nhân trong đó có thiếu vốn, nhân lực thiếu cả về số l−ợng và chất l−ợng, cơ sở hạ tầng kém…. Các doanh nghiệp Việt Nam gần nh− trở thành ng−ời làm thuê cho các hãng n−ớc ngoài và tất nhiên sẽ không thể là đối thủ cạnh tranh bình đẳng của họ trên thị tr−ờng.
2.2.1.3 Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam
Logistics là một lĩnh vực có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sản xuất và l−u thông hàng hóa, góp phần phát huy tác dụng và làm tăng thêm giá trị cũng nh− nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa, mang lại rất nhiều việc làm cho ng−ời lao động, l−ợng vốn đầu t− đòi hỏi không nhiều nh−ng lại thu đ−ợc lợi nhuận cao. Hàng năm, chi phí cho dịch vụ này chiếm 15 - 20% GDP, đạt khoảng 8 - 12 tỷ USD tại thị tr−ờng Việt Nam. Tuy nhiên, một điều đáng tiếc là phần lớn số lợi nhuận trên đã và đang rơi vào tay của các công ty, tập đoàn lớn của n−ớc ngoài kinh doanh dịch vụ logistics đang hoạt động tại Việt Nam. Các công ty giao nhận trong n−ớc chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ bé, khoảng 10% [22].
Nguyên nhân là vì các doanh nghiệp GNVT Việt Nam chỉ cung cấp một phần dịch vụ logistics trong chuỗi cung ứng nh− GNVT, mang lại giá trị gia tăng thấp nh− cho thuê kho bãi, vận chuyển nội địa… một phần nhỏ doanh nghiệp có khả năng cung cấp dịch vụ vận tải đa ph−ơng thức, lợi nhuận thu đ−ợc từ các dịch vụ này không cao. Ng−ợc lại, các công ty n−ớc ngoài cung cấp các dịch vụ logistics có giá trị gia tăng cao nh− quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ hàng không kết hợp sea - air, air - sea, dịch vụ container treo đối với hàng may mặc cao cấp… đòi hỏi phải có kinh nghiệm, vốn đầu t− lớn, trình độ quản lý cao, khả năng ứng dụng CNTT hiện đại…. Những dịch vụ này mang lại cho họ khoản lợi nhuận đáng kể. Để tiết kiệm chi phí và nhân công, họ th−ờng thuê lại các công ty GNVT Việt Nam có kinh nghiệm cung cấp một phần dịch vụ logistics với giá rẻ, chiếm một phần nhỏ trong tổng số tiền mà họ thu của khách hàng.
Ngoài ra, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp GNVT Việt Nam còn thấp tr−ớc hết là do năng lực quản lý của nhiều doanh nghiệp còn hạn chế, trình độ công nghệ và năng lực sử dụng các thiết bị còn thấp…. Ngoài ra, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp GNVT Việt Nam thấp còn có nguyên nhân từ phía môi tr−ờng kinh doanh và chính sách của Nhà n−ớc.
2.2.1.4 Khả năng thu hút nguồn lực
Khả năng thu hút các nguồn lực thể hiện năng lực cạnh tranh chiếm lĩnh các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Khả năng này không chỉ thể hiện năng lực đảm
bảo các yếu tố cho hoạt động kinh doanh mà còn thể hiện năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành hoặc khác ngành kinh doanh.
Khả năng thu hút nguồn lực của doanh nghiệp tr−ớc hết là thể hiện ở khả năng huy động vốn. Hiện nay, các kênh huy động vốn chủ yếu của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp GNVT Việt Nam nói riêng là từ các Ngân hàng th−ơng mại, các Quỹ hỗ trợ phát triển, n−ớc ngoài, và ng−ời thân. So sánh các thành phần kinh tế thì khả năng huy động vốn của các công ty nhà n−ớc và các công ty có vốn đầu t− n−ớc ngoài t−ơng đối dễ dàng. Khảo sát mới đây của Phòng Th−ơng mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cho thấy có rất ít doanh nghiệp nhỏ và vừa thành công trong việc tiếp cận nguồn vốn chính thức. Mức vay nợ của các doanh nghiệp nhỏ rất thấp, chỉ chiếm 8% trong tổng tài sản [26].
Bảng 2.2: Nguồn tín dụng của các loại doanh nghiệp, 2002-2004 Tỷ trọng trong tổng số tín
dụng cho các doanh nghiệp (%)
Loại doanh nghiệp
2002 2003 2004 Bình quân tín dụng/doanh nghiệp năm 2004 (tỷ đồng) Tổng số 100 100 100 16,2 Doanh nghiệp nhà n−ớc 67,3 65,7 63,1 204,2 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: 14,9 17,6 20,2 3,6
- Doanh nghiệp tập thể 0,5 0,6 0,5 1,3 - Doanh nghiệp t− nhân 1,2 1,2 1,4 0,7 - Công ty hợp doanh 0,0 0,1 0,0 2,4 - Công ty TNHH t− nhân 7,3 8,1 9,4 3,4 - Công ty cổ phần có vốn nhà n−ớc 3,6 4,2 4,1 75,5 - Công ty cổ phần không có vốn nhà n−ớc 2,2 3,4 4,8 10,4 Doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc
ngoài 17,8 16,7 16,7 78,8
Qua Bảng 2.2: Tỷ trọng vay vốn tín dụng của doanh nghiệp nhà n−ớc chiếm 63,1 - 67,3% tổng nguồn vốn vay của tất cả các doanh nghiệp, bình quân 1 doanh nghiệp nhà n−ớc vay 204,2 tỷ đồng/năm (2004), cao hơn 10 lần mức bình quân vốn vay 1 doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế. Vốn vay của các doanh nghiệp ngoài nhà n−ớc chỉ chiếm từ 14,9 - 20,2% tổng số vốn vay tất cả các doanh nghiệp, trung bình mỗi doanh nghiệp vay 3,6 tỷ đồng/năm, các chỉ tiêu t−ơng ứng với doanh nghiệp tập thể là 0,5% và 1,3 tỷ đồng; doanh nghiệp t− nhân là 1,4% và 0,7 tỷ đồng; công ty TNHH t− nhân là 9,4% và 3,4 tỷ đồng; công ty cổ phần có vốn nhà n−ớc là 4,1% và 5,5 tỷ đồng; công ty cổ phần không có vốn nhà n−ớc là 4,8% và 10,4 tỷ đồng; doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc ngoài là 9,7% và 78,8 tỷ đồng/doanh nghiệp.
Nh− vậy, phần lớn các doanh nghiệp GNVT Việt Nam là các công ty TNHH và các công ty cổ phần (chiếm khoảng 70%) nên gặp nhiều khó khăn trong việc huy động vốn, nhất là từ các kênh huy động vốn chính thức từ Ngân hàng. Thực tế cho thấy, khi các doanh nghiệp này chỉ dựa vào nguồn vốn ít ỏi của mình thì rất khó mở rộng kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, khi không tiếp cận đ−ợc các nguồn vốn chính thức nh− nguồn tín dụng ngân hàng thì các doanh nghiệp GNVT Việt Nam phải vay từ các nguồn phi chính thức thông qua bạn bè, ng−ời thân, ng−ời lao động trong doanh nghiệp, và thậm chí vay nóng bằng các khoản vay nặng lãi. Tình trạng này không chỉ làm giảm khả năng huy động vốn của doanh nghiệp mà còn làm tăng rủi ro trong kinh doanh, sự bất ổn định cũng nh− chi phí sử dụng vốn. Do vậy làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nguyên nhân của việc doanh nghiệp GNVT Việt Nam gặp nhiều khó khăn khi huy động vốn xuất phát từ nhiều phía. Từ phía doanh nghiệp, do thiếu thông tin, thiếu mối quan hệ với khách hàng, hiệu quả sản xuất ch−a cao, tín nhiệm đối với ngân hàng ch−a cao, thiếu tài sản thế chấp vay vốn.… Ngoài ra, có những nguyên nhân từ phía ngân hàng, từ phía môi tr−ờng kinh doanh và Nhà n−ớc.
Ngoài năng lực thu hút vốn, doanh nghiệp cần có năng lực thu hút các đầu vào khác nhau nh− nguồn lao động có tay nghề cao, công nghệ tiên tiến, vật t−.… Thực tế hiện nay cho thấy, các doanh nghiệp logistics có vốn đầu t− n−ớc ngoài có năng
lực cao hơn các doanh nghiệp GNVT Việt Nam về thu hút lao động có tay nghề cao, thu hút vật t−.… Do có vốn lớn, năng lực quản lý cao hơn, cùng với chính sách trả l−ơng cao hơn so với các doanh nghiệp vốn trong n−ớc nên các doanh nghiệp này có lợi thế trong việc thu hút đầu vào. Hiện t−ợng “chảy máu chất xám” từ các doanh nghiệp nhà n−ớc hay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh sang các doanh nghiệp có vốn n−ớc ngoài đang là vấn đề đối với các doanh nghiệp có vốn trong n−ớc. Nếu không nâng cao năng lực thu hút các đầu vào có chất l−ợng cao thì các doanh nghiệp trong n−ớc có nguy cơ thua thiệt và năng lực cạnh tranh có thể bị giảm sút trong t−ơng lai.
2.2.1.5 Khả năng liên kết và hợp tác
Khả năng liên kết là một yếu tố quan trọng để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị tr−ờng hiện đại. Do vậy, chỉ tiêu này đ−ợc coi là một yếu tố của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
Thực tế, hoạt động kinh doanh logistics của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất rời rạc, manh mún và biệt lập, thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Hiện tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics của Việt Nam hầu hết đều là doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt có những công ty rất nhỏ. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp chỉ biết lợi ích của bản thân, còn sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau rất hạn chế. Có nhiều khi, trong nhiều dịch vụ còn xuất hiện những hành động thể hiện sự cạnh tranh không lành mạnh. Những nguyên nhân này đã làm giảm sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam với đối tác n−ớc ngoài ngay trên thị tr−ờng trong n−ớc. Nếu các doanh nghiệp GNVT Việt Nam liên kết, hợp tác lại đ−ợc với nhau ở cấp độ nào đó, thì chỉ riêng phí quản lý, chi phí hành chính, thuê m−ớn trụ sở, thông tin liên lạc… đã tiết kiệm đ−ợc một số khoản tiền rất lớn, chứ ch−a nói đến việc tập trung vốn và nhân lực sẽ làm nên sự nghiệp lớn hơn.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của các doanh nghiệp GNVT Việt Nam là yếu toàn diện. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không ngừng hoàn thiện hệ thống logistics nhằm nâng cao sức cạnh tranh thì việc giữ vững thị phần nội địa là rất khó chứ ch−a nói đến việc mở rộng dịch vụ logistics ra ngoài lãnh thổ Việt Nam.
2.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam
2.3.1 Quy mô và tổ chức doanh nghiệp
Nh− đã nói ở trên, về cơ cấu thành phần kinh tế các doanh nghiệp t− nhân chiếm khoảng 80% trong tổng số các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics hiện nay ở Việt Nam. Các doanh nghiệp này có số vốn rất nhỏ. Thậm chí có doanh nghiệp chỉ có số vốn đăng ký ở mức từ 300 đến 500 triệu đồng (t−ơng đ−ơng từ 18.750 đến 31.250 đô la Mỹ).
Nhiều doanh nghiệp nhà n−ớc sau khi cổ phần hóa từng bộ phần đã hình thành các công ty cổ phần với vốn điều lệ 5 tỷ đồng (t−ơng đ−ơng 312.500 đô la Mỹ). Với quy mô này không thể đáp ứng đ−ợc yêu cầu khi gia nhập thị tr−ờng logistics thế giới [1].
Quy mô doanh nghiệp còn thể hiện ở số nhân viên của từng công ty. Nhiều doanh nghiệp chỉ có từ 3 đến 5 nhân viên, kể cả ng−ời phụ trách. Có thể nói, với quy mô nh− vậy doanh nghiệp đó chỉ đáp ứng đ−ợc một vụ việc đơn giản của khách hàng. Khi khách hàng hết việc, doanh nghiệp hết việc làm và đóng cửa.
Do vốn và nhân lực ít nên việc tổ chức bộ máy của các doanh nghiệp này rất sơ sài. Tính chuyên sâu của các doanh nghiệp hầu nh− không có. Một số doanh nghiệp