Chương 4 : CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
5. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
Để đạt hiệu quả cao, công tác hoạch định cần được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Tìm hiểu và nhận thức vấn đề
Tìm hiểu và nhận thức vấn đề là điểm bắt đầu của hoạch định. Vấn đề có thể có trong hiện tại hoặc tương lai. Những vấn đề gay cấn và cần thiết phải giải quyết trong các tổ chức thường là những vấn đề về cạnh tranh trên thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, những mục tiêu phải đạt được trong tương lai… Việc hoạch định địi hỏi phải dự đốn được khả năng xuất hiện cơ hội hay nguy cơ.
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Bước này đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với các kết quả cụ thể cần đạt được tại thời điểm nhất định. Từ đó cần xác định các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên.
Bước 3: Xem xét tiền đề và cơ sở khách quan
Đó là các dự báo, các giả thiết về mơi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của cơng ty... Điều quan trọng đối với nhà quản trị là sự đánh giá chính
53
xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng của tổ chức sẽ càng được thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn. Do vậy, nhà quản trị phải bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể để nhận thức cho đúng những tiền đề cùng các cơ sở tất yếu khách quan cần thiết cho hoạch định.
Bước 4: Xác định các phương án có khả năng thực hiện
Bước này địi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành động khác nhau vì mỗi một tình huống dự kiến có thể địi hỏi một phương án giải quyết thích hợp. Các phương án được xây dựng càng khoa học và sáng tạo bao nhiêu thì việc lựa chọn và thực hiện các phương án càng thuận lợi và hiệu quả bấy nhiêu. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án kế hoạch càng phức tạp.
Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án
Ở bước này cần xác định điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện, sau đó tiến hành đánh giá và so sánh các phương án xem phương án nào giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng và cốt yếu nhất.
Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu
Phương án tối ưu sẽ được lựa chọn sau khi tiến hành so sánh và đánh giá các phương án. Tuy nhiên, không phải nhất thiết chỉ chọn một phương án tối ưu, mà đôi khi nhà quản trị có thể quyết định thực hiện hai hoặc nhiều phương án khác nhau nếu chúng được đánh giá là thích hợp để có thể đạt được mục tiêu. Trên thực tế, để chọn được phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ bản như: (a) Dựa vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thực nghiệm; (c) Phương pháp nghiên cứu và phân tích; và (d) Phương pháp mơ hình hóa.
Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo kế hoạch chính được thực hiện tốt.
54
Bước 8: Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện
Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, cần tổng hợp các khoản thu nhập, chi phí, lợi nhuận... nhằm giúp tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả kinh tế cùng chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.
Hình 4.1 Các bước của quy trình hoạch định [9]
Tìm hiểu và nhận thức vấn đề (1) Thiết lập các mục tiêu (2) Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan (3) Xác định các phương án có khả năng thực hiện (4) Đánh giá và so sánh các phương án (5)
Lựa chọn phương án tối ưu (6)
Lập kế hoạch hỗ trợ (7)
Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện (8)
55
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Hoạch định là gì và tại sao hoạch định lại cần thiết trong các hoạt động quản trị? 2. Phân biệt hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp 3. Mục tiêu là gì? Mục tiêu phải thỏa mãn các tiêu chí gì? Tổ chức sẽ ra sao nếu khơng
có mục tiêu?
4. Thế nào là quản trị bằng mục tiêu (MBO)? Tại sao hiện nay các hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng?
56
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG TÌNH HUỐNG 1
SAMSUNG VINA – CON ĐƯỜNG DẪN ĐẾN THÀNH CÔNG
Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm 1996 ngay khi đặt chân vào Việt Nam, Samsung Vina (từ năm 2016, SamSung Vina đổi tên thành Samsung Electronic HCMC Complex) đã tự đặt cho mình mục tiêu dẫn đầu thị trường cả về thị phần sản phẩm lẫn đẳng cấp thương hiệu. Nhưng vào thời điểm đó, hàng điện tử của Nhật Bản đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Việc thuyết phục người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của mình là thách thức đầu tiên mà Samsung Vina phải vượt qua. Càng khó khăn hơn khi bấy giờ trong mắt người Việt Nam, sản phẩm Nhật Bản mới là số một về chất lượng, còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếu dành cho người ít tiền, trong khi Samsung Vina lại không muốn tự hạ thấp giá trị của mình bằng cách bán sản phẩm với giá thấp hơn sản phẩm của Nhật Bản.
Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của cơng ty. Vấn đề chất lượng tự cơng ty có thể giải quyết thông qua các giải pháp công nghệ, kỹ thuật và quản lý, nhưng làm sao để cho người tiêu dùng tin và chấp nhận sản phẩm thì khơng đơn giản. Ơng Sang Youl Eom – Tổng giám đốc Samsung Vina – kể lại:”Khi đó chúng tơi đã thảo luận và quyết định đề
nghị công ty mẹ ở Hàn Quốc không đưa vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ mà chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp thị trường Việt Nam.” Trong khi đó, để
cạnh tranh về giá, nhiều cơng ty chỉ đưa vào Việt Nam những sản phẩm đã xuất hiện ở Thái Lan, Malaysia trước đó 3-4 năm. Những đề xuất của Eom đã giúp Samsung Vina ln có những sản phẩm được thiết kế đẹp, tích hợp những cơng nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên thị trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách hàng.
Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng cách đây tám (8) năm, công ty nhận thấy rằng mỗi gia đình Việt Nam thường chỉ có một chiếc tivi màu, nó phục vụ cho nhiều thế hệ trong gia đình, thậm chí cho cả hàng xóm láng giềng, vì thế họ cần những chiếc tivi có bộ loa công suất lớn. Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường dòng tivi Super Horn với loa có cơng suất gấp năm (5) lần tivi thơng thường. Sản phẩm này nhanh chóng
57
thành công và tạo ra bước ngoặc đưa tivi Samsung trở thành một trong những thương hiệu dẫn đầu về thị phần ở Việt Nam. Đến năm 2005, Samsung Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu sản phẩm các loại với tổng doanh thu 317 triệu đơla Mỹ, trong đó xuất khẩu 63 triệu đơla Mỹ, tăng 35 lần so với năm 1996.
Câu hỏi
1. Bạn hãy chỉ ra mục tiêu và chiến lược, chiến thuật của Samsung Vina thông qua bài viết trên.
2. Bạn đánh giá như thế nào về cơng tác hoạch định của Samsung Vina?
TÌNH HUỐNG 2
HƯỚNG ĐI NÀO CHO CÔNG TY MINH HOA
Minh Hoa là một cơng ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam của cơng ty nhiều năm liền được bình chọn “top ten”. Tuy nhiên, thời gian gần đây tình hình kinh doanh của Minh Hoa có vẻ chựng lại. Việc khảo sát thị trường cho thấy hai luồng ý kiến như sau:
Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo sơ mi nam của Minh Hoa không phải là “hàng hiệu”, không tạo được phong cách riêng cho người mặc.
Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi cao.
Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đề nghị Ban giám đốc ký hợp đồng mua quyền sử dụng thương hiệu của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng đế đáp ứng yêu cầu của khách hàng thành phố. Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại đề nghị đầu tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành, đẩy mạnh thị phần ở các tỉnh.
Câu hỏi
1. Vấn đề mà công ty Minh Hoa đang gặp phải là vấn đề gì?
2. Nếu bạn là giám đốc công ty, bạn sẽ hoạch định chiến lược phát triển trong thời gian tới như thế nào?
58