1.3. Một số vấn đề lý luận về quản lý văn hóa tổ chức của đại họ cở Việt Nam
1.3.5. Quản lý văn hóa tổ chức của đại họ cở Việt Nam
Có nhiều quan điểm về VHTC đồng thời cũng có nhiều quan điểm về mơ hình xây dựng VHTC. Nguyễn Thị Mỹ Lộc [14] đề xuất quá trình 8 bước, cịn Cameron và Quinn [41] lại trình bày một q trình chín bước có thể theo khi thiết kế và thực hiện thay đổi văn hóa của tổ chức. Sau khi tổng tích và nghiên cứu các tài liệu, tác giả đề xuất ra các bước quản lý văn hóa tổ chức của ĐH như sau:
Tổ chức lên kế hoạch thành lập tổ công tác bao gồm những người là đại
diện của các nhà quản lý các cấp, đại diện cơng đồn, cán bộ, giảng viên, học viên, SV. Trách nhiệm của họ trước hết là đạt đến sự đồng thuận về loại văn hóa tổ chức mà tổ chức cần phải hướng tới cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ và chiến lược phát triển của đại học. Có thể chia thành nhiều nhóm, mỗi nhóm đều có đại diện của các thành phần, và từng nhóm sẽ thảo luận để đi đến sự đồng thuận trong việc đánh giá các khía cạnh của văn hóa mà đại học hiện tại cần phải có và hướng tới.
Bước 2. Đạt được sự đồng thuận về loại văn hóa phù hợp với tổ chức và bảng
cơng cụ đánh giá văn hóa tổ chức
Dựa trên những thảo luận của tổ công tác, người lãnh đạo chỉ đạo xác
định nhân tố nào trong văn hóa tổ chức cần được nhấn mạnh nhiều hoặc ít. Trong ĐH thì tổ cơng tác này cần nhấn mạnh cung phần tư chứa đặc điểm văn hóa thân tộc và thứ bậc, và giảm nhẹ văn hóa thường quy và thị trường. Tổ công tác đạt đến đồng thuận về việc những nét văn hóa đó có nghĩa là gì hoặc khơng có nghĩa là gì trong việc tăng cường hay giảm nhẹ một nét đặc điểm nào trong bốn cung phần tư trên đây, chứ không phải bỏ hẳn nét đặc điểm văn hóa nào đó trong bốn cung phần tư. Ví dụ, tăng cường đặc điểm văn hóa thân tộc có nghĩa là phải hỗ trợ nhân viên nhiều hơn và nhấn mạnh sự tham gia của họ vào cơng việc của đơn vị. Nó khơng có nghĩa là người ta muốn làm gì thì làm hay ngừng nỗ lực làm việc. Bước này nhằm nhắc nhở các thành viên tổ công tác rằng chúng ta muốn điều này thì phải hy sinh điều kia; phải luôn nhớ như thế khi sự thay đổi văn hóa tổ chức diễn ra. Nó cũng cho thấy khơng nhất thiết phải bỏ rơi một nét văn hóa nào đó dù nó khơng phải là ưu tiên hiện tại của tổ chức.
Cuối cùng, tổ công tác xác định những hoạt động cụ thể có thể thực hiện được nhằm tăng cường văn hóa thân tộc và văn hóa linh hoạt, đồng thời làm giảm nhẹ văn hóa thứ bậc và văn hóa thị trường. Dựa trên bảng phân tích nêu trên, họ đề ra kế hoạch hành động, và đề xướng một chiến lược nhằm thay đổi văn hóa của tổ chức.
Kết quả cuối cùng của cách làm này là thực hiện thành cơng cách tiếp cận nhóm nhờ đó giảm thấp nhất sự phản kháng và tạo ra một nhận thức được mọi người cùng nhau chia sẻ về những điểm mạnh yếu của tổ chức cũng như tầm nhìn về tương lai cho tổ chức.
Bước 3. Xác định những câu chuyện và sự kiện minh họa
Văn hóa tổ chức được truyền thông và minh họa tốt nhất qua những câu chuyện và các sự kiện (Martin, Feldman, Hatch and Sitkin, 1983). Điều đó có nghĩa là, những giá trị trọng yếu, phương hướng mong muốn, và những nguyên tắc xử sự làm nên đặc điểm của văn hóa tổ chức mới thường được truyền đạt qua những câu chuyện và các sự kiện nhanh hơn bất cứ cách nào khác.
Trong bước này, tổ công tác cần thực hiện việc xác định được những câu chuyện có thật trong đơn vị mình có thể phản ánh được những giá trị cốt lõi mà họ mong muốn, thảo luận để đánh giá xem câu chuyện ấy có đủ mạnh để khơi gợi sự quan tâm của mọi người và tự nguyện lan truyền đi hay không. Những câu chuyện này sẽ đưa những giá trị của văn hóa mới đến với mọi người còn nhanh hơn cả nội dung chiến lược hay diễn văn động viên của lãnh đạo đơn vị.
Các nghi lễ kỉ niệm tạo bầu khơng khí vui vẻ, cơng nhận thành tích và chia sẻ các giá trị. Thực hiện các nghi lễ kỉ niệm vì nó thể hiện cái gì đang được đánh giá trong nhà trường và nó giúp nhà trường có một nền văn hóa tốt hơn. Các nghi lễ kỉ niệm của một tổ chức thể hiện văn hóa của tổ chức đó, cách thức mà con người trong tổ chức đó liên hệ hiện tại với quá khứ, những hành vi nào cần thực hiện, những giá trị niềm tin nào được đánh giá cao trong công việc, tạo ra những niềm vui chung trong tổ chức... Lee Bolman and Terry Deal (1995) mô tả tầm quan trọng của các nghi lễ và các lễ kỉ niệm như sau: Các nghi lễ và các lễ kỉ niệm giúp chúng ta cảm nhận và trải nghiệm sự gắn bó của cộng đồng. Có thể tổ chức những lễ kỉ niệm lớn hoặc có thể chỉ là những lễ nghi nhỏ và tổ chức cần có những lễ nghi nhỏ tiến hành hằng ngày để khắc sâu mục đích và ý nghĩa của việc chúng ta đang làm. Khơng có các lễ nghi và các lễ kỉ niệm cuộc sống trở nên trống rỗng. Việc tham gia vào các lễ kỉ niệm và các lễ nghi của các
thành viên cũng hết sức quan trọng (Peterson, 1988). Đây là những điều kiện quan trọng để tạo nên văn hóa, gắn bó và khuyến khích sự tham gia của các thành viên trong nhà trường, tạo dựng môi trường học tập.
Bước 4. Xây dựng kế hoạch hành động
Giờ đây khi đã có một sự hiểu biết được cùng nhau chia sẻ về những gì có ý nghĩa hay khơng có ý nghĩa đối với văn hóa tổ chức mới, cũng như biết rõ những giá trị nào cần được tăng cường, bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch hành động. Tổ công tác sẽ thực hiện việc thảo luận để đạt đến đồng thuận về việc nên bắt đầu từ đâu, việc gì cần phải chấm dứt, và cái gì thì nên tiếp tục, để q trình thay đổi văn hóa tổ chức có thể thực sự diễn ra. Bước này đòi hỏi Tổ công tác nêu ra những hành động hay cách xử sự nào sẽ được thực hiện như là một phần của quá trình thay đổi. Câu hỏi đặt ra là: Cái gì nên bắt đầu, hay nên
chấm dứt? Những hoạt động nào lãng phí, thừa dư, vơ giá trị, gây loãng sự chú ý cần phải loại bỏ? Cái gì cần phải được cơng nhận và hoan nghênh để tạo ra
sự ủng hộ tinh thần đối với việc thay đổi văn hóa của tổ chức? Cần có những
nguồn lực nào để thực hiện? Các chuẩn mực văn hóa nào cần xây dựng và đưa vào thực tế? Sự kiện nào có thể khởi xướng như một biểu tượng cho văn hóa mới? Quy trình hay thủ tục nào nên được sửa lại? Làm thế nào để những giá trị mới này được truyền thông rộng rãi trong mọi người? Ấn dụ hay câu chuyện nào có thể phản ánh văn hóa mới mà chúng ta mong muốn?
Cameron và Quinn [42] cũng gợi ý một số nguyên tắc trong quá trình
thực hiện việc xây dựng kế hoạch hành động:
* Tạo ra tinh thần sẵn sàng: Có thể tin chắc rằng sẽ có sự phản kháng với
những thay đổi về văn hóa của tổ chức. Đó là vì những giá trị cơ bản và cách sống mà mọi người đã quen thuộc đang bị thay đổi. Có thể ni dưỡng tinh thần sẵn sàng chấp nhận thay đổi bằng cách cho thấy những lợi thế của tương lai khi những thay đổi đó được thực hiện; cho thấy những bất lợi nếu không chịu thay đổi; cho thấy khoảng cách giữa chất lượng hoạt động hiện nay của chúng ta và chất lượng hoạt động chúng ta bị đòi hỏi phải đáp ứng trong tương lai nếu
không muốn bị diệt vong; cung cấp nguồn lực cần thiết để tạo ra thay đổi; và khen thưởng khích lệ những cách xử sự tương thích với những thay đổi mà chúng ta mong muốn.
* Giải thích tại sao: Khi người ta biết rằng sự thay đổi là cần thiết, hầu hết những phản kháng sẽ khơng cịn. Hơn thế nữa, nhiều nghiên cứu về công tác truyền thông đã gợi ý rằng người ta có xu hướng giải thích tại sao đối với những người mà họ quan tâm và kính trọng. Người ta có xu hướng giải thích cái
gì đối với những người họ ít quan tâm và ít kính trọng. Bởi thế chúng ta cần giải
thích lý do của những thay đổi cần thực hiện với tất cả những ai có liên quan đến quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức.
* Tập trung vào quy trình: Để tạo ra thay đổi, nó phải được phản ánh trong những quy trình làm việc cốt yếu của tổ chức. Nó có nghĩa là quy trình lựa chọn, đánh giá, khen thưởng nhân viên phải thay đổi để phản ánh văn hóa mới. Nó có nghĩa là cơng việc chính yếu của tổ chức, đối với nhà trường là giảng dạy, nghiên cứu, và phục vụ cộng đồng, có thể sẽ phải sửa đổi lại. Hãy nắm chắc rằng danh sách các hành động cần thực hiện đừng quá dài đến nỗi thành ra vô phương thực hiện. Mỗi thành viên của nhóm cơng tác sẽ xây dựng một danh sách, sau đó làm việc cùng nhau để đi đến những điểm chung, những điểm mạnh mẽ nhất, và những gì sẽ có tác động lớn nhất trong dài hạn.
* Lôi kéo cán bộ, GV, SV, học viên tham gia vào các hoạt động của nhà trường
cũng như tạo ra sự ủng hộ của xã hội: Xây dựng liên minh những người ủng hộ
thay đổi văn hóa của tổ chức và trao quyền cho họ. Lôi cuốn những người sẽ bị tác động bởi những thay đổi này vào. Lắng nghe quan điểm của họ, để họ cảm thấy được hiểu, được đánh giá cao, và được gắn kết với việc chung.
Việc quản lý văn hóa tổ chức cần có sự chung tay hợp tác của các thành viên trong tổ chức, cụ thể trong đại học là sự tham gia của các cán bộ, GV, SV, học viên cao học vào các hoạt động nhà trường. Người lãnh đạo cần khéo léo lôi kéo và thuyết phục, khuyến khích mọi người tham gia một cách tự nguyện. Có như vậy mục tiêu chiến lược của nhà trường mới dễ đạt được.
Bước 5. Xác định và hướng dẫn những thay đổi cụ thể
Chỉ đạo phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể cán
bộ, sinh viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trị, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm cụ thể của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức. Nhiệm vụ của bước này là xây dựng một danh sách bao gồm một số ít những hoạt động nho nhỏ có thể thực hiện được ngay để bắt đầu q trình thay đổi. Đó sẽ là những hành động hay thay đổi tất yếu, nho nhỏ, và lớn dần, nhưng nó rất quan trọng để có thể bắt đầu con đường thay đổi. Quy tắc là: Tìm những gì dễ
thay đổi, thay đổi nó và hoan nghênh nó cơng khai trước mặt mọi người. Rồi lại tìm cái thứ hai dễ thay đổi, thay đổi nó, và tuyên dương nó cơng khai. Để có
thể xây dựng năng lực làm việc nhóm và lịng tin, hãy tấn công những vấn đề dễ nhất trước.
Danh sách những việc này không nên quá dài hoặc quá đa dạng đến mức khó hồn thành, hoặc một danh sách không nhất quán với những thay đổi trong văn hóa mà chúng ta mong muốn tạo ra. Thực hiện những chiến thắng nhỏ ngay lập tức để tạo ra xung lượng cho thay đổi, và nhấn mạnh những chiến thắng có tác động mạnh nhất với việc tạo ra cảm giác về sự tiến bộ. Đó là lý do vì sao danh sách những việc nhỏ nên làm ngay cần phải được xây dựng một cách thận trọng. Câu hỏi đặt ra là: Đâu là những thứ dễ nhất trong đơn vị mà ta có thể nhắm vào để thay đổi ngay? Những hành động dễ thấy nào có thể đập vào mắt mọi người và tạo ấn tượng rằng mọi sự đang thay đổi? Thứ gì trong mơi trường vật chất của đơn vị mình có thể thay đổi cho khác đi? Nên thực hiện việc công nhận và tuyên dương bằng những hình thức gì? Ta nên làm nổi bật những chiến thắng nhỏ này lúc nào và bao lâu một lần?
Bước 6. Xây dựng các chuẩn mực văn hóa (qui tắc vàng) và đưa các chuẩn
mực này vào thực tế
+ Thiết lập chuẩn mực: Chuẩn mực cần được chỉ đạo thiết lập ngay từ đầu khi mới thành lập các nhóm làm việc và các nhóm phải tự thiết lập chuẩn mực cho mình, tự soạn thảo chuẩn mực để có trách nhiệm và làm chủ các chuẩn mực do mình soạn thảo. Có hai cách để xác định các chuẩn mực: a) quan sát và viết lại những chuẩn mực đã được và đang được sử dụng; b) các thành viên của nhóm đề xuất ý tưởng và viết các chuẩn mới.
+ Công bố chuẩn: Thực hiện cơng bố các chuẩn treo trên tường trong phịng
họp hay in lên các danh thiệp của các thành viên của tổ chức (một mặt của danh thiệp là tên và địa chỉ liên hệ của các thành viên, mặt khác in các chuẩn mực).
+ Chế tài cho việc thực hiện chuẩn: Đưa ra các chế tài khi các thành viên vi phạm chuẩn: sẽ làm gì khi các thành viên vi phạm chuẩn?
+ Đánh giá chuẩn Các nhóm cần đánh giá chuẩn và việc thực hiện chuẩn một
cách định kì (từng tháng một hay sau một học kì, một năm học.).
Bước 7. Xây dựng năng lực lãnh đạo phù hợp
Dựa vào loại văn hóa mà tổ chức hướng tới và thực trạng kỹ năng quản
lý của các nhà quản lý sẽ thực hiện việc xác định được năng lực lãnh đạo phù hợp trong quản lý văn hóa tổ chức. Năng lực lãnh đạo việc thay đổi văn hóa gồm hai nhóm. Một là những khả năng giúp người lãnh đạo có đủ phương tiện dẫn dắt q trình thay đổi, tạo ra sự đồng thuận và hợp tác cần thiết cho việc đạt được mục đích. Họ phải có khả năng và những năng lực cần thiết để tạo điều kiện cho quá trình thay đổi diễn ra, thêm vào đó họ phải có năng lực để dẫn dắt cả tổ chức khi mọi người đã thực sự có mong muốn xây dựng một thứ văn hóa mới. Khả năng sẵn sàng cho văn hóa tương lai cũng như xử lý với những vấn đề của văn hóa hiện tại, cả hai đều rất cần.
Đảm bảo rằng những hoạt động nhằm xây dựng khả năng lãnh đạo được thực hiện, và đưa ra quan điểm rõ ràng về việc những năng lực nào phải có
trong tương lai, là điều cốt yếu. Sự thay đổi về văn hóa bao giờ cũng hàm nghĩa sự thay đổi của từng cá nhân.
Hai là, người lãnh đạo phải biết cách làm cho những cam kết và quyết tâm của họ cũng như những dấu hiệu thể hiện trách nhiệm cá nhân của họ đối với việc thay đổi văn hóa tổ chức trở thành dễ thấy, dễ đập vào mắt mọi người. Toàn bộ tổ chức, cơ quan, đơn vị phải thấy rất rõ rằng người lãnh đạo của mình tồn tâm toàn ý và ra sức đoàn kết mọi người trong việc thực hiện thay đổi văn hóa tổ chức. Một cách để làm điều này, là tổ chức một “tang lễ” cho quá khứ. Đôi khi để thực hiện một sự thay đổi, người ta thường phê phán hay gièm pha, chê bai quá khứ. Vấn đề là, điều này có khả năng gây ra phản kháng và làm nản lòng. Tất cả chúng ta đều là một phần của cái quá khứ ấy, sự phê phán sẽ làm chúng ta cảm thấy những nỗ lực và thành tựu của chúng ta trong quá khứ bị hạ bớt hay phủ nhận. Bởi vậy hãy nghĩ đến việc tổ chức “tang lễ” cho quá khứ: