Như đã phân tích ở trên, đặc điểm dịch vụ vận tải hàng khơng cĩ những đặc thù riêng. Những đặc điểm này tác động rất nhiều đến việc thiết kế, hoạch định và kinh doanh vận tải hàng khơng. Sản phẩm vận tải hàng khơng, về cơ bản, cũng giống như các loại hình vận tải khác, là vận chuyển hành khách, hàng hĩa từ địa điểm này đến các địa điểm khác. Việc phát triển dịch vụ vận tải hàng khơng chung quy lại là việc phát triển các đường bay (route), các hành trình, các chặng bay nối các địa điểm trong phạm vi một quốc gia hay các từ quốc gia này tới quốc gia khác.
Các điều kiện để một Hãng hàng khơng thực hiện phát triển sản phẩm đường bay phụ thuộc vào các yếu tố sau: (Sơ đồ 1.19 - Phụ lục 4)
- Nhu cầu của thị trường: dung lượng thị trường (hành khách, hàng hĩa), nhu cầu đi lại của dân chúng (cơ cấu nhu cầu: du lịch, du học, xuất khẩu lao động, đầu tư, trao đổi thương mại hai chiều), mức độ cạnh tranh (số lượng hãng hàng khơng tham gia trên đường bay, loại tàu bay khai thác, chất lượng dịch vụ, hình thức khai thác: bay thẳng, bay nối dài, hạ cánh kỹ thuật, hạ cánh thương mại, thời gian nối chuyến). - Năng lực vận tải của Hãng hàng khơng (năng lực khai thác): đội tàu bay (máy bay tầm ngắn, tầm trung, tầm xa), hệ thống thơng tin, kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, đội ngũ phi cơng, tiếp viên, nhân viên kỹ thuật, nhân viên điều hành…
- Năng lực tài chính: năng lực về vốn, các nguồn vốn, chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phẩm đường bay, đầu tư vào máy bay, động cơ…
liệu bay…), quy trình, quy định bảo dưỡng, kiểm tra kỹ thuật, trang thiết bị mặt đất, hệ thống tài liệu khai thác, hệ thống dẫn đường, sân bay…
- An ninh, quốc phịng: đáp ứng các yêu cầu của nhà chức trách hàng khơng tại quốc gia và quốc tế nếu đường bay cĩ hành trình bay, sơ đồ bay qua các quốc gia đĩ, yêu cầu về hạ cánh kỹ thuật, độ cao, trần bay, hành lang an tồn…
- Các hiệp định về hàng khơng giữa các quốc gia cĩ điểm đi và đến trong hành trình đường bay mới, thương quyền khai thác giữa các hãng, thời gian cất cánh, hạ cánh, thời gian bay (Slot time)…
- Mạng bán: Hệ thống đại lý, hệ thống quản lý, đặt giữ chỗ tồn cầu. Hợp tác, liên danh, liên doanh giữa các hãng…
- Định vị được sản phẩm dịch vụ hàng khơng: Định vị trong quan hệ với một đối thủ cạnh tranh, định vị bởi thuộc tính sản phẩm, định vị dựa vào giá cả và chất lượng, định vị trong quan hệ với việc sử dụng sản phẩm, định vị trong quan hệ với một thị trường mục tiêu, định vị trong quan hệ với một loại sản phẩm.
- Xác định được tính mới của sản phẩm dịch vụ hàng khơng: Sản phẩm dịch vụ được đổi mới thật sự duy nhất - sản phẩm hồn tồn khác với những sản phẩm đang tồn tại, nhưng làm thỏa mãn cùng một loại nhu cầu. Sản phẩm dịch vụ thay thế cho những sản phẩm đang tồn tại, - sản phẩm này khác đáng kể với những sản phẩm đang tồn tại. Sản phẩm bắt chước hay mơ phỏng - sản phẩm mới đối với một cơng ty nào đĩ, nhưng khơng mới đối với thị trường.
- Tiêu chuẩn chủ yếu để xem xét một sản phẩm được xem là mới hay khơng là cách mà thị trường mục tiêu nhận định về nĩ. Nếu người mua nhận thức rằng một sản phẩm được đưa ra thị trường, khác đáng kể và tạo sức hấp dẫn hơn đối với sản phẩm đang tồn tại ở một số đặc điểm, thì lúc đĩ nĩ sẽ là sản phẩm mới.
Chiến lược phát triển một đường bay mới tại một thị trường mới phải được hình thành và xây dựng dựa trên tổng hịa tất cả các yếu tố trên khơng thể tách rời.
Kết luận Chương I
Chương I đã giới thiệu mơ hình nghiên cứu cùng với các cơng cụ nghiên cứu phục vụ cho việc làm rõ chiến lược phát triển đường bay thẳng tới Hoa Kỳ của VNA, cũng là vấn đề nghiên cứu của luận văn. Chương I cũng cung cấp một cách tổng quát về các
khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh. Đối với mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, muốn tồn tại và phát triển phải luơn đề ra cho mình các chiến lược hợp lý mới cĩ cơ hội cĩ chỗ đứng trên thị trường. Lý thuyết quản trị chiến lược ngày càng đĩng vai trị quan trọng và đang được áp dụng một cách triệt để trong hoạt động kinh doanh tại mỗi doanh nghiệp. Muốn đề ra một chiến lược phù hợp, việc nắm vững các thành tố của quá trình chiến lược và các giai đoạn trong mơ hình quản trị chiến lược là rất quan trọng.
Việc nghiên cứu mơi trường là phân tích sự kết hợp bên trong và bên ngồi nhằm tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ điểm yếu của mình nhằm mục đích né tránh các mối đe dọa của mơi trường. Đồng thời, phân tích và xác định được chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cũng gĩp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược. Đây chính là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm sốt quá trình.
Phân tích mơi trường bên ngồi để thấy được cơ hội và nguy cơ. Phân tích mơi trường bên trong để thấy điểm mạnh và điểm yếu. Thực tế cái hơn đối thủ mới là điểm mạnh. Năng lực khác biệt là điểm mạnh mà đối thủ cạnh tranh khơng thể dễ dàng cĩ được. Nếu muốn tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cần phải khai thác nhũng khác biệt - đĩ là nền tảng của cạnh tranh. Tuy nhiên cĩ yếu tố của mình chưa chắc là điểm mạnh vì đối thủ cũng cĩ, thậm chí cịn tốt hơn hoặc kém khơng đáng kể. Điểm mạnh, điểm yếu thay đổi theo thời gian. Vấn đề là chọn đối thủ nào để so sánh.
Từ đây các cơng ty cĩ thể đề ra các chiến lược phù hợp nhất với hồn cảnh của cơng ty. Các chiến lược đĩ cĩ thể là các chiến lược kinh doanh cấp cơng ty, chiến lược cấp kinh doanh hay chiến lược cấp chức năng. Do các nguồn lực của doanh nghiệp luơn cĩ giới hạn nên ta khơng thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi cĩ thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
Trong chương sau chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu các đặc điểm hình thành và phát triển, hoạt động kinh doanh của VNA để từ đĩ cĩ thể phân tích một cách tổng thể các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng và thực hiện chiến lược của cơng ty.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG SẢN PHẨM ĐƯỜNG BAY THẲNG ĐẾN HOA KỲ VÀ CÁC YẾU TỐ CHO CHIẾN LƯỢC CỦA
VNA Giới thiệu
Chương này sẽ tập trung vào việc trình bày một cách tổng quát về quá trình hình thành và phát triển của VNA. Bên cạnh đĩ cũng giành phần lớn để phân tích các khía cạnh, đặc điểm hoạt động kinh doanh, năng lực cạnh tranh, điểm mạnh yếu, các yếu tố thời cơ, đe dọa trong bối cảnh sự phát triển của VNA, ngành hàng khơng Việt Nam, ngành hàng khơng thế giới và tình hình kinh tế khu vực và trên thế giới. Để cĩ thể đề ra các chiến lược phù hợp khi phát triển đường bay thẳng tới Mỹ, phần này cũng tập trung phân tích các yếu tố gắn liền với các khĩ khăn, thuận lợi, thời cơ từ chính nội lực của VNA và các yếu tố này từ thị trường Mỹ. Thực hiện so sánh, đánh giá sản phẩm "đường bay thẳng" này với các sản phẩm của các Hãng hàng khơng khác. Từ các phân tích nhận định đĩ sẽ làm tiền đề cho các phân tích sâu hơn bằng các cơng cụ gắn với mơ hình phân tích đã trình bày ở Chương I. Phân tích trên các cơng cụ này sẽ giúp làm bật nên các chiến lược cũng như những định hướng giải pháp ở Chương III.
Đề tài luận văn cĩ nội dung phát triển một sản phẩm đường bay của VNA. Tuy nhiên, là chiến lược mang tầm vĩc ý nghĩa rất lớn, rất quan trọng, cĩ ảnh hưởng đến tồn bộ hoạt động kinh doanh của VNA. Nên khi phân tích, để cĩ thể đề ra chiến lược cho sản phẩm thì phải đặt nghiên cứu dưới gĩc độ chiến lược cấp cơng ty.
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ HÃNG HÀNG KHƠNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNA) – TỔNG CƠNG TY HÀNG KHƠNG VIỆT NAM.