2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
2.2.1.3 Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức NHPN P.TGĐ P.TGĐ KDTT P.TGĐ KSNB & PC P.TGĐ KINH DOANH P.TGĐ TTQT P.TGĐ HC & TC PHÒNG QUAN HỆ VÀ QLDA QUỐC TẾ P.TGĐ TÀI CHÍNH KẾ TỐN P.TGĐ ĐẦU TƯ P.TGĐ CNTT & KV MIỀN TÂY P.TGĐ KV MIỀN TRUNG P.TGĐ KV HÀ NỘI TT ĐÀO TẠO ỨNG DỤNG TỔNG GIÁM ĐỐC
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG
BỘ PHẬN KIỂM TỐN NỘI BỘ BAN KIỂM SOÁT
UỶ BAN QUẢN LÝ RỦI RO UỶ BAN PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
C.TY QLN & KTTS NHPN THƯ KÝ HĐQT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÒNG GIAO DỊCH/ĐIỂM GIAO DỊCH VP
HĐQT
SỞ GIAO DỊCH/CHI NHÁNH
NHPN đang trong quá trình tái cấu trúc hoạt động, áp dụng các quy trình nghiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức này đã mang lại những hiệu quả nhất định. Với mơ hình tổ chức này Ban Tổng giám đốc ngân hàng có thể quản lý sát tồn bộ q trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nhanh chóng đưa các giải pháp kịp thời để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và kịp thời đối phó khi có sự biến động trên thị trường và những động thái của đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, mơ hình tổ chức này khá cồng kềnh, tạo ra nhiều “bức tường” ngăn cách giữa các bộ phận làm ảnh hưởng đến khả năng phối hợp giữa các phòng ban, tăng thời gian giải quyết công việc chung và làm tăng chi phí hoạt động của ngân hàng.
¾ Năng lực quản lý
Trình độ và năng lực quản lý luôn được NHPN đặc biệt chú trọng. Với việc thực hiện các chính sách ưu đãi để thu hút cán bộ quản lý giỏi ở các ngân hàng khác và từng bước trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý, đến nay đội ngũ cán bộ quản lý của NHPN phần lớn là những người có trình đại học trở lên, năng động, nhạy bén với thị trường, có tư duy cởi mở. Đây là một lợi thế để tiếp cận và ứng dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại, cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản lý mới trong điều hành kinh doanh của ngân hàng.
Trong năm 2009, NHPN đã bổ nhiệm Tổng giám đốc và 03 Phó Tổng giám đốc mới có tuổi đời trẻ, có khả năng nhạy bén với thị trường và có tầm nhìn chiến lược. Trong đó, 02 Phó tổng giám đốc nằm trong Hội đồng quản trị (HĐQT) nhằm chia sẻ, gánh vác công việc ngày càng nhiều của toàn hệ thống, đồng thời đây là điều kiện để HĐQT theo sát quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc đã được toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng tín nhiệm cao, điều này nói lên sự thống nhất, đồng thuận cao trong toàn hệ thống. Ngồi ra, NHPN đã tạo được một mơi trường giao tiếp “mở” giữa ban điều hành với toàn thể nhân viên nên đã tạo ra bầu khơng khí gần gủi, đoàn kết trong các cấp quản lý và nhân viên để phấn đấu vì mục tiêu phát triển chung của ngân hàng.
- Công tác quản trị điều hành chưa độc lập với chủ sở hữu, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế và yêu cầu phát triển độc lập nên tính minh bạch chưa cao, chưa tạo sự tin tưởng từ phía khách hàng và các cổ đông.
- Hiện nay, NHPN quản lý theo cơ chế “đầu tàu”, chủ yếu dựa vào một số ít lãnh đạo quản lý cấp cao và mang nặng tính tuân thủ. Chưa xây dựng được cơ chế quản lý phục vụ cho chiến lược kinh doanh hướng về khách hàng.
- Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý điều hành cũng như quản trị rủi ro còn thấp. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 đã được áp dụng nhưng mới chỉ dừng lại trong quy trình nghiệp vụ tín dụng và thanh tốn quốc tế, chưa triển khai trong các hoạt động khác.
- Công tác tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ quản lý còn nhiều bất cập, chủ yếu dựa trên sự quen biết, chưa có những tiêu chuẩn đánh giá phẩm chất và năng lực của cán bộ quản lý.
- Tuy công tác trao quyền và phân quyền đã được thực hiện đến từng CN, PGD, nhưng việc trao quyền và phân quyền chưa dựa trên những tiêu chuẩn đánh giá khoa học, cịn mang tính cảm tính và chưa cơng bằng đã tạo ra sự khơng hài lịng giữa các cán bộ quản lý ở các CN, PGD. Điều này có thể tạo nên sự không đồng thuận giữa mục tiêu của ngân hàng và mục tiêu cá nhân của bộ phận quản lý này.
- Việc tiếp thu và khai thác năng lực quản lý hiện đại thông qua đối tác chiến lược tại NHPN chưa thật sự được quan tâm.