Các chiến lược này là cơ bản vì tất cả các doanh nghiệp, không phân biệt quy mô lớn hay nhỏ, khơng phân biệt loại hình kinh doanh, hay sản xuất, dịch vụ,.. đều có thể vận dụng.
Các chiến lược cạnh tranh cơ bản này là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng: sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. Mỗi chiến lược tổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh.
2.2.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất32
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp. Nguồn gốc về lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ: lợi thế về quy mơ kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi việc tiếp cận nguồn ngun liệu thơ.
Chiến lược này có các ưu điểm:
- Với chi phí thấp, cơng ty có thể bán sản phẩm với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
30
Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 43. 31
Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 44.
32 Nguyễn Hữu Lam-Đinh Thái Hoàng-Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, 2007, trang 194-198.
NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH
Khác biệt hóa Chi phí thấp PHẠM VI CẠNH TRANH
1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa
3A. Tập trung vào 3B. Tập trung vào chi phí khác biệt hóa
Mục tiêu hẹp Mục tiêu rộng
- Với chi phí thấp, nếu xảy ra cuộc chiến về giá và các cơng ty cạnh tranh nhau ở góc độ giá cả thì doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn so với các đổi thủ khác.
- Công ty dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. - Là rào cản ngăn không cho các cơng ty khác xâm nhập vào ngành.
Bên cạnh đó, chiến lược này cũng có những hạn chế:
- Các đối thủ cạnh tranh có khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn, khi đó cơng ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh của mình.
- Do theo đuổi chi phí thấp, cơng ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp mà vẫn không được người mua nhận định là vượt trội hơn so với đối thủ hoặc chấp nhận được, họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ để có doanh thu, điều này làm cho lợi nhuận hoặc vị thế về chi phí thấp ban đầu sẽ khơng cịn ý nghĩa.
Theo đuổi chi phí thấp nhất, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để có lợi thế về chi phí. Họ vẫn phải có sản phẩm ngang cấp hoặc tương tự so với các đối thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành một đơn vị hoạt động trên trung bình, ngay cả khi họ đã có lợi thế về chi phí.
2.2.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo và có giá trị đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể33.
Chiến lược có tính cạnh tranh là phải trở nên khác biệt, có nghĩa là phải lựa chọn một hệ thống các hoạt động khác biệt trong việc cung cấp một giá trị tổng hợp có tính độc đáo34.
33 Nguyễn Hữu Lam-Đinh Thái Hoàng-Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống
Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (để có mức giá vượt trội) và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chi phí cho sự khác biệt hóa khác nhau tùy theo các hoạt động giá trị, và doanh nghiệp nên chọn các hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho người mua là lớn nhất, trên cơ sở so sánh tương quan với chi phí. Điều này có nghĩa rằng, doanh nghiệp nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất mà có chi phí thấp, cũng như các nguồn gốc có chi phí cao nhưng lại có giá trị cao cho người mua35.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa và làm chúng trở nên khác biệt, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải là thật sự duy nhất trong một khía cạnh nào đó, hoặc là được nhận thấy là duy nhất nếu họ đòi hỏi mức giá vượt trội hơn36.
Chính khả năng độc đáo và duy nhất cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, dịch vụ của mình, làm tăng doanh thu và đạt được tỉ suất lợi nhuận trên trung bình của ngành. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường.
Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa ln cố gắng tìm cách đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn.
Chiến lược có tính cạnh tranh là phải trở nên khác biệt, có nghĩa là phải lựa chọn một hệ thống các hoạt động khác biệt trong việc cung cấp một giá trị tổng hợp
34
Michael E. Porter, What’s strategy?, Harvard Business review, 1996, page 62. 35 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 221. 36 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 48.
có tính độc đáo. Vì vậy, cơng ty phải lựa chọn những hoạt động để thực hiện các hoạt động theo hướng khác biệt, hay tiến hành các hoạt động khác so với các đối thủ, hoặc thực hiện các hoạt động tương tự bằng những cách khác nhau37, để qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh thơng qua sự khác biệt hóa.
Tuy nhiên, vấn đề về chi phí khơng phải là không quan trọng đối với công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. Việc xây dựng và phát triển năng lực nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường rất tốn kém, địi hỏi chi phí cao hơn, do đó các cơng ty này thường có chi phí cao hơn so với các công ty theo chiến lược chi phí thấp nhất. Vì vậy, việc quan trọng ở đây chính là giám sát các khoản chi phí để các sản phẩm sản xuất ra không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận.
Giám sát tốt chi phí cịn là cách để doanh nghiệp tăng lợi nhuận, nhưng khơng vì thế mà cắt giảm chi phí đến mức khơng thể thực hiện khác biệt hóa.
2.2.2.2.3 Chiến lược tập trung
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một sản phẩm (nhóm sản phẩm), một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí khơng thể thay thế trên một thị trường cụ thể dựa vào lợi thế về giá, hay sự khác biệt, hoặc kết hợp cả hai.
Loại chiến lược này khá khác biệt với hai chiến lược trên, vì nó xây dựng trên cơ sở lựa chọn phạm vi hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này lựa chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhắm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu đó38.
37
Michael E. Porter, What’s strategy?, Harvard Business review, 1996, page 62. 38
Chiến lược tập trung có hai dạng. Chiến lược tập trung vào chi phí: tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu; trong khi đó, chiến lược tập trung vào
khác biệt hóa: nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Cả hai dạng chiến
lược này đều dựa trên sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác39.
Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, cịn chiến lược tập trung vào sự khác biệt lại tập trung khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong phân khúc mục tiêu đã xác định và phục vụ các nhu cầu này một cách chuyên biệt.
2.3 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH
2.3.1 Mơ hình năm áp lực của Michael E. Porter
Mơ hình này giúp phân tích mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, vì việc nghiên cứu mơi trường cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng trong q trình kiểm sốt mơi trường bên ngồi, vì phần lớn các hoạt động của doanh nghiệp bị tác động, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp bởi môi trường kinh doanh.
Mơ hình năm áp lực cạnh tranh bao gồm: (1) Đe dọa của những người mới gia nhập ngành; (2) sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; (3) sức mạnh đàm phán của người mua; (4) đe dọa của sản phẩm thay thế; và (5) cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Hình 2.5: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter40
Mơ hình này được dùng để có một cái nhìn khái quát về cấu trúc của một ngành và dựa vào đó để dự báo vị trí của cường độ cạnh tranh kỳ vọng. Các giá trị hiện tại và tương lai được thu thập trong Mơ hình này là các yếu tố quyết định của cường độ cạnh tranh. Trong một ngành, cường độ cạnh tranh gia tăng và mức thu lợi trung bình của ngành sẽ giảm, khi sức mạnh thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp cao, nguy cơ cao từ các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành và sản phẩm thay thế, và sự cạnh tranh hiện tại cao giữa các cơng ty trong ngành.
Mơ hình này xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí, và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành – các yếu tố liên quan đến lợi nhuận so với mức đầu tư41.
Mơ hình này đặc biệt thích hợp cho các thị trường của các lĩnh vực kinh doanh và chủ yếu được dùng để đánh giá các thị trường chọn lọc42.
2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Theo Michael E. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
40 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 35 41 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 36.
42
Rudolf Grunig- Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 120.
Đối thủ tiềm năng
Người mua
Nhà cung cấp
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh trong ngành Khả năng thương lượng
của nhà cung cấp
Nguy cơ từ các sản
phẩm thay thế
Khả năng mặc cả của
người mua Nguy cơ từ các đối thủ
+ Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn, bao gồm: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại (hệ thống phân phối, thương hiệu, khách hàng,…) và các nguồn lực đặc thù (nguyên vật liệu đầu vào, bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ,…).
2.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, cũng như đến hoạt động kinh doanh của công ty. Khách hàng được phân làm hai nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Sức mạnh của người mua thể hiện ở một số đặc điểm như: vị thế mặc cả, số lượng người mua, thơng tin người mua có được, tính nhạy cảm với giá, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, chi phí chuyển đổi sản phẩm, ……
2.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung cấp
Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp thể hiện ở mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mơ, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ cơng.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
2.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế thể hiện: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, và tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
2.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành và tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ: + Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh... + Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán.
Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng khơng có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp cịn lại.
Ngành tập trung: ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối.
+ Các rào cản rút lui: giống như các rào cản gia nhập ngành. Rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn bởi một số ràng buộc như rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan, và các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
2.3.2 Phân tích nguồn lực
2.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực có giá trị
Bước đầu tiên trong quá trình xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì trong tồn bộ hệ thống của doanh nghiệp, là nhận dạng các nguồn lực giữ vai trò chủ yếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng43. Vì vậy việc phân tích chuỗi giá trị của Michael E. Porter cho phép xác định được các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.3.2.2 Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị của doanh nghiệp. doanh nghiệp.
Để phân tích lợi thế cạnh tranh, việc định nghĩa chuỗi giá trị của doanh nghiệp