2.3 Phương pháp phân tích xác định lợi thế cạnh tranh
2.3.2.4Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có
Chuỗi giá trị giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh, nhưng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng này sẽ khác nhau rất nhiều tùy theo mức độ hiếm có của chúng. Một số nguồn lực thì sẵn có trong ngành, một số khác thì sẵn có với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành, một số khác thì độc đáo vì được liên kết với cơng ty.
Vì vậy, việc xác định các nguồn lực phụ thuộc vào các nhóm mà chỉ có một số ít cơng ty sở hữu, hoặc chỉ có duy nhất một cơng ty sở hữu là rất quan trọng. Bằng
48
Rudolf Grunig- Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 222.
49
Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 221-222
cách loại bỏ các nguồn lực khác để lập ra một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa hiếm. Việc lựa chọn này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực khơng khan hiếm thì hoặc là đối thủ cạnh tranh cũng sẽ có, hoặc có thể đạt được dễ dàng. Khi các nguồn lực khơng khan hiếm có đóng góp thuận lợi vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng cũng không thể làm nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trong những trường hợp mà các lợi thế nguồn lực chưa có nhưng cần phải xây dựng thì phương pháp tiếp cận cũng giống nhau. Trong số các nguồn lực khác nhau cần đảm bảo cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì việc xác định, nhận dạng các nguồn lực khơng sẵn có và nỗ lực tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này.
Tính hiếm có của nguồn lực được xác định bởi: khả năng có thể mua trong các thị trường yếu tố hay khơng; có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay không. Trong thực tế để xác định được các nguồn lực hiếm có là khảo sát lần lượt tất cả các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng, và dùng hai tiêu chuẩn trên để đánh giá tính hiếm có của chúng.
2.3.2.5 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và được coi là hiếm
Đây là cơng việc quan trọng, vì sau khi xác định được các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và được coi là hiếm, thì việc tập trung để đầu tư vào các nguồn lực này là hết sức quan trọng nhằm chống lại sự bắt chước và thay thế. Chỉ các nguồn lực bền vững mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài51.
Tóm tắt chương 2:
Chương này đã trình bày các khái niệm quan trọng về giá trị khách hàng, sự thỏa mãn của khách hàng, lợi thế cạnh tranh, chuỗi hoạt động giá trị, nguồn lực tạo giá trị. Trong đó khái niệm giá trị khách hàng bao gồm các yếu tố như: giá trị sản phẩm (chất lượng sản phẩm), giá trị về dịch vụ, sản phẩm, giá trị về nhân sự, giá trị về hình ảnh, giá cả, kênh phân phối,… Những khái niệm về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng được trình bày trong chương này là cơ sở cho chúng ta nghiên cứu thang đo giá trị của khách hàng của Cơng ty Masan nói riêng, và giá trị khách hàng trong ngành gia vị nước chấm nói chung ở chương tiếp theo.
Chương 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
MASAN
Chương này sẽ trình bày thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty Masan (thị phần, cạnh tranh) trong thời gian từ năm 2006 đến 2009, qua đó xem xét các chiến lược cạnh tranh của công ty đang theo đuổi, cũng như các chiến lược của một số đối thủ cạnh tranh chính của Cơng ty. Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng, cũng như việc đo lường các yếu tố tạo ra giá trị khác hàng của Cơng ty cũng được trình bày một cách cụ thể. Đây là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá các hoạt động tạo giá trị, các nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng, tất cả được trình bày chi tiết trong chương này dựa trên các nghiên cứu định tính và định lượng và từ việc xử lý các kết quả nghiên cứu bằng phần mềm thống kê SPSS.
3.1 THỰC TRẠNG CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN TRONG THỜI GIAN QUA CỦA CÔNG TY MASAN TRONG THỜI GIAN QUA
3.1.1 Thị phần
Sau hơn tám năm tham gia vào thị trường ngành gia vị tại Việt nam, tính đến tháng 12 năm 2009 ngành nước tương của Công ty đã chiếm được 80% thị phần, nước mắm chiếm 59,3% thị phần, tương ớt chiếm 40% thị phần, mì gói chiếm 45% thị phần cao cấp (theo số liệu AC Nelson). Doanh số bán hàng của ngành nước chấm của công ty Masan không ngừng tăng trong suốt nhiều năm liền kể từ năm 2006 cho đến nay52, doanh thu bán hàng năm 2007 tăng 126% (lợi nhuận sau thuế tăng 3,65 lần) so với năm 2006, và năm 2008 tăng 346% (lợi nhuận sau thế tăng 3,46 lần) so với năm 2007, và năm 2009 tăng 226% (lợi nhuận sau thuế tăng 1,53 lần) so với năm 2008.
Việc xác định đúng phân khúc thị trường mục tiêu đã giúp Công ty Masan hoạt động kinh doanh hiệu quả và thành công và tăng trưởng bền vững trong những năm vừa qua. Nhận thấy rằng Công ty đang tập trung vào nhiều phân khúc thị trường
(cao cấp, trung cấp, bình dân; khu vực thành thị và nông thôn) với mỗi phân khúc thị trường là một chiến lược kinh doanh thích hợp, để qua đó giúp cơng ty khai thác một cách hiệu quả các phân khúc thị trường mục tiêu của mình.
- 1 1 2 2 3 3 4 4 tốc độ tăng trưởng DT tốc độ tăng LNST tốc độ tăng trưởng DT 1 1.26 3.46 2.26 tốc độ tăng LNST 1 3.65 3.46 1.53 2006 2007 2008 2009
Hình 3.1: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng Doanh thu (DT) và Lợi nhuận sau thế (LNST)
của Công ty Masan trong giai đoạn 2006-200953.
Với những số liệu trên, cho thấy Công ty đang thống lĩnh thị trường ngành gia vị trong nước hiện nay với tốc độ tăng trưởng rất nhanh chóng. Để đạt được kết quả ấn tượng này, ngoài chất lượng sản phẩm được khẳng định và công nhận bởi người tiêu dùng trên tồn quốc thì hệ thống phân phối hiệu quả đã đóng góp một vai trị rất lớn vào sự thành công này. Một hệ thống phân phối rộng khắp và hiệu quả, Cơng ty có thể tiếp cận một cách hiệu quả các thị trường mục tiêu của mình bằng các chiến lược cạnh tranh hợp lý. Ngoài ra, hệ thống phân phối hiệu quả của Công ty hiện nay đang là một trong những rào cản rất lớn cho các đối thủ cạnh tranh trong ngành thâm nhập vào các phân khúc thị trường của mình.
Các thị trường mục tiêu mà Công ty Masan đã và đang hướng vào đó là thị trường cao cấp đến bình dân, từ khu vực thành thị đến nơng thơn. Với việc thực thi các chiến lược đa dạng của mình đã giúp cho cơng ty khơng ngừng gia tăng thị phần của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường, điều đó càng khẳng định vị trí quan trọng của Công ty Masan trong ngành gia vị tại thị trường trong
53
nước. Vì vậy, việc triển khai có hiệu quả các chiến lược của Cơng ty sẽ càng góp phần thêm cho việc gia tăng thị phần, cũng như việc ngày càng nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
3.1.2 Cạnh tranh
Gia nhập vào ngành gia vị nước chấm tại Việt nam trong một thời gian khơng dài, nhưng với những thành tích mà cơng ty Masan đạt được trong thời gian qua thì rất đáng khâm phục. Để tạo được những kỳ tích ấy, thì những chiến lược cạnh tranh của cơng ty được đưa ra từ những tập thể, cá nhân nhiệt huyết cao trong công ty đóng một vai trị quyết định.
Trên cơ sở nhận dạng các phân khúc thị trường mà công ty tham gia, việc đưa ra chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng như hiện nay của công ty để cạnh tranh và duy trì lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong cuộc chiến giành thị phần giữa các đối thủ cạnh tranh khác.
Hiện nay, Công ty Masan rất thành công trong việc áp dụng các chiến lược cạnh tranh này, tuy nhiên việc xem xét và hoàn thiện các chiến lược này là điều rất đáng được quan tâm, bởi môi trường kinh doanh luôn vận động và thay đổi thì khơng phải các chiến lược cạnh tranh nào trước đó đã áp dụng thành cơng cũng trở nên có hiệu quả.
Để tạo nên các lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, Công ty Masan đã và đang chú ý và tập trung đến một số các yếu tố như sau: chất lượng sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, truyền thơng, tính đa dạng sản phẩm, xây dựng thương hiệu, đội ngũ nhân viên,… Với mục tiêu là tối đa sự hài lòng, thỏa mãn của khách hàng (người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối hay bán lẻ) khi sử dụng các sản phẩm do mình cung cấp. Đây được coi là nền tảng vững chắc trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty Masan trong thị trường ngành gia vị, nước chấm tại Việt Nam hiện nay.
3.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MASAN CỦA CÔNG TY MASAN
3.2.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Cơng ty Masan
3.2.1.1 Nghiên cứu định tính
Một số câu hỏi được dùng để hỏi một số khách hàng tiêu dùng (xem Phụ Lục
1), kết quả thu được sau đó được trao đổi thảo luận với các cán bộ quản lý, bán hàng
của Công ty. Sau khi phỏng vấn một số khách hàng người tiêu dùng (khoảng 10 người) tại các chợ, cửa hàng tạp hóa, siêu thị và kết hợp trao đổi thảo luận với một số cán bộ quản lý của Công ty Masan, đã khám phá ra một số yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng và sự hài lịng của người tiêu dùng.
Mơ hình này được hình thành cơ bản dựa trên sự phát triển lý thuyết các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng của Philip Kotler:
Hình 3.2: Mơ hình lý thuyết sự hài lịng khách hàng đối với sản phẩm nước chấm.
3.2.1.2 Nghiên cứu định lượng
Sau khi Mơ hình lý thuyết sự hài lòng khách hàng đối với sản phẩm nước chấm được hình thành, Bảng câu hỏi khảo sát định lượng được hình thành trên cơ sở các nghiên cứu và khảo sát trên (xem Phụ Lục 2).
3.2.1.2.1 Mẫu nghiên cứu: Mẫu được chọn ngẫu nhiên, với kích thước dự tính
ban đầu là n = 600, được thu thập trực tiếp từ người tiêu dùng các sản phẩm nước chấm của Công ty và của một số nhà sản xuất khác phổ biến trên thị trường.
GIÁ CẢ SẢN PHẨM CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM HỆ THỐNG PHÂN PHỐI HOẠT ĐỘNG CHIÊU THỊ SỰ ĐA DẠNG SẢN PHẨM THÁI ĐỘ PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN NHẬN DẠNG THƯƠNG HIỆU SẢN PHẨM SỰ HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG
Để đạt số lượng mẫu đề ra, có 600 bảng câu hỏi được phỏng vấn được sử dụng. Nhưng sau khi thu thập và kiểm tra, có 76 bảng bị loại do có nhiều ơ trống và người trả lời chọn cùng một lúc nhiều sản phẩm trên cùng một bảng câu hỏi. Vì vậy, kích thước mẫu cuối cùng là: n = 524 (số biến khảo sát là 48 biến). Số mẫu này được khảo sát tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
Do tính phổ biến của từng thương hiệu nước chấm trên thị trường rất khác nhau cũng như thói quen tiêu dùng sản phẩm nước chấm của người dân, vì vậy số mẫu thu thập cho từng công ty lại rất khác nhau, cụ thể trong nghiên cứu này là: Công ty Masan (khảo sát đối với thương hiệu Chinsu, Tam Thái Tử, Nam Ngư): 254 mẫu (48.5%), công ty Vina Acecook (khảo sát cho nước mắm hiệu Đệ Nhất): 66 mẫu (12.6%), Công ty Unilever ( khảo sát cho sản phẩm nước mắm hiệu Knorr): 52 mẫu (9.9%), Công ty Nestle (khảo sát cho sản phẩm nước tương hiệu Maggi): 108 mẫu (20.6%); và Các thương hiệu khác (Mê Kông, Phú Quốc, Liên Thành,…): 44 mẫu (8.4%). Tất cả các mẫu được thực hiện điều tra một cách độc lập.
Bảng 3.1: Tóm tắt mẫu thu thập dùng trong nghiên cứu
Nhà sản xuất Frequency Percent Valid Percent
Công ty Masan 254 48.5 48.5
Công ty Vina Acecook 66 12.6 12.6
Công ty Nestle 108 20.6 20.6
Công ty Unilever 52 9.9 9.9
Các công ty khác 44 8.4 8.4
Valid
Total 524 100.0 100.0
3.2.1.2.2: Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu
Theo Mơ hình lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm nước chấm (Hình 3.2) thì có tám (08) thang đo được sử dụng (xem chi tiết Phụ Lục 3): (1) thang đo về Chất lượng sản phẩm: với chín biến quan sát, (2) thang đo về Giá
biến quan sát, (4) thang đo về Hoạt động chiêu thị: với tám biến quan sát, (5) thang đo về Sự đa dạng sản phẩm: với sáu biến quan sát, (6) thang đo về Nhận biết thương hiệu: với sáu biến quan sát, (7) thang đo về Thái độ phục vụ nhân viên: với
ba biến quan sát, và (8) thang đo về sự Hài lòng khách hàng: với bảy biến quan sát.
3.2.1.3 Xử lý kết quả nghiên cứu bằng phần mềm thống kê SPSS
3.2.1.3.1 Kiểm định các thang đo
Công cụ Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của các biến đo lường dùng trong mơ hình nghiên cứu này. Cơng cụ này sẽ giúp loại ra các biến quan sát không đạt. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu54.
Qua Bảng 3.2 thấy rằng tất cả các thang đo dùng trong nghiên cứu đo lường là sử dụng tốt (Cronbach’s alpha lớn hơn 0.8) đó là các thang đo: Chất lượng sản phẩm (Cronbach’s alpha = 0.851), Sự đa dạng sản phẩm (Cronbach’s alpha = 0.807), Hoạt động chiêu thị (Cronbach’s alpha =0.880), Nhận biết thương hiệu (Cronbach’s alpha = 0.879), Nhân viên phục vụ (Cronbach’s alpha = 0.869), Sự hài lòng khách hàng (Cronbach’s alpha = 0.919). Xem chi tiết ở Phụ lục 4.
Thang đo hệ thống phân phối (Cronbach’s alpha 0.769) là dùng được, Chỉ có thang đo Giá cả (Cronbach’s alpha = 0.669) là có thể sử dụng được. Vì vậy với các kết quả kiểm định thang đo như trên thì việc điều chỉnh thang đo là không cần thiết.
54
Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1, NXB Thống kê, 2005, trang
Bảng 3.2: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo
Khái niệm Thành phần Số biến quan sát Cronbach’s alpha Giá trị Chất lượng 9 0.851 Giá cả 3 0.669 Sản phẩm đa dạng 6 0.807 Hệ thống phân phối 6 0.769 Hoạt động chiêu thị 8 0.880 Nhận biết thương hiệu 6 0.879
Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua nước chấm của
người tiêu dùng đối
với các sản phẩm nước chấm. Phục vụ 3 0.869 Sự hài lòng của khách hàng 7 0.919 Đạt yêu cầu 3.2.1.3.2 Phân tích nhân tố
Khi phân tích nhân tố, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn như: hệ số KMO ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05 (kiểm định sự tương quan giữa các biến trong tổng thể), hệ số tải nhân tố (Factor Loading) ≥ 0.5, Eigenvalue > 1 (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố), và phương sai trích ≥ 50%. Đề tài sử dụng phương pháp rút trích các nhân tố chính (Principal components) với phép xoay vng góc các nhân tố (Varimax procedure) khi trích các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1 nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu có ý nghĩa.
Sau khi tiến hành phân tích nhân tố lần 1 (xem kết quả Phân tích nhân tố lần 1 trong phần Phụ lục 5), KMO = 0.867, phương sai trích 69,87%, có 12 nhân tố được rút ra. Trong đó biến Nhân viên bán hàng thường xuyên giới thiệu sản phẩm bán hàng đúng giá quy định (hệ số tải nhân tố là 0.774) và biến Chất lượng sản phẩm được cải thiện (hệ số tải nhân tố là 0.415) là biến duy nhất cho một nhân tố vì vậy ta
loại bỏ hai biến này. Trước khi quyết định loại bỏ hai biến này mặc dù có hệ số tải nhân tố khá lớn, tác giả đã quay lại phỏng vấn sâu một số người tiêu dùng và được