2.3 CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
2.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Trong 2 năm qua, hệ thống NHTM ở Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ với sự góp mặt của nhiều TCTD mới. Tính đến cuối năm 2009, hệ thống TCTD Việt Nam
gồm 2 ngân hàng chính sách, 5 NHTMNN, 37 NHTMCP, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 48 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và 996 quỹ tín dụng nhân dân.
Tuy nhiên, giữa các nhóm ngân hàng có sự phân hóa rõ rệt về đối tượng khách hàng và chiến lược phát triển. Nếu như các NHTMNN với chiến lược là ngân hàng bán buôn, phát triển vẫn dựa vào khối khách hàng là DNNN, thì các NHTMCP phát triển chủ yếu dựa vào khối doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân trong nước. Trong khi đó, các ngân hàng nước ngồi với lợi thế về cơng nghệ, trình độ quản lý đang tập trung vào dịch vụ ngân hàng bán lẻ với đối tượng khách hàng cá nhân trong nước có thu nhập cao, và đối tượng khách hàng nước ngồi có cùng quốc tịch với ngân hàng.
Nhiều NHTMCP của Việt Nam đã có đối tác chiến lược là các ngân hàng nước ngoài như ACB, ABBANK, Eximbank, SacomBank, OCB, Techcombank, VPBank, SeaBank, HabuBank…. Bên cạnh được hưởng lợi từ các đối tác chiến lược như củng cố hệ thống quản trị ngân hàng, cung ứng vốn và phát triển sản phẩm dịch vụ để trở thành các NHTMCP hàng đầu, thì vị thế của các ngân hàng này cũng được nâng lên.
Xu hướng mua bán và sáp nhập trong ngành ngân hàng trong thời gian tới có thể sẽ xảy ra, khi có đến hơn 20 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ dưới 3.000 tỷ đồng. Trong khi thời hạn cuối cùng đáp ứng đủ số vốn tối thiểu 3.000 tỷ đồng vào ngày 31/12/2010 đang đến gần theo quy định của nghị định 141/2006/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ.
Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ở Việt Nam hiện nay vẫn chủ yếu tập trung vào 2 mảng nghiệp vụ ngân hàng truyền thống là huy động và cho vay. Các NHTMQD vẫn chiếm thị phần lớn trong 2 mãng nghiệp này. Năm 2009, thị phần huy động của khối NHTMQD là 49,7%, thị phần cho vay là 54,1%. Tuy nhiên, thị phần huy động và cho vay đang có sự chuyển dịch sang các NHTMCP do trong thời gian gần đây, các TCTD này đã khơng ngừng nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới hoạt động.
Bên cạnh dịch vụ ngân hàng truyền thống, dịch vụ ngân hàng hiện đại cũng đã phát triển mạnh mẽ nhờ các TCTD tăng cường đầu tư công nghệ ngân hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ.
Để cơng tác phân tích và đánh giá được tập trung, tác giả tập trung phân tích so sánh năng lực cạnh tranh của NHPN với một số NHTMCP có quy mơ hoạt động tương đương như ABBANK, SCB, OCB. Đây là nhóm ngân hàng có cùng định hướng chiến lược và đối tượng khách hàng. Một số chỉ tiêu tài chính thể hiện tình hình hoạt động của NHPN và các đối thủ cạnh tranh vào thời điểm kết thúc niên độ kế toán năm 2009 được thể hiện như sau (xem bảng 2.12):
Bảng 2.12: Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 của NHPN và các đối thủ cạnh tranh
Chỉ tiêu ĐVT NHPN ABBANK SCB OCB
Vốn điều lệ tỷ đồng 2.568,13 3.482,51 3.635,42 2.000,0 Tổng tài sản tỷ đồng 35.473,13 26.518,08 54.492,47 12.686,21 Tổng vốn huy động tỷ đồng 31.821,46 21.388,06 48.901,85 8.046,27 Tổng dư nợ cho vay tỷ đồng 19.785,79 12.882,96 31.310,48 10.216,97
Nợ xấu tỷ đồng 461,60 189,38 400,89 269,47
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ % 2,33 1,47 1,28 2,64
Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 310,91 412,61 423,28 271,61
ROA % 0,88 1,56 0,68 1,81
ROE % 9,33 7,38 8,51 10,51
ROC % 10,80 10,07 10,82 11,87
Doanh thu từ hoạt động dịch
vụ tỷ đồng 57,13 87,90 58,26 15,86
Mang lưới hoạt động Đơn vị 86 86 112 68
Số lượng nhân viên Người 1.788 1.717 1.819 1.435
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2009 của các ngân hàng
Nhận xét:
Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
Tuy chưa có đối tác chiến lược ngân hàng nước ngồi, nhưng đây là ngân hàng có vốn điều lệ, tổng tài sản, vốn huy động và dư nợ cho vay lớn nhất trong số 4 ngân
hàng so sánh. Năm 2009, vốn điều lệ của SCB là 3.635,4 tỷ đồng; tổng tài sản của SCB đạt 54.492,47 tỷ đồng (tăng 41,2% so với năm 2008); tổng vốn huy động đạt 48.901,8 tỷ đồng, tăng 41,3% so với năm 2008 và tổng dư nợ tín dụng đạt 31.310,4 tỷ đồng. Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ cho vay là 1,28% mức thấp nhất. Tuy nhiên, lợi nhuận trong năm 2009 của SCB chỉ đạt 423,2 tỷ đồng, giảm 34,5% so với năm 2008 nên chỉ số ROA đạt 0,68% thấp nhất trong 4 ngân hàng được so sánh, và ROE trong năm 2009 là 8,51%.
Mặc dù tính đến hết năm 2009, SCB đã đưa ra thị trường 6 sản phẩm thẻ dành cho khách hàng (bao gồm: thẻ thanh toán nội địa và thẻ quốc tế), lắp đặt được 171 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) do SCB phát hành, nhưng thu nhập từ sản phẩm dịch vụ của SCB rất thấp. Nguồn thu nhập vẫn chủ yếu từ hoạt động tín dụng.
Với định hướng chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ, SCB đã không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động, đầu tư cơng nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và tích cực đa dạng sản phẩm dịch vụ của mình. Đến cuối năm 2009, mạng lưới CN, PGD của SCB đã nâng lên con số 112 đơn vị có mặt tại 22 tỉnh/thành phố ở nước ta và bắt đầu triển khai cơng nghệ ngân hàng lõi (core banking) trên tồn hệ thống.
Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK)
Năm 2009, là một năm đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc trong hoạt động kinh doanh của ABBANK với hàng loạt chỉ tiêu như lợi nhuận trước thuế, ROA, ROE có tốc độ tăng trưởng hơn 300% so với năm 2008. Đến cuối năm 2009, vốn điều lệ của ABBANK đạt 3.482,5 tỷ đồng, tăng 28,7% so với năm 2008; tổng tài sản đạt 26.518,08 tỷ đồng, tăng 96,5% so với năm 2008; tổng nguồn vốn huy động đạt 21.388,06 tỷ đồng, tăng 129,5% so với năm 2008 và tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát khá tốt với mức 1,47%.
Trong thời gian qua, ABBANK đã không ngừng nâng cao năng lực tài chính, tích cực tìm kiếm đối tác chiến lược; đầu tư cơng nghệ, đa dạng hóa sản phẩm dịch của ngân hàng và đã mang lại những kết quả tích cực. Năm 2009, ABBANK có doanh thu từ hoạt động dịch vụ lớn nhất cả về con số tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng so với các ngân hàng cịn lại.
Đến năm 2009, ABBANK có 86 đơn vị kinh doanh có mặt tại 23 tỉnh/thành phố trên cả nước và đã lắp đặt được 66 máy ATM trên khắp các điểm giao dịch. ABBANK cũng đã phát hành thẻ ghi nợ nội địa và thẻ ghi nợ quốc tế.
Đối tác chiến lược MAYBANK đã cam kết nâng mức vốn điều lệ của ABBANK lên mức 20%.
Ngân hàng TMCP Phương Đơng (OCB)
Tuy đây là ngân hàng có quy mơ vốn điều lệ, tổng tài sản, nguồn vốn huy động và dư nợ cho vay đến năm 2009 thấp nhất nhất trong 4 ngân hàng được so sánh. Nhưng với các cổ đơng chiến lược có tiềm lực về tài chính, có trình độ quản lý như Ngân hàng BNP PARIBAS, Trường ĐH kinh tế Tp.HCM, Vietcombank,….và mạng lưới hoạt động đã có mặt tại 17 tỉnh/thành phố trên cả nước với 68 CN, PGD và cũng là ngân hàng nhanh chóng đầu tư cơng nghệ ngân hàng lõi (core banking) khá sớm. Nên đây sẽ là một đối thủ cạnh tranh khá mạnh với NHPN trong hiện tại và trong tương lai.
Đối tác chiến lược, Ngân hàng BNP PARIBAS, đã sở hữu 15% vốn điều lệ của OCB và cam kết nâng tỷ lệ sở hữu vốn điều lệ của OCB lên mức 20%.
Trên cơ sở đánh giá, so sánh các chỉ số tài chính, mạng lưới hoạt động của NHPN với các đối thủ cạnh tranh, tác giả thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa NHPN với các đối thủ như sau: (xem bảng 2.13)
Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHPN với các đối thủ NHPN ABBANK SCB OCB NHPN ABBANK SCB OCB Các yếu tố Mức độ quan trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Năng lực tài chính 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 Mạng lưới hoạt động 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 2 0,14 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 2 0,14 Khả năng cạnh tranh về giá 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12 Phân khúc thị trường 0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14 2 0,14 Định vị sản phẩm 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 Thị phần 0,07 3 0,21 2 0,14 4 0,28 2 0,14 Uy tín thương hiệu 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 Chăm sóc khách hàng 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21 2 0,14 Chất lượng nguồn lao động 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,16
Sự linh hoạt của tổ
chức 0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18 2 0,12 Quản lý điều hành và tầm nhìn của ban lãnh đạo 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Công nghệ 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 Tổng 1 2,74 2,7 3,0 2,1
Nguồn: Các đánh giá dựa ý kiến của các chuyên gia tại ngân hàng trên
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHPN với các đối thủ ở bảng 2.13 cho thấy: đứng đầu là SCB, kế tiếp là NHPN, theo sau lần lượt là ABBANK và cuối cùng OCB. Với tổng số điểm là 3,0 cho thấy SCB là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất dựa trên năng lực tài chính, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ và mạng lưới rộng khắp, đồng thời SCB cũng chú đến công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu. Đối thủ cạnh tranh thứ 2 là ABBANK, đây là ngân hàng có tổng số điểm quan trọng không chênh lệnh nhiều so với NHPN, với lợi thế sản phẩm dịch vụ đa dạng hơn và có nhiều quan tâm đến cơng tác xây dựng và quảng bá thương hiệu. Đây là đối thủ cạnh tranh mà NHPN cần phải chú trọng. Cuối cùng là OCB có tổng số điểm là 2,1,
dù chưa bằng NHPN nhưng NHPN cần phải thực hiện các giải pháp phòng ngừa với OCB.
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Dù hiện nay NHNN đã tạm ngưng cấp giấy phép thành lập ngân hàng mới đến khi luật mới có hiệu lực, nhưng hiện có nhiều tập đồn kinh tế lớn trong nước đang có nhu cầu thành lập NHTMCP, các cơng ty tài chính, cơng ty chứng khốn đang hướng đến mơ hình ngân hàng đầu tư. Ngồi ra, với việc thực hiện cam kết gia nhập WTO trong lĩnh vực tài chính, từ ngày 01 tháng 01 năm 2011, Việt Nam thực hiện đối xử quốc gia đầy đủ với các ngân hàng nước ngoài. Như vậy, trong thời gian tới, chắc chắn các TCTD ở Việt Nam sẽ tăng lên. Trước tình hình đó, ngay bây giờ NHPN cần phải có những biện pháp phịng ngừa với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
2.3.2.3 Nhà cung cấp
Nếu NHTMCP nào có nhiều cổ đơng có tiềm lực tài chính vững mạnh sẵn sàng đầu tư thêm vốn cho ngân hàng thì đây là một điều kiện thuận lợi để ngân hàng nâng cao năng lực tài chính của mình. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, NHPN cần phải có những biện pháp để thu hút các cổ đơng có tiềm lực mạnh về tài chính, năng lực quản lý điều hành và có cùng quan điểm với chiến lược phát triển của ngân hàng để đảm bảo nguồn tài chính, đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngân hàng.
Ngoài ra, để hoạt động kinh doanh thuận lợi, các NHTM cần phải đầu tư máy móc thiết bị, văn phịng làm việc, mạng lưới chi nhánh, phầm mềm quản lý. Nên việc lựa chọn những nhà cung cấp có đủ năng lực để đáp ứng được các yêu cầu phát triển của ngân hàng là công việc cũng không kém phần quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng.
2.3.2.4 Người sử dụng dịch vụ
Với q trình mở cửa nền kinh tế, tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, cùng với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các định chế tài chính, thì cầu về dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên. Điều này thể hiện qua các yếu tố dưới đây:
- Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự gia tăng dân số (nhất là khu vực thành thị), sự tăng lên của các khu vực công nghiệp và dịch vụ, các khu đô thị mới xuất hiện
ngày càng nhiều dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch ngân hàng ngày càng tăng lên.
- Số người Việt Nam sống và làm việc tại nước ngoài sẽ tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền (ngoại tệ) cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng sẽ tăng lên.
- Thu nhập bình quân đầu người dần được cải thiện, qua đó dịch vụ ngân hàng sẽ có bước phát triển tương ứng.
- Hoạt động đầu tư, kinh doanh giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nước ngoài sẽ tăng lên trong những năm tới sẽ làm tăng nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Hầu hết các NHTMCP đều xác định đối tượng khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân. Nên chi phí để cạnh tranh để lơi kéo khách hàng tốt về phía ngân hàng sẽ tăng lên. Do vậy, NHPN cần phải xác định đối tượng khách hàng và thị trường mục tiêu để có chiến lược phát triển phù hợp, nhằm hạn chế những sức ép từ phía khách hàng.
2.3.2.5 Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Hiện ở việt Nam cịn có hơn 30 cơng ty bảo hiểm, 15 Cơng ty tài chính, 13 cơng ty cho th tài chính và ngày càng có nhiều cơng ty chứng khốn đang hướng đến mơ hình hoạt động ngân hàng đầu tư. Các định chế tài chính này sẽ cạnh tranh trực tiếp với các NHTM trong hoạt động huy động vốn và cho vay. Do vậy, thị trường huy động và cho vay trong thời gian tới ở nước ta sẽ cạnh tranh nhiều hơn. Do đó, buộc các NHTM phải cải thiện quy trình cho vay, rút gắn thời gian giải quyết hồ sơ, cung cấp nhiều sản phẩm mới có nhiều tính năng với mức chi phí thấp hơn và đồng thời cần phải tìm kiếm các nguồn vốn huy động mới thơng qua các công cụ huy động và đầu tư mới như chứng chỉ tín dụng, các loại trái phiếu,….
Ngồi ra, ngày càng có nhiều cơng cụ huy động vốn mới được phát hành bởi các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế. Mức độ cạnh tranh trên thị trường huy động vốn ở Việt Nam trong thời gian tới sẽ khắc nghiệt hơn, các ngân hàng không chỉ cạnh tranh nội khối với nhau mà còn phải cạnh tranh từ ngồi khối. Điều này có thể
làm cho chi phí huy động vốn sẽ tăng lên gây ra những khó khăn cho các ngân hàng có quy mơ nhỏ và thương hiệu chưa mạnh.
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô đến hoạt động kinh doanh của NHPN, tác giả thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tác động năng lực cạnh tranh của NHPN như sau:
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định 0,09 3 0,27
2 Hội nhập kinh tế thế giới và khu vực 0,09 4 0,36
3 Mức độ tăng trưởng kinh tế được duy trì ở mức cao 0,09 3 0,27
4 Thị trường tiềm năng lớn 0,1 2 0,2
5 Hệ thống pháp luật ngày càng hồn thiện hơn. 0,07 3 0,21 6 Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế 0,06 2 0,12
7 Sự phát triển của các ngành phụ trợ 0,06 2 0,12
8 Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ 0,08 3 0,24 9 Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng tăng 0,09 2 0,18