Chương 6 : CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị được hiểu là tập hợp của những phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm vụ hay cơng việc nào đó. Hay nói một cách khác, phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối với cấp dưới và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra các quyết định.
Trong quá trình lãnh đạo nhân viên, mỗi nhà quản trị sẽ sử dụng phong cách lãnh đạo riêng.
Có nhiều cách phân loại phong cách lãnh đạo, trong tài liệu giảng dạy này chúng tôi chỉ đề cập đến cách phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực của Kurt Lewin.
80
3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán
Được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên. Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Nhà quản trị cũng thường xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (thơng tin được lãnh đạo cung cấp cho cấp dưới ở mức tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin là một chiều từ cấp trên xuống cấp dưới). Phong cách lãnh đạo độc đốn có thể áp dụng trong một số trường hợp đặc biệt như tổ chức mới hình thành chưa đi vào ổn định nề nếp hoạt động hoặc một tổ chức đang trong tình trạng trì trệ, thiếu kỷ luật, tự giác, cần chấn chỉnh kịp thời hay cơng việc cần phải giải quyết mang tính cấp bách… Nhưng nhìn chung, phong cách lãnh đạo độc đốn khơng phát huy được tính chủ động sáng tạo của nhân viên.
3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Nhà quản trị thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe ý kiến và đi đến sự thống nhất với các thuộc cấp trước khi ra quyết định, sử dụng nguyên tắc đa số. Nội dung của quyết định phụ thuộc vào ý kiến đa số của các thành viên trong tổ chức. Trong phong cách này, người lãnh đạo có sự phân chia quyền lực cho cấp dưới nhiều hơn và sử dụng thông tin hai chiều. Theo quan điểm của Kurt Lewin thì phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách tốt nhất, mang lại hiệu quả cao nhất bởi lẽ nhà lãnh đạo theo phong cách này biết tạo điều kiện để phát huy tính dân chủ, sáng tạo của nhân viên, làm cho họ hiểu biết và quan tâm, gắn bó hơn với công việc. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo này không nên áp dụng ở những nơi chưa thiết lập được kỷ cương, nề nếp, tự giác hoặc trong trường hợp cơng việc mang tính chất cấp bách cần giải quyết kịp thời. Muốn sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ có hiệu quả, nhà lãnh đạo cần có đủ bản lĩnh để khơng trở thành người thỏa hiệp vô nguyên tắc hay “theo đuôi” quần chúng.
3.3 Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, mà dành cho cấp dưới nhiều quyền để giải quyết vấn đề. Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ, tạo điều kiện cho cấp dưới thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện cần thiết khác và hành động như một mối liên hệ với mơi trường bên ngồi. Trong phong cách lãnh đạo này, nhà quản trị sử dụng thông tin theo chiều ngang. Phong cách lãnh đạo này thường đem lại hiệu quả khi trình độ của cấp dưới đã được nâng cao và việc thực hiện công việc mang tính độc lập địi hỏi phải chủ động và sáng tạo để tự giải quyết. Nếu áp dụng phong cách lãnh đạo này khi khả năng xử
81
lý vấn đề của cấp dưới cịn hạn chế sẽ khơng mang lại hiệu quả, có thể dẫn đến trì trệ trong công việc.
Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào:
Đặc điểm của nhà quản trị: trình độ năng lực, sự hiểu biết, phong cách của nhà quản
trị…
Đặc điểm của nhân viên: trình độ, năng lực, phẩm chất của nhân viên cấp dưới…
Đặc điểm của cơng việc: tính cấp bách, mức độ phức tạp, tầm quan trọng, mức độ bí
mật của cơng việc…
Bảng 6.2 So sánh sự khác nhau giữa các phong cách lãnh đạo Tiêu chí Phong cách lãnh đạo
độc đốn Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo tự do Thích người lãnh đạo Ít Nhiều Ít Khơng khí trong nhóm Gây hấn, phụ thuộc và định hướng cá nhân Thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ Thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi Năng suất Cao (khi lãnh đạo có mặt) Thấp (khi lãnh đạo vắng mặt)
Nói chung cao (khơng bị ảnh hưởng bởi sự có mặt hay không của người lãnh đạo) Thấp (khi người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên) 4. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN 4.1 Khái niệm
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện
cơng việc của các cấp dưới, qua đó làm cho cơng việc được hồn thành một cách có hiệu quả cao. [10]
82
Động viên bao gồm cả động viên về mặt vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần. Muốn động viên được nhân viên thì cần tạo ra động cơ thúc đẩy họ làm việc.
Động cơ thúc đẩy được hình thành từ một nhu cầu nào đó mà con người muốn được thỏa mãn và trong quá trình theo đuổi nhu cầu của chính mình, họ thường làm việc nỗ lực hơn.
Động cơ thúc đẩy là một q trình tâm lý sinh ra mục đích và chỉ dẫn của hành vi hay nói
cách khác động cơ thúc đẩy là trạng thái nội tâm kích thích hoặc thúc đẩy hành động. Động cơ thúc đẩy là một phản ứng nối tiếp như sau:
Hình 6.1 Phản ứng nối tiếp của động cơ thúc đẩy [10]
Động lực là những yếu tố tác động vào động cơ để dẫn đến hành động.
Để động viên được nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững và vận dụng được các lý thuyết về động viên vào thực hành quản trị.
4.2 Lý thuyết cổ điển
Lý thuyết quản trị theo khoa học xuất phát từ quan điểm “bản chất người lao động là lười
biếng và nhà quản trị hiểu biết về cơng việc hơn cơng nhân…”, do đó nhà quản trị cần
dùng chính sách tiền lương và thưởng để động viên công nhân thực hiện các công việc lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhằm đạt hiệu quả cao. Chính sách động viên thường nhấn mạnh đến nhu cầu vật chất mà không chú trọng đến nhu cầu tinh thần.
4.3 Lý thuyết tâm lý xã hội
Lý thuyết tâm lý xã hội xuất phát từ quan điểm “quan hệ xã hội trong quá trình làm việc
đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Con người sẽ nhàm chán khi thực hiện những công việc nhàm chán…”, do đó động viên công nhân
bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ và tạo điều kiện cho họ cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và tầm quan trọng của họ trong cơng việc, tạo cho họ nhiều tự do hơn để đưa ra các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm hơn đến các nhóm khơng
83
chính thức, thơng tin nhiều hơn cho họ biết các kế hoạch và hoạt động của tổ chức. Chính sách này nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội mà bỏ quên nhu cầu vật chất.
4.4 Các lý thuyết hiện đại
4.4.1 Lý thuyết về phân cấp nhu cầu con người của Abraham Maslow
Trong các lý thuyết về động viên, thuyết phân cấp nhu cầu con người của A. Maslow có ý nghĩa rất lớn và gây được sự chú ý của nhiều nhà quản trị. Theo A. Maslow, con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ. Các nhu cầu mà con người theo đuổi được phân thành năm loại và được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao theo hình 6.2
Hình 6.2 Sơ đồ phân cấp nhu cầu con người của A. Maslow [9]
Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu
ăn, uống, mặc, ở…
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu con người muốn được an tồn về tính mạng, về cơng
việc, nơi ở, tài sản...
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp… được xã hội chấp nhận
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu của con người muốn được người khác tôn trọng.
Nhu cầu này thể hiện con người mong muốn có quyền lực và địa vị…
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu của con người muốn được khẳng định và hoàn thiện
bản thân, hướng đến chân, thiện, mỹ của cuộc sống.
A. Maslow đã chia năm loại nhu cầu này thành hai nhóm: nhu cầu bậc cao và nhu cầu bậc thấp.
Các nhu cầu bậc thấp: Gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an tồn. Nhu cầu bậc thấp là có
giới hạn và được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thường dễ hơn). TỰ THỂ HIỆN
ĐƯỢC TƠN TRỌNG
XÃ HỘI AN TỒN
84
Các nhu cầu bậc cao: Gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Nhu cầu
bậc cao được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn thường khó hơn).
Trình tự thỏa mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao, trước tiên là các nhu cầu bậc thấp. Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nó khơng cịn tính chất động viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Muốn động viên có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết được thuộc cấp đang ở cấp độ nhu cầu nào để đưa ra chính sách động viên thích hợp (bảng 6.3) và bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao.
Bảng 6.3 Chính sách động viên đối với các loại nhu cầu
Loại nhu cầu Chính sách động viên của nhà quản trị
Tự thể hiện
Tạo ra những thách thức trong công việc đối với họ Tạo cơ hội tiến bộ
Tạo cơ hội sáng tạo
Tạo động cơ để đạt thành tích cao
Được tơn trọng
Tạo ra những hoạt động quan trọng trong công việc
Tên cơng việc phải đánh bóng ra sao để mọi người kính nể Tạo ra sự có trách nhiệm cho họ
Sự thừa nhận cơng việc đó một cách cơng khai Xã hội
Tạo ra cho họ nhu cầu giao tiếp trong xã hội Sự ổn định các nhóm làm việc
Sự khuyến khích hợp tác An tồn
Điều kiện làm việc tối ưu hóa Phải đảm bảo có việc làm Phụ cấp về lương
Sinh lý Điều kiện làm việc, nhiệt độ, ánh sáng, tiền lương…
4.4.2 Lý thuyết E.R.G (Giáo Sư Clayton Alderfer)
Giáo sư C. Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của A. Maslow. Ông cũng cho rằng, hành động của con người là bắt nguồn từ nhu cầu, xong có ba loại nhu cầu như sau:
1) Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
2) Nhu cầu quan hệ: gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tơn trọng.
85
Ơng cho rằng, con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như A. Maslow đã nói. Hơn thế nữa, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu khác.
4.4.3 Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc. Gregor (Lý thuyết Y)
Giáo sư Mc. Gregor đi từ nghiên cứu bản chất của con người để làm cơ sở cho sự động viên. Ông giả định con người nói chung thuộc hai nhóm bản chất khác nhau, thể hiện qua hai thuyết X và Y ở bảng 6.4:
Bảng 6.4 So sánh thuyết X và thuyết Y
Thuyết X Thuyết Y
Con người thường khơng thích làm việc, lười biếng và sẽ lảng tránh công việc khi điều kiện cho phép.
Con người chỉ làm việc khi bị bắt buộc và khi họ làm việc phải có sự giám sát chặt chẽ.
Con người đều muốn bị lãnh đạo. Họ ln tìm cách lẩn trốn trách nhiệm, có rất ít khát vọng và muốn được yên ổn.
Làm việc là một hoạt động bản năng, một nhu cầu không thể thiếu của con người.
Con người đều có năng lực tự lãnh đạo, tự kiểm soát bản thân nếu họ được ủy quyền.
Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của tổ chức hơn nếu họ được khen thưởng kịp thời và xứng đáng.
Con người bình thường có thể đảm nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm.
Nhiều người bình thường có khả năng sáng tạo.
Đối với người mang “bản chất X” (Thuyết X) nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các biện pháp kích thích bằng vật chất, kết hợp với giao việc cụ thể và kiểm tra đôn đốc thường xuyên.
Đối với người mang “bản chất Y” (Thuyết Y) nhà quản trị nên tơn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính chủ động và sáng tạo của họ trong công việc, tạo cho họ cơ hội thăng tiến, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc, kiểm tra.
86
Tuy nhiên, thuyết hai bản chất của Mc. Gregor đã bị giáo sư William Ouchi phản bác. Ông cho rằng, “bản chất X” hay “bản chất Y” mà Mc. Gregor đã đề cập chỉ nên xem là thái độ chứ không phải là bản chất, mà thái độ khác nhau của người lao động đối với công việc là do cách đối xử của nhà quản trị mà sinh ra.
4.4.4 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết động viên của Herzberg được hình thành trên cơ sở điều tra, lấy ý kiến của các chuyên gia và nhân viên làm việc trong một xí nghiệp về các biện pháp mà nhà quản trị đã áp dụng. Từ việc tập hợp các ý kiến về những biện pháp có tác dụng động viên và những biện pháp khơng có tác dụng động viên người lao động, Ông đã phân biệt hai nhóm yếu tố gồm nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì trong quản trị.
Ông chia hai mức độ khác nhau của thái độ lao động:
Mức độ làm việc bình thường (yếu tố duy trì): Các yếu tố duy trì như điều kiện làm
việc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát… là các biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố này không được thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc.
Mức độ làm việc hăng hái (yếu tố động viên): Yếu tố động viên như trân trọng đóng
góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm những cơng việc họ thích và có ý nghĩa… là các biện pháp quản trị thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để tăng năng suất lao động. Nếu những yếu tố động viên khơng có thì họ sẽ làm việc bình thường.
Lý thuyết động viên của ơng có ý nghĩa là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện pháp khơng có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên thực sự. Ơng cũng cho rằng việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
87
Bảng 6.5 Lý thuyết hai nhân tố Các nhân tố duy trì
(liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ
chức, bối cảnh làm việc, phạm vi công việc)
Các nhân tố động viên
(liên quan đến tính chất, nội dung cơng việc và những phần thưởng)
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ giữa các cá nhân 4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách và cách quản trị của công ty 6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Sự đảm bảo có việc làm
1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5. Ý nghĩa của trách nhiệm
Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Khơng có sự