Điểm giao dịch Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
SGD/CN 24 24 25 26 PGD 33 47 52 58
Quỹ tiết kiệm 1 1 4 2
Tổng số 58 72 81 86
Tại 8 tỉnh /thành 11 tỉnh/thành 12 tỉnh/thành 13 tỉnh/thành
Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của NHPN còn một số bất cập sau:
- Mặc dù mạng lưới hoạt động đã tăng nhanh trong những năm qua, nhưng còn rất kiêm tốn so với các ngân hàng thương mại nhà nước và các ngân hàng TMCP có quy mơ lớn như ACB, Sacombank, DongA Bank,… (xem hình 2.5)
- Mật độ phân bố mạng lưới chưa hợp lý, mạng lưới chủ yếu tập trung tại Tp.HCM và khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Ở Tp.HCM thì một số khu vực tập trung q đơng các CN, PGD, trong khi đó một số nơi thì khơng có dự hiện diện của NHPN. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến việc phát triển thị phần.
- Mặc dù tập trung mạng lưới khá đông, nhưng các CN, PGD tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long hoạt động kém hiệu quả gây ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động chung của ngân hàng.
- Mặt bằng kinh doanh của một số CN, PGD còn chật hẹp, nhất là ở khu vực Tp.HCM và khu vực Tp.Hà Nội, gây khó khăn cho khách hàng đến giao dịch.
- Các kênh phân phối hiện đại như: hệ thống thanh toán thẻ tại các điểm bán hàng (POS), máy ATM, Internet banking, Phone banking,… chưa được phát triển, hoặc có cũng mới chỉ ở mức độ sơ khai. Hiện NHPN mới chỉ có 69 máy ATM trên cả nước và chưa phát triển được hệ thống toán thẻ tại các điểm bán hàng.
Hình: 2.5: Số lượng các CN, PGD của một số NHTMCP năm 2009
ĐVT: Điểm giao dịch 86 237 137 68 112 310 86 0 50 100 150 200 250 300 350 ABBANK ACB Dong A Bank OCB SCB Sacombank NHPN
Hoạt động xúc tiến, truyền thông
Hoạt động xúc tiến, truyền thông là một trong những hoạt động quan trọng của ngân hàng nhằm thu hút, thuyết phục và thúc đẩy người tiêu dùng – khách hàng (bao gồm nhà các tổ chức trung gian, cổ đông, công chúng và cả nhân viên của ngân hàng) có thái độ tích cực về phía ngân hàng mình so với các đối thủ cạnh tranh có cùng điều kiện.
Trong thời gian gần đây, NHPN đã chú trọng đến hoạt động xúc tiến, truyền thông và phát triển thương hiệu. Nên tên tuổi và uy tín của NHPN ngày càng được nâng cao trên thị trường trong và ngoài nước. Do vậy, trong thời gian qua, NHPN đã đạt được nhiều giải thưởng có uy tín về thương hiệu7.
Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đạt được, công tác xây dựng và phát triển thương hiệu của NHPN cũng còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục như:
- Logo, biểu tượng của Ngân hàng thường xuyên thay đổi; NHPN còn sử dụng nhiều logo, biểu tượng cũ để quảng bá hình ảnh của ngân hàng.
- Chưa đồng bộ được tính cách, giá trị và tầm nhìn của thương hiệu với văn hóa kinh doanh của ngân hàng. Với sứ mệnh mang đến giá trị “uy tín” cho khách hàng, nhưng ý nghĩa của logo lại mang biểu tượng thân thiện và năng động; khẩu hiệu hoạt động “tất cả vì sự thịnh vượng của khách hàng”. Do vậy, ngay cả nhân viên của NHPN cũng chưa cảm nhận đúng về thương hiệu của NHPN.
- Do chưa xác định được khách hàng mục tiêu, nên hoạt động xúc tiến, truyền thơng cịn dàn trải, chưa có định hướng và kém hiệu quả.
- Chưa hình thành nên bản sắc riêng, chưa lấy con người làm trung tâm và cốt lõi cho mọi hoạt động của ngân hàng, chưa tạo được niềm tin, tự hào của mỗi người lao động về ngân hàng. Do đó, chưa hình thành nên sức mạnh tổng hợp của tập thể cùng hướng đến mục tiêu chung của ngân hàng.
- Mơ hình tổ chức, cán bộ quản lý thường xuyên thay đổi. Tuy nhiên, việc thay đổi này chỉ để phục vụ cho quản lý, chưa quan tâm đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
- Hoạt động truyền thông gắn liền với trách nhiệm xã hội, cộng đồng chưa được quan tâm.
- Các tài liệu truyền thông về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng như: website, tờ rơi, bảng hướng dẫn,… cịn chung chung và chưa có hướng dẫn chi tiết.
- Phương thức giao dịch và bán hàng cịn mang tính thụ động, trơng chờ khách hàng đến hơn là chủ động tìm kiếm khách hàng.
- Hoạt động công bố thông tin với đối tác, cổ đông chưa được thực hiện công khai, minh bạch.
2.2.1.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Đây được xem là hoạt động khá quan trọng trong chiến lược kinh doanh của bất kỳ NHTM nào. Dù vậy, hiện NHPN vẫn chưa chú trọng đến hoạt động nghiên cứu và phát triển. Điều này được thể hiện qua việc NHPN vẫn chưa có chiến lược phát triển rõ ràng, chưa có khách hàng và thị trường mục tiêu. Công tác đầu tư nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trường, phát triển các sản phẩm mới chưa được chú trọng nên có rất nhiều sản phẩm dịch vụ của NHPN có vịng đời rất ngắn, thường xuyên thay đổi gây khó khăn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Một số chính sách quản lý hoạt động kinh doanh của ngân hàng được ban hành nhưng khơng áp dụng hoặc có mức áp dụng rất ít do khơng phù hợp với tình hình thực tiễn.
2.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ của NHPN
Từ việc phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ của NHPN ở trên cho thấy, bên cạnh một số thế mạnh, NHPN cũng tồn tại khơng ít các điểm yếu cần phải khắc phục trong thời gian tới. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, NHPN cần phải đánh giá, xác định những điểm mạnh cũng như những điểm yếu để có những giải pháp phát huy các thế mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình. Một trong những phương pháp để NHPN đánh giá các yếu tố này là xây dựng ma trận đánh các yếu tố nội bộ (IFE) và được thể hiện ở ma trận sau: