Chương 6 : CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
4. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN
4.4 Các lý thuyết hiện đại
4.4.1 Lý thuyết về phân cấp nhu cầu con người của Abraham Maslow
Trong các lý thuyết về động viên, thuyết phân cấp nhu cầu con người của A. Maslow có ý nghĩa rất lớn và gây được sự chú ý của nhiều nhà quản trị. Theo A. Maslow, con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ. Các nhu cầu mà con người theo đuổi được phân thành năm loại và được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao theo hình 6.2
Hình 6.2 Sơ đồ phân cấp nhu cầu con người của A. Maslow [9]
Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu
ăn, uống, mặc, ở…
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu con người muốn được an tồn về tính mạng, về cơng
việc, nơi ở, tài sản...
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp… được xã hội chấp nhận
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu của con người muốn được người khác tôn trọng.
Nhu cầu này thể hiện con người mong muốn có quyền lực và địa vị…
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu của con người muốn được khẳng định và hoàn thiện
bản thân, hướng đến chân, thiện, mỹ của cuộc sống.
A. Maslow đã chia năm loại nhu cầu này thành hai nhóm: nhu cầu bậc cao và nhu cầu bậc thấp.
Các nhu cầu bậc thấp: Gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an tồn. Nhu cầu bậc thấp là có
giới hạn và được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thường dễ hơn). TỰ THỂ HIỆN
ĐƯỢC TƠN TRỌNG
XÃ HỘI AN TỒN
84
Các nhu cầu bậc cao: Gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Nhu cầu
bậc cao được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn thường khó hơn).
Trình tự thỏa mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao, trước tiên là các nhu cầu bậc thấp. Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nó khơng cịn tính chất động viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Muốn động viên có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết được thuộc cấp đang ở cấp độ nhu cầu nào để đưa ra chính sách động viên thích hợp (bảng 6.3) và bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao.
Bảng 6.3 Chính sách động viên đối với các loại nhu cầu
Loại nhu cầu Chính sách động viên của nhà quản trị
Tự thể hiện
Tạo ra những thách thức trong công việc đối với họ Tạo cơ hội tiến bộ
Tạo cơ hội sáng tạo
Tạo động cơ để đạt thành tích cao
Được tơn trọng
Tạo ra những hoạt động quan trọng trong cơng việc
Tên cơng việc phải đánh bóng ra sao để mọi người kính nể Tạo ra sự có trách nhiệm cho họ
Sự thừa nhận cơng việc đó một cách công khai Xã hội
Tạo ra cho họ nhu cầu giao tiếp trong xã hội Sự ổn định các nhóm làm việc
Sự khuyến khích hợp tác An tồn
Điều kiện làm việc tối ưu hóa Phải đảm bảo có việc làm Phụ cấp về lương
Sinh lý Điều kiện làm việc, nhiệt độ, ánh sáng, tiền lương…
4.4.2 Lý thuyết E.R.G (Giáo Sư Clayton Alderfer)
Giáo sư C. Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của A. Maslow. Ông cũng cho rằng, hành động của con người là bắt nguồn từ nhu cầu, xong có ba loại nhu cầu như sau:
1) Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
2) Nhu cầu quan hệ: gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tơn trọng.
85
Ơng cho rằng, con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như A. Maslow đã nói. Hơn thế nữa, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu khác.
4.4.3 Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc. Gregor (Lý thuyết Y)
Giáo sư Mc. Gregor đi từ nghiên cứu bản chất của con người để làm cơ sở cho sự động viên. Ơng giả định con người nói chung thuộc hai nhóm bản chất khác nhau, thể hiện qua hai thuyết X và Y ở bảng 6.4:
Bảng 6.4 So sánh thuyết X và thuyết Y
Thuyết X Thuyết Y
Con người thường khơng thích làm việc, lười biếng và sẽ lảng tránh công việc khi điều kiện cho phép.
Con người chỉ làm việc khi bị bắt buộc và khi họ làm việc phải có sự giám sát chặt chẽ.
Con người đều muốn bị lãnh đạo. Họ ln tìm cách lẩn trốn trách nhiệm, có rất ít khát vọng và muốn được yên ổn.
Làm việc là một hoạt động bản năng, một nhu cầu không thể thiếu của con người.
Con người đều có năng lực tự lãnh đạo, tự kiểm soát bản thân nếu họ được ủy quyền.
Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của tổ chức hơn nếu họ được khen thưởng kịp thời và xứng đáng.
Con người bình thường có thể đảm nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm.
Nhiều người bình thường có khả năng sáng tạo.
Đối với người mang “bản chất X” (Thuyết X) nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các biện pháp kích thích bằng vật chất, kết hợp với giao việc cụ thể và kiểm tra đôn đốc thường xuyên.
Đối với người mang “bản chất Y” (Thuyết Y) nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính chủ động và sáng tạo của họ trong công việc, tạo cho họ cơ hội thăng tiến, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc, kiểm tra.
86
Tuy nhiên, thuyết hai bản chất của Mc. Gregor đã bị giáo sư William Ouchi phản bác. Ông cho rằng, “bản chất X” hay “bản chất Y” mà Mc. Gregor đã đề cập chỉ nên xem là thái độ chứ không phải là bản chất, mà thái độ khác nhau của người lao động đối với công việc là do cách đối xử của nhà quản trị mà sinh ra.
4.4.4 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết động viên của Herzberg được hình thành trên cơ sở điều tra, lấy ý kiến của các chuyên gia và nhân viên làm việc trong một xí nghiệp về các biện pháp mà nhà quản trị đã áp dụng. Từ việc tập hợp các ý kiến về những biện pháp có tác dụng động viên và những biện pháp khơng có tác dụng động viên người lao động, Ông đã phân biệt hai nhóm yếu tố gồm nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì trong quản trị.
Ơng chia hai mức độ khác nhau của thái độ lao động:
Mức độ làm việc bình thường (yếu tố duy trì): Các yếu tố duy trì như điều kiện làm
việc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát… là các biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố này khơng được thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc.
Mức độ làm việc hăng hái (yếu tố động viên): Yếu tố động viên như trân trọng đóng
góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa… là các biện pháp quản trị thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để tăng năng suất lao động. Nếu những yếu tố động viên khơng có thì họ sẽ làm việc bình thường.
Lý thuyết động viên của ơng có ý nghĩa là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện pháp khơng có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên thực sự. Ông cũng cho rằng việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
87
Bảng 6.5 Lý thuyết hai nhân tố Các nhân tố duy trì
(liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ
chức, bối cảnh làm việc, phạm vi công việc)
Các nhân tố động viên
(liên quan đến tính chất, nội dung cơng việc và những phần thưởng)
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ giữa các cá nhân 4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách và cách quản trị của công ty 6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Sự đảm bảo có việc làm
1. Sự thách thức của cơng việc 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5. Ý nghĩa của trách nhiệm
Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Khơng có sự bất mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Khơng có sự bất mãn
88
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân tích vai trị của chức năng lãnh đạo trong quản trị 2. Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị
3. Hãy phân tích đặc điểm của các phong cách lãnh đạo. Có một phong cách lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống khơng? Vì sao?
4. Ý nghĩa của động viên trong quản trị là gì?
5. Vận dụng thuyết phân cấp nhu cầu con người của A. Maslow vào trong quản trị như thế nào?
6. Nội dung thuyết hai bản chất X, Y của Mc. Gregor. Phê phán của các nhà quản trị đối với thuyết này là gì?
7. Trình bày thuyết hai nhân tố của Herzberg và cách thức vận dụng lý thuyết này vào trong quản trị
89
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
TÌNH HUỐNG 1
CƠNG TY KINH DOANH BẾP GAS
Vì doanh thu của một cơng ty chun kinh doanh bếp gas và bình nước nóng tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM, nên Ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới này, tỷ lệ phần trăm hoa hồng bán hàng tăng từ 5% lên 8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%. Và công ty quyết định cử anh An - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong hai năm qua - làm trưởng chi nhánh ở Vũng Tàu. Nhưng khi được đề nghị, anh An đã từ chối vì khơng muốn xa gia đình, chuyển cả gia đình cũng khơng ổn vì con lớn đang thi hết cấp một. Gia đình anh chưa phải giàu, nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng khá ổn.
Câu hỏi
1. Sự khác biệt trong nhu cầu ở đây là gì? Sự khác biệt này có thể giải thích sự việc trong tình huống như thế nào?
2. Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh An sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu?
TÌNH HUỐNG 2
NHÀ MÁY GIÀY AN BÌNH
Anh Tuấn là tổ trưởng tổ cơ điện của nhà máy giày An Bình gồm tám (8) cơng nhân. Do sự cố chập điện mà một dây chuyền sản xuất của nhà máy ngừng hoạt động, trong khi nhà máy rất cần phải hồn tất một lơ hàng gấp. Vì vậy, tổ cơ điện phải làm việc suốt đêm để kịp tiến độ sản xuất. Nhờ những nỗ lực cao của tổ cơ điện, đặc biệt anh Hùng và anh Tiến mà cơng việc đã hồn thành tốt và tổ được nhà máy thưởng số tiền 10 triệu đồng. Anh Tuấn dự định sẽ khen thưởng cho những nỗ lực của anh em trong tổ, nhưng chưa biết phải làm như thế nào.
90
Câu hỏi
1. Hãy vận dụng các lý thuyết về động viên để nêu một phương án gợi ý giúp anh Tuấn giải quyết vấn đề này
2. Theo bạn, anh Tuấn nên làm như thế nào để thực sự động viên được nhân viên của mình và làm cho mọi người hài lịng?
TÌNH HUỐNG 3
TỔNG CÔNG TY PHONG PHÚ
... Ngay từ những ngày đầu năm ngối, Phong Phú đã tổ chức nhiều hình thức thích hợp để huy động đội ngũ cán bộ, kỹ sư và công nhân lành nghề phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để nâng cấp thiết bị cũ, chế tạo thiết bị mới, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất... Với kết quả này, trong năm 2006 đã có 30 sáng kiến và cải tiến kỹ thuật được công nhận, làm lợi gần 4 tỷ đồng. Việc tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu, điện, nước, giảm hao phí trong sản xuất là một trong những cơng tác được ban lãnh đạo công ty đặt biệt quan tâm và quản lý một cách chặt chẽ nhằm hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước, đã làm lợi gần 13 tỷ đồng.
Trong năm qua, Phong Phú tiếp tục đa dạng hóa các mặt hàng, nhưng ưu tiên phát triển các sản phẩm chính có giá trị cao và có khách hàng ổn định lâu dài. Đặc biệt, Phong Phú chú trọng mở rộng thị trường xuất khẩu bằng uy tín thương hiệu trong phục vụ khách hàng như đảm bảo đúng tiến độ giao hàng, chất lượng sản phẩm cao, giá cả cạnh tranh, đồng thời sẵn sàng thực hiện các hợp đồng xuất khẩu có nhiều mẫu mã đa dạng và phức tạp.
Do nhanh nhạy trong công tác tiếp thị, ngồi việc sản xuất hàng hóa cho xuất khẩu, Phong Phú cũng tập trung cho thị trường nội địa. Thị trường trong nước đang bị cạnh tranh rất quyết liệt từ các sản phẩm giá rẻ của doanh nghiệp nhỏ của Trung Quốc, nhưng Phong Phú cạnh tranh bằng sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã phong nhú, giá cả hợp lý. Rất mừng, người tiêu dùng trong nước chấp nhận sản phẩm của cơng ty, vì vậy riêng doanh số tiêu thụ của Phong Phú tại thị trường nội địa đạt gần 1.370 tỷ đồng.
91
Việc Việt Nam đạt được thỏa thuận với Mỹ về xóa bỏ hạn ngạch đối với hàng dệt may Việt Nam, trong khi Trung Quốc bị tái áp đặt hạn ngạch, là cơ hội cho ngành dệt may đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp dệt may cũng chịu nhiều áp lực cạnh tranh với hàng dệt may của các nước trong khu vực ngay tại thị trường nội địa khi thuế nhập khẩu sẽ cắt giảm theo những cam kết hội nhập. Trong khi đó, chất lượng lao động cịn thấp và tình trạng biến động lao động ở các doanh nghiệp sẽ gây ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các đơn hàng xuất khẩu của các doanh nghiệp trong ngành.
Để khắc phục những vấn đề trên, Phong Phú xác định việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực là một trong những nội dung quyết định trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Phong Phú đã tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng cho CBCNV như đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý sản xuất cho tổ trưởng sản xuất, trưởng ca, trưởng vùng; đào tạo thêm chuyên môn, nghiệp vụ cho một số nhân viên của văn phịng cơng ty, phịng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, tổ dự án...; đào tạo các chuyên đề về Luật Đầu tư, Luật Thương mại, Luật Doanh nghiệp, các quy định về chống bán phá giá, cổ phần hóa, thị trường chứng khốn... Ngồi ra, Phong Phú cịn tạo ra nhiều chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực như khuyến khích bằng các chính sách lương thưởng và bổ nhiệm các nhân viên có năng lực vào các vị trí chủ chốt.
Cùng với quá tình tiếp tục đổi mới nâng cao nội lực cạnh tranh địi hỏi phải có mơ hình quản lý mới năng động và tích cực, Bộ Cơng nghiệp đã chính thức quyết định chuyển Công ty Dệt Phong Phú thành Tổng Công ty Phong Phú, hoạt động theo mô hình cơng ty mẹ - cơng ty con; kinh doanh đa ngành hàng... Đây có thể xem là một bàn đạp để Phong Phú có thể phát huy tồn bộ nội lực phát triển nhanh theo tầm cao mới.
VĂN THIÊN LỘC
CÂU HỎI
1. Các nhà quản trị cấp cao của Tổng Công ty Phong Phú đã thực hiện những chức năng quản trị nào để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới hiện nay?
2. Theo bạn, Tổng Công ty Phong Phú đã áp dụng các hình thức nào để động viên tinh