Bài đọc thêm : MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC
2. MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Đây là loại mơi trường được hình thành tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động từng ngành. Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường ngành là một nội dung hết sức quan trọng trong q trình phân tích mơi trường bên ngồi và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị. Vì là mơi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra trực tiếp tại môi trường này.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố cơ bản như đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường phân tích đối thủ cạnh tranh qua các nội dung sau: Mục tiêu của đối thủ? Nhận định của đối thủ về doanh nghiệp chúng ta? Chiến lược của đối thủ đang thực hiện? Những tiềm năng của đối thủ? Các biện pháp phản ứng của đối thủ?… Ngoài ra cần xác định số lượng đối thủ tham gia cạnh tranh là bao nhiêu? Đặc biệt cần xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợi nhuận của ngành là bao nhiêu?
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ xuất hiện trong tương lai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng là những đối thủ gây nguy cơ đối với doanh nghiệp. Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngồi như duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra nguồn
108
tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững.
2.2.3 Khách hàng
Doanh nghiệp cần tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, đây có thể xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Muốn vậy, phải xem “khách hàng là thượng đế”, phải thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn đạt được điều này, doanh nghiệp phải xác định rõ các vấn đề sau:
Khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp
Nhu cầu và hành vi mua hàng của khách hàng bằng cách phân tích các đặc tính của khách hàng thơng qua các yếu tố như yếu tố mang tính địa lý (vùng, miền…); yếu tố mang tính xã hội, dân số (lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ, thu nhập, tín ngưỡng…). Hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các yếu tố như yếu tố thuộc về tâm lý (động cơ, thói quen, sở thích, phong cách, cá tính, văn hóa…); yếu tố mang tính hành vi tiêu dùng (tìm kiếm lợi ích, mức độ sử dụng, tính trung thành trong tiêu thụ…). Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán phải phụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để chèn ép người bán.
Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán: Sự tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán cho người mua. Sức đàm phán, trả giá của người mua sẽ tăng lên rất lớn khi họ mua hầu hết sản lượng của người bán.
Sản phẩm bán cho khách hàng khơng có sự khác biệt cơ bản: Khách hàng dễ dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau, từ đó dễ chuyển sang mua của người khác.
Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều tổ chức: Khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn.
Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng về phía sau, mua đứt người bán hay tự đầu tư và khép kín q trình sản xuất.
Khách hàng có đủ thơng tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thơng tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng, thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả.
109
Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, tổ chức phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Tổ chức có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.
2.2.4 Nhà cung cấp
Các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị … của một doanh nghiệp được quyết định bởi các nhà cung cấp.
Để cho quá trình hoạt động của một doanh nghiệp diễn ra một cách thuận lợi thì các yếu tố đầu vào phải được cung cấp ổn định với một giá cả hợp lý. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải tạo ra mối quan hệ gắn bó với các nhà cung cấp hoặc tìm nhiều nhà cung cấp khác nhau cho cùng một loại nguồn lực. Thế mặc cả của nhà cung cấp thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp. Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của nhà cung cấp bao gồm:
Có một số ít nhà cung cấp: Trường hợp này nhà cung cấp sẽ tạo ra được các áp lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh tốn.
Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế khơng có sẵn và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua: Người mua khơng có nhiều quyền lựa chọn.
Người mua không phải là khách hàng lớn: Ảnh hưởng của người mua tới nhà cung cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là khơng có tiếng nói.
Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác
Khi các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước: Nhà cung cấp kiểm sốt ln cả phía đầu ra của họ thơng qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua.
Tổ chức khơng có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp: Không tạo được áp lực với người cung cấp.
2.2.5 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc cách mạng công nghệ. Do đó, doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩm thay thể để có các biện pháp dự phòng. Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm:
110 Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp
Nhà cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành
Chỉ số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao
Một số điểm khác biệt được rút ra giữa hai cấp độ môi trường vĩ mô và vi mô mà các nhà quản trị cần chú ý được thể hiện qua các tiêu thức như phạm vi, tính chất tác động, tốc độ thay đổi, mức độ phức tạp và ảnh hưởng đến cấp chiến lược (Bảng 8.1).
Bảng 8.1: Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Tiêu thức Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô
Phạm vi Rộng, liên quan đến điều kiện chung trong phạm vi một quốc gia
Hẹp hơn, liên quan đến điều kiện của ngành mà tổ chức hoạt động
Tính chất tác động
Chủ yếu là gián tiếp Trực tiếp
Tốc độ thay đổi Chậm và có tác dụng lâu dài Rất nhanh và năng động Mức độ phức tạp Rất phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tố Ít phức tạp, có thể nhận biết được Ảnh hưởng đến cấp chiến lược
Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược cấp công ty
Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược cấp kinh doanh và chức năng