3.1.2.2. Các quyền lợi dành cho CBNV
3.3.2. Về phía Ban Lãnh đạo Văn phòng
Công ty Cảng Hàng không ở 3 miền.
3.3. Một số giải pháp để triển khai áp dụng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài
3.3.2. Về phía Ban Lãnh đạoCơng ty Cơng ty
Thay đổi nhận thức, quan tâm hơn đến các chính sách tạo động lực cho CBNV Văn phịng, các
chính sách được thực hiện hiệu quả phần lớn là do sự chỉ đạo và điều hành của Ban Lãnh đạo Công ty. Chú trọng tới công tác tạo động lực cho CBNV Văn phòng sẽ tạo được lòng tin tới người lao động và tạo cho họ sự an tâm, an tồn khi làm việc tại Cơng ty.
Xây dựng bộ phận nghiên cứu xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng phù hợp với điều kiện Cơng ty. Bộ phận này bao gồm các thành
viên của Văn phịng Cơng ty và các thành viên của phòng Tổ chức nguồn lực. Chính sách được xây dựng nhằm tạo động lực cho nhân viên văn phịng, chính vì vậy việc
nắm bắt tâm lý, nhu cầu rõ nhất chỉ có chính nhân viên Văn phịng Cơng ty. Ngồi ra, thêm các thành viên của phịng Tổ chức nguồn lực bởi vì họ là những người am hiểu về các quy trình đánh giá, các quy định quyền lợi cho CBNV. Họ là những người quyết định vị trí cũng như tạo cơ hội phát triển cho CBNV trong Công ty.
Ban Lãnh đạo Công ty với tầm nhìn chiến lược nên có những chủ trương, phương hướng cho những hoạt động tạo động lực làm việc trong tương lai để công tác tạo động
lực của Công ty không bị lạc hậu giúp cho Công ty có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
Tăng cường quyền tự chủ cho nhân viên văn phòng. Để việc thực
hiện chính sách vào thực tiễn có hiệu quả thì Cơng ty cần tơn trọng quyền tự chủ của mỗi CBNV trong Cơng ty. Họ có quyền nói ra những thắc mắc trong quy trình làm việc
100
TIEU LUAN MOI download :
của bản thân hay có quyền nghỉ ngơi sau những giờ làm việc mệt mỏi tại khu vực pantry.
Coi trọng việc đào tạo phát triển chất lượng nguồn lực và tạo điều kiện thăng tiến cho CBNV có thâm niên từ 07-10 năm. Đào tạo phát triển là công tác
phải làm thường xuyên và liên tục, với nhiều đổi mới do công nghệ thông tin hay nhiều sáng kiến sáng tạo trong quy trình làm việc, CBNV sẽ rất gặp khó khăn nếu khơng được trau dồi và học hỏi. Vì vậy, NASCO phải quan tâm tới việc đào tạo và phát triển nguồn lực Văn phịng Cơng ty. CBNV có thâm niên 07-10 năm là những người đã gắn bó lâu năm với Cơng ty ngồi những phúc lợi mà Cơng ty có thể hỗ trợ họ, tác giả nghĩ rằng tạo cơ hội thăng tiến cho họ là cơ sở tạo tiền đề phát triển cho những CBNV có thâm niên làm việc từ 03-05 năm. Họ sẽ ganh đua, cố gắng làm việc để được thăng tiến và hưởng những quyền lợi tốt. Không những thế, việc tạo cơ hội thăng tiến là luôn là động lực lớn để cho CBNV phát triển và đem lại hiệu quả cao trong công việc và trong sự phát triển của Cơng ty.
3.3.3. Về phía Ban Lãnh đạo Văn phòng
Cần xây dựng những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn cho từng CBNV. Các cán
bộ nhân viên đôi khi họ chỉ tập trung vào cơng việc của mình mà khơng biết rằng bản thân thật sự cần gì, thích gì và làm gì. Đơi khi có những cán bộ biết mình cần làm gì nhưng lại mù mờ về con đường đi để đạt được điều đó. Vì vậy rất cần sự định hướng phát triển tương lai của Ban Lãnh đạo.
Kiểm tra và giám sát thường xuyên mọi hoạt động tạo động lực làm việc cho
CBNV, ghi nhận các ý kiến phản hồi để đảm bảo mọi nhân viên trong Công ty đều được hưởng những lợi ích từ các chính sách tạo động lực, để điều chỉnh các chính sách đi đúng hướng, phục vụ mục tiêu chung của Cơng ty
Cần tích cực trao đổi thơng tin cá nhân với nhân viên để có thể hiểu được tâm tư nguyện vọng của họ và từ đó có cái nhìn tổng quan và hiểu được bản chất
sự việc để sử dụng linh hoạt các giải pháp trong các tình huống thực tế phát sinh tại Cơng ty giúp phát huy tối đa hiệu quả việc sử dụng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng. Qua đó tăng hiệu quả hoạt động Cơng ty, thể hiện cái “Tâm- Tầm- Tài” của Ban lãnh đạo đối với việc sử dụng nhân lực trong thời đại mới.
101
Tăng cường tổ chức các hoạt động: về nguồn, du lịch, tặng quà cho CBNV;
khen thưởng, biểu dương những cá nhân có thành tích tốt tỏng cơng việc. Cơng ty nên lập một bộ phận để tổ chức, hỗ trợ chuyên viên Cơng đồn các hoạt động trên để nó thực sự mang lại hiệu quả cao, tạo dựng được lòng tin, sự thân thiện giữa Lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với Công ty.
Chỉ đạo thực hiện nghiêm quy chế làm việc của cán bộ, cơng chức. Dù có quan tâm tới đời sống tinh thần, vật chất của các CBNV thì Cơng ty khơng nên qn mất đi tính quy củ, nghiêm túc trong công việc. Việc này sẽ giúp cho việc thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc của Cơng ty có hiệu quả hơn. Cơng ty nên áp dụng chế độ vừa “răn đe” vừa “mềm dẻo” để tạo thói quen làm việc nghiêm chỉnh cũng như cho CBNV nhận thấy được sự quan tâm của Công ty.
3.3.4. Về phía cá nhân CBNV Văn phịng
Thứ nhất, CBNV cần xác định rõ nhu cầu, mục tiêu cụ thể có định hướng
cơng việc phù hợp. Khi CBNV có những mục tiêu cụ thể thì việc áp dụng những
chính sách tạo động lực làm việc cho họ sẽ càng hiệu quả hơn. Họ biết họ muốn gì, cần gì vì thế họ sẽ cố gắng thực hiện đạt được nhu cầu của bản thân
Thứ hai, CBNV cần chủ động tích cực trong việc tự nâng cao kiến thức, trình
độ chun mơn, khẳng định giá trị bản thân. Dù cho Cơng ty có tổ chức nhiều lớp
học đào tạo hay sử dụng các hình thức đào tạo khác nhau mà CBNV khơng có chí cố gắng cũng như tự bản thân rèn luyện học hỏi thì việc đào tạo cũng trở nên khơng có hiệu quả, tốn kém chi phí, thời gian. Vì vậy, việc CBNV chủ động trong cơng việc trong quá trình tự bản thân nâng cao trình độ là việc rất cần thiết.
Thứ ba, nhân viên văn phịng có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một
tâm lý làm việc tốt, lành mạnh, giúp Ban Lãnh đạo Cơng ty có chính sách phù hợp
nhất để tạo hiệu quả cho công tác tạo động lực làm việc đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Thứ tư, cần tơn trọng cơng việc mà mình đang làm. CBNV thờ ơ với cơng việc, xem thường Cơng ty thì hiệu quả cơng việc chắc chắn khơng cao thêm nữa Cơng ty có áp dụng bao nhiêu chính sách tạo động lực làm việc cho họ thì họ cũng sẽ chỉ tham gia lấy lệ hoặc phớt lờ. Tình trạng CBNV như vậy khơng chỉ làm ảnh
102
hưởng tới các CBNV đồng nghiệp mà cịn làm xấu đi hình ảnh đẹp của Cơng ty trong mắt đối tác và khách hàng. Chính vì vậy, CBNV cần tơn trọng vị trí cơng việc của mình, họ có u cơng việc này thì họ mới cống hiến và sẵn sàng cùng Công ty phát triển không ngừng.
Tiểu kết
Trong Chương 3, tác giả đã xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng như: Chính sách cán bộ; xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp, hồn thiện hoạt động tiếp nhận, bố trí nhân lực và cơ hội thăng tiến cho CBNV; chính sách đánh giá hiệu suất cơng việc và chính sách đề bạt bổ nhiệm nhân sự. Sau đó, tác giả nhận xét tính khả thi của việc thực hiện chính sách, nó có những thuận lợi và khó khăn như thế nào. Ngồi ra, tác giả đã đề xuất những giải pháp để triển khai áp dụng chính sách tạo động lực làm việc tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài vào thực tiễn . Có thể nói, các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng đúng là một trong những chính sách khơng thể thiếu đối với mỗi cơ quan doanh nghiệp. Nó góp phần giúp Cơng ty phát triển tồn diện và tạo hình ảnh đẹp trong mắt đối tác và khách hàng.
KẾT LUẬN
Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đặc biệt là nhân viên văn phòng là vấn đề đáng quan tâm của từng doanh nghiệp nói riêng và của Việt Nam nói chung. Hiện nay, doanh nghiệp ở VIệt Nam không chỉ đối đầu với đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với sự canh tranh của đối thủ nước ngồi, khoa học cơng nghệ thay đổi nhanh chóng cùng với thị trường lao động thiếu hụt nguồn nhân lực nên nhiều doanh nghiệp phải xây dựng chính sách tạo động lực làm việc để giữ chân nhân sự chất lượng cao và tạo điều kiện cho họ phát triển tồn diện trong mơi trường làm việc.
Đề tài: “Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội” đã hoàn thành một số nội dung theo mục tiêu đã đặt ra như sau:
103
Thứ nhất đã góp phần hệ thống hố lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng, vai trò của văn phòng trong hoạt động doanh nghiệp, sự cần thiết trong việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng và các chính sách tạo động lực làm việc.
Thứ hai, mô tả, đánh giá thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại Cơng ty NASCO qua điều tra, phỏng vấn, thu thập và xử lý thơng tin. Qua đó rút ra những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng.
Thứ ba, xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài và đề xuất một số giải pháp để triển khai áp dụng chính sách vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả của cơng tác tạo động lực làm việc và góp phần vào sự phát triển chung của Cơng ty.
Khố luận được hồn thành nhờ sự hướng dẫn của ThS. Đinh Thị Hải Yến và sự giúp đỡ của Văn phịng Cơng ty tại Cơng ty NASCO. Trong q trình thực hiện khơng tránh khỏi thiếu xót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cơ.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A- TIẾNG VIỆT
1. Chính phủ (1993), Nghị định số 25-CP về việc quy định tạm thời chế
độ tièn lương mới của Cơng chức, viên chức hành chính, sự nghiệp và lực lượng vũ trang ban hành ngày 23 tháng 05 năm 1993, Hà Nội ;
2. Bộ Luật Lao động năm 2012;
3. Bộ Luật Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO);
4. Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam;
5. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Phát động
phong trào thi đua năm 2020 ban hành ngày 31 tháng 12 năm 2019, Hà Nội;
104
6. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Quyết định
Ban hành Quy chế về công tác Thi đua- khen thưởng ban hành ngày 01 tháng 04
năm 2015, Hà Nội;
7. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Quyết định
về việc ban hành “Quy định chấm công bằng phần mềm và máy quét vân tay cho người lao động” ban hành ngày 06 tháng 08 năm 2015, Hà Nội;
8. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Quyết định
về việc ban hành tạm thời Quy định đánh giá chất lượng lao động hàng tháng của
Công ty ban hành ngày 22 tháng 11 năm 2015, Hà Nội;
9. Mai Quốc Bảo (2014), “Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại
Tổng Công ty xi măng Việt Nam”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội ;
10. Nguyễn Ngọc Bích (1998), Tâm lý học nhân cách, NXB Giáo dục, Hà Nội;
11. Bravohr.vn, “Làm thế nào truyền động lực cho nhân viên hiệu quả”;
12. David Parmenter (2020), KPI - Thước đo mục tiêu trọng yếu, NXB Quốc Gia, Hà Nội;
13. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh;
14. Trần Văn Đại (2017), Nghiên cứu ảnh hưởng của điều kiện lao động
đến chức năng thị giác ở công nhân lắp ráp linh kiện điện tử bán dẫn;
15. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Quản trị nhân
lực”, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;
16. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Diệp, Trần Phương Hiền (2012),
Quản trị văn phòng, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;
17. Nguyễn Thành Độ (2005), Giáo trình Quản trị văn phịng, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội;
18. Phan Huy Đường (2015), Chính sách xã hội các vấn đề và sự lựa
chọn theo hướng phát triển bền vững, Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội;
19. John C. Maxwell (2012), Phát triển kỹ năng lãnh đạo: Developing
the leader within you, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội;
20. Đỗ Thị Phi Hồi (2011), Giáo trình Văn hố Doanh nghiệp, NXB Tài Chính, Hà Nội;
21. Nguyễn Khác Hồn (2010) , Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên, Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60 ;
22. Nguyễn Ngọc Huyền(2018), Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân;
23. Nguyễn Hữu Lam(1996), Hành vi tổ chức, NXB Quốc gia;
24. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng
khung lý thuyết về tạo động lực”, Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ, số 32;
25. Dương Thị Liễu(2013), Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;
26. Vũ Thị Mai, Phạm Thuý Hương (2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại
học KTQD
27. Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;
28. Ota Hajime(2020), “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên ”, NXB Lao động, Hà Nội;
29. Lê Quân (2008), “Kỹ thuật thiết kế và vận hành hệ thống lương hiện
đại”, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;
30. Nguyễn Xuân Thức (2013), Giáo trình Tâm lý học đại cương, NXB Đại học Sư phạm, Hà Nội;
106
31. Nguyễn Hữu Thân (2004), Giáo trình Quản trị Hành chánh văn
phịng, NXB Thống kê, Hà Nội;
32. Vũ Thanh (2014), “Bộ Luật Lao động- chính sách đãi ngộ, hô trợ,
tạo việc làm đối với người lao động”;
33. Nguyễn Hà Thanh (2015), “ Tạo động lực cho người lao động tại
Cơng ty Cổ phần Tập đồn MV”, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà
Nội, Hà Nội;
34. Nguyễn Trang Thu (2014), Tạo động lực cho người lao động trong
tổ chức, NXB Giáo dục, Hà Nội;
35. Nguyễn Hữu Trí (2005), “Giáo trình Quản trị văn phịng”, NXB Khoa học và Kỹ thuật;
36. Vũ Thị Uyên (2019), Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế Đại
học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;
37. Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý (2004), “Phương pháp và
kỹ năng quản lý nhân sự”, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội;
38. Vnresource.vn,“Nghệ thuật quản lý nhân sự của các Công ty Nhật
Bản”;
B- TIẾNG ANH
39. Adrew Pettgrew (1979), On Studying Organizational Cultures, Sage Publications;
40. Davis (1993), Newstrom, McGraw-Hill;
41. Robbin (2003), The Antecedent and Consequence of Organizational Commitment and Job Satisfaction, Science and Education Publishing;