7. Kết cấu của luận văn
3.2 Xây dựng các chiến lược kinh doanh của CADIVI đến năm 2020
3.2.2.4 Ma trận QSPM – Nhóm (W.T)
Bảng 3.6 Ma trận QSPM nhóm W.T
Các yếu tố quan trọng
(Critical Success Factors)
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại Quản trị sản xuất và điều hành Liên doanh, liên kết AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Năng lực ban lãnh đạo 4 3 12 2 8
2. Hệ thống đại lý phân phối rộng khắp 3 3 9 3 9
3. Sản phẩm có chất lượng, uy tín 3 4 12 3 9
4. Thương hiệu mạnh 3 3 9 3 9
5. Chi phí tài chính cao do sử dụng nhiều vốn vay 2 2 4 2 4
6. Thị phần lớn 3 3 9 3 9
7. Thị phần miền Bắc và miền Trung nhỏ 2 3 6 3 6
8. Công nghệ chưa đồng bộ 2 3 6 2 4
9. R&D sản phẩm mới còn yếu 2 2 4 2 4
10. Giá thành sản xuất cao 2 3 6 2 2
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Tốc độ tăng trưởng GDP cao 1 2 2 2 2
2. Nền kinh tế Việt Nam ổn định và phát triển 1 2 2 2 2
3. Sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ 3 3 9 2 6
4. Nhu cầu tiêu thụ dây cáp điện nội địa và xuất
khẩu đang gia tăng 4 3 12 3 12
5. Giá nguyên liệu đầu vào biến động 4 3 12 2 8
6. Tỷ giá hối đối khơng ổn định 3 2 6 3 9
7. Suy thoái kinh tế, khủng hoảng kinh tế 2 3 6 4 8
8. Sự suy yếu của đối thủ do suy thoái kinh tế kéo
dài
2 3 6 2 4
9. Ngành dây cáp điện đang phát triển nhanh 2 2 4 2 4
10. Cạnh tranh với hàng nhập lậu, trốn thuế, hàng
giá rẻ, kém chất lượng 2 2 4 3 6
Cộng số điểm hấp dẫn 140 127
Nhận xét:
- Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S.O (bảng 3.3) ta thấy: Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 145 điểm trong khi đó chiến lược thâm nhập thị trường là 132 điểm. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược mở rộng và phát triển thị trường trong dài hạn.
- Tương tự qua bảng 3.4 ta thấy: Chiến lược “Duy trì và nâng cao chất lượng
sản phẩm” được chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn (132 điểm).
- Qua bảng 3.5 ta thấy: Chiến lược “Củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối miền Bắc và miền Trung” được chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn (138 điểm). - Qua bảng 3.6 ta thấy: Chiến lược “Quản trị sản xuất và điều hành” được chọn
vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn (140 điểm).
Kết luận: Qua kết quả phân tích trên và dựa vào sứ mạng, mục tiêu, định hướng phát triển trong thời gian tới, CADIVI cần đưa ra chiến lược kinh doanh tổng quát như sau:
Với thương hiệu mạnh, hệ thống phân phối rộng khắp cùng với nhu cầu sử dụng dây cáp điện đang gia tăng và với ưu thế là đơn vị đang dẫn đầu về thị phần (25%), CADIVI cần tập trung nguồn lực để khai thác thị trường, đặc biệt là mở rộng
ra các tỉnh miền Bắc và miền Trung, đồng thời phải khẩn trương đề ra các phương
án, kế hoạch cụ thể về cơng tác chăm sóc khách hàng, công tác quảng cáo khuyến mãi để có thể thu hút khách hàng mới cũng như tạo được lịng trung thành của khách hàng hiện có với cơng ty7. Bên cạnh đó, đơn vị cũng cần tăng cường công tác đầu tư, sắp xếp lại bộ máy tổ chức cho tinh gọn, linh hoạt, có các chính sách chế độ đãi ngộ,
thu hút nhân tài v.v. để tạo được một nội lực vững mạnh, một thương hiệu, một hình
7
Một trong những ảo tưởng trong marketing mà các đơn vị kinh doanh thường vấp phải là tập trung vào tìm kiếm khách hàng mới mà quên khách hàng hiện có (Nguyễn Đình Thọ, 2009). Thực tế cho thấy chi phí để có
được một khách hàng mới vượt quá chi phí giữ chân một khách hàng hiện tại (Berry, 1983) và một số kết quả
nghiên cứu đã cho thấy rằng việc giữ chân một khách hàng chi phí ít hơn 75% thu hút một khách hàng mới (Clancy và Shulman, 1994).
ảnh thân thuộc với khách hàng v.v. có như thế CADIVI mới đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Từ chiến lược tổng quát trên và thông qua việc phân tích ma trận QSPM cho từng nhóm chiến lược, tác giả đã đưa ra các chiến lược cụ thể để thực hiện và thứ tự
ưu tiên các chiến lược như sau:
(1) Chiến lược “mở rộng thị trường và phát triển thị trường” (2) Chiến lược “duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm”
(3) Chiến lược “củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối miền Bắc và miền Trung”
(4) Chiến lược “quản trị sản xuất và điều hành”
Bốn chiến lược được lựa chọn này không phải là các chiến lược độc lập, tách rời mà ngược lại đó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ tác động qua lại chặt chẽ với nhau, việc thực hiện đồng bộ và hiệu quả bốn chiến lược này sẽ giúp CADIVI khắc phục được những tồn tại nội bộ, cũng như những nguy cơ, thách thức từ mơi trường bên ngồi để từ đó tạo ra nền tảng và nâng cao sức cạnh tranh cho sự phát triển của công ty trong hiện tại và tương lai.