2.3.3 .Đánh giá các điều kiện phát triển đường bay thẳng tới Hoa Kỳ
2.3.3.4 .Đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược qua ma trận Space
Bảng 2.21 - Ma trận SPACE
Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngồi
Sức mạnh tài chính (FS) +4,2 Sự ổn định của mơi trường (ES) -2,4
Nguồn vốn kinh doanh +6 Sự phát triển ổn định của nền kinh tế -1
Hiệu quả kinh doanh +4 Áp lực cạnh tranh -3
Khả năng thanh tốn +5 Sự biến đổi của nhu cầu -4
Hiệu quả đầu tư +3 Hàng rào thâm nhập thị trường -2 Rủi ro trong kinh doanh +3 An ninh chính trị và an tồn xã hội -2
Lợi thế cạnh tranh (CA) -2.6 Sức mạnh của ngành (IS) +4
Thị phần -1 Mức tăng trưởng tiềm năng +6
Chất lượng sản phẩm -3 Sự ổn định về tài chính +3
Lịng trung thành của khách hàng -2 Quy mơ vốn +4
Lợi thế cạnh tranh về chi phí -4 Mức lợi nhuận tiềm năng +3 Trình độ, kinh nghiệm của nhân lực -3 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường +4
+ 1 (xấu nhất) FS FS (+6+4+5+3+3)/5 = +4,2 Đánh giá nhĩm các + 6 (tốt nhất) +6 IS (+6+3+4+3+4)/5 = 4,0 biến số FS, ES, CA, IS
+5 Thận trọng +4 Tấn cơng +3 (1,8 ;1,4) +4,2 - 2,4 = 1,8 +2 +4,0 - 2,6 = 1,4 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 - 1 (tốt nhất) -2 - 6 (xấu nhất) Phịng thủ -3 Cạnh tranh - 4 -5 CA (-1-3-2-4-3)/5 = -2,6 - 6 ES (-1-3-4-2-2)/5 = -2,4 ES
Nguồn : Phát triển cho nghiên cứu
Dựa theo hình vẽ ta cĩ thể thấy mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của cơng ty là nằm ở gĩc tư trên bên phải chứng tỏ VNA đang ở vị trí tốt để sử dụng các cơ hội bên ngồi và điểm mạnh bên trong vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ bên ngồi. Do đĩ cơng ty cĩ đủ điều kiện để sử dụng khả thi các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hĩa tập trung.
2.3.3.5. Lựa chọn các chiến lược khả thi qua ma trận QSPM Bảng 2.22 - Ma trận QSPM nhĩm SO1
Các yếu tố quan trọng chủ yếu(1)
Phân loại
(2)
Các chiến lược lựa chọn Chiến lược nhấn mạnh chi phí Chiến lược khác biệt hĩa Chiến lược trọng tâm hĩa
Các yếu tố bên trong AS ATS AS ATS AS ATS
1.Cơ cấu chi phí 3 4 12 4 12 4 12
2.Uy tín thương hiệu 3 3 9 4 12 4 12
3.Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng 3 3 9 4 12 2 6
4.Nghiệp vụ 4 3 12 4 16 3 12
5.Chất lượng dịch vụ 2 3 6 4 8 4 8
6.Hệ thống đại lý phân phối 2 3 6 4 8 3 6
7.Quảng cáo tiếp thị 3 3 9 4 12 4 12
8.Năng lực quản lý và điều hành 2 4 8 3 6 3 6
9.Kỹ thuật cơng nghệ 2 3 6 4 8 4 8
10.Nguồn nhân lực 3 4 12 3 9 3 9
11.Năng lực tài chính 2 3 6 3 6 3 6
12.Kinh nghiệm và năng lực khai thác 3 4 12 3 9 3 9
13.Chính sách giá 3 4 12 4 12 4 12
Các yếu tố bên ngồi
1.Sự ổn định và tăng trưởng của nền kinh tế 3 4 12 4 12 4 12 2.Quan hệ ngoại giao, thương mại, giáo dục giữa
Việt Nam-Hoa Kỳ
4 3 12 3 12 4 16
3.An ninh-an tồn xã hội của Việt Nam 3 4 12 4 12 4 12 4.Các chính sách ưu đãi đầu tư, chính sách với
Việt kiều 4 4 16 3 12 3 12
5.Sự ủng hộ của Chính phủ, hỗ trợ của các tổ chức tài chính với VNA
4 4 16 4 16 3 12
6.Vị trí địa lý của Việt Nam trong phát triển đường bay
3 3 9 3 9 3 9
7.Sức hấp dẫn của Việt Nam về văn hĩa, thổ nhưỡng, khí hậu, cảnh quan
3 3 9 4 12 4 12
8.Lượng Việt kiều tại Mỹ, nhu cầu đi lại giữa hai
quốc gia 3 4 12 3 9 3 9
9.Sự phát triển của khoa học cơng nghệ hàng khơng với các loại tàu bay lớn, hiện đại
3 4 12 4 12 3 9
10.Đối thủ, mức độ cạnh tranh trên đường bay 2 4 8 4 8 3 6 11.Các sản phẩm thay thế trên đường bay 1 2 2 2 2 2 2 12.Khách hàng hiện tại và tiềm năng 4 3 12 3 12 3 12
13.Nhà cung ứng 3 3 9 2 6 2 6
14. Đối thủ tiềm ẩn 2 3 6 3 6 2 4
Tổng số 266 270 257
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu - Ghi chú: AS: số điểm hấp dẫn; TAS: tổng số điểm hấp dẫn
1 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam; Chiến lược chính sách kinh doanh, NXB Lao động XH, 2006, Tr.,201
Các điểm phân loại được lấy từ ma trận yếu tố bên ngồi và bên trong trong phân tích trên. Số điểm hấp dẫn ở mỗi cột phương án là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhĩm chiến lược: 1(khơng hấp dẫn), 2(ít hấp dẫn), 3(khá hấp dẫn), 4(rất hấp dẫn). Xác định số điểm hấp dẫn bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi và đặt câu hỏi “Cĩ phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”Nếu câu trả lời là đúng thì các chiến lược được so sánh liên quan đến yếu tố này.
Với kết quả trên, các chiến lược đều cĩ số điểm lớn, tuy nhiên chiến lược nhấn mạnh chi phí (TAS = 266) và chiến lược khác biệt hĩa (TAS = 270) cĩ số điểm lớn hơn. VNA cần tập trung vào hai chiến lược này để thực hiện chiến lược của mình. Các chiến lược cần thực hiện kết hợp với nhau trong một chiến lược thống nhất.
Kết luận Chương II
Chương II đã giới thiệu một cách tổng quát về sự hình thành và phát triển của VNA. Các thuận lợi và khĩ khăn cĩ tác động như thế nào tới tình hình kinh doanh của VNA nĩi chung và chiến lược phát triển sản phẩm đường bay mới tới thị trường Hoa Kỳ của hãng. Đặc điểm kỹ thuật, thương mại của sản phẩm đường bay và các vấn đề đặt ra cho VNA. Từ đĩ đặt ra các yêu cầu phải phân tích các yếu tố đặt trong mối liên hệ là phát triển đường bay mới, cho việc xây dựng và tìm ra các giải pháp phù hợp để cĩ thể thực hiện được chiến lược của mình. Phân tích các yếu tố của mơi trường vĩ mơ như: kinh tế, chính trị-luật pháp, điều kiện tự nhiên, văn hĩa - xã hội - dân số, kỹ thuật, cơng nghệ; các yếu tố mơi trường vi mơ: khách hàng, người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các sản phẩm dịch vụ thay thế, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Qua phân tích, cho thấy VNA cĩ được các thời cơ, các thuận lợi và các nguy cơ, khĩ khăn từ mơi trường bên ngồi. Cũng như việc phân tích các yếu tố bên trong để tìm ra các thế mạnh và điểm yếu. Các điều kiện trên được kết hợp với nhau tạo nên một mơi trường gồm các yếu tố cĩ tác động trực tiếp tới các giải pháp mà VNA cĩ thể rút ra được trong ma trận SWOT: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hĩa, chiến lược tập trung hĩa. Các chiến lược này sẽ được cụ thể hĩa thành các giải pháp chi tiết trong tổng thể chiến lược với nguyên tắc: tận dụng cơ hội, giảm bớt nguy cơ, phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu. Các giải pháp cụ thể cho chiến lược sẽ được trình bày ở Chương III.
CHƯƠNG III
XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐƯỜNG BAY THẲNG TỚI THỊ TRƯỜNG
HOA KỲ CỦA VNA
Giới thiệu
Chương III sẽ trình bày các định hướng, mục tiêu, kế hoạch phát triển của VNA trong đĩ cĩ kế hoạch phát triển đường bay tới Hoa Kỳ, khai thác thị trường Bắc Mỹ. Trên cơ sở các phân tích ở Chương II, Chương III sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược. Từ các giải pháp sẽ cĩ các kiến nghị cho các nhân tố nằm trong chiến lược.
3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐƯỜNG BAY NẰM TRONG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA HÃNG TỚI NĂM 2015
3.1.1. Chiến lược phát triển vận tải hàng khơng của Tổng cơng ty hàng khơng Việt Nam đến năm 2015.
Tầm nhìn : Về cơ bản đến năm 2015 phát triển, hồn thiện hệ thống đường bay trục nội địa Bắc Nam, lấy thị trường nội địa làm trọng điểm, và hệ thống đường bay sang châu Âu, châu Úc, châu Mỹ, thị trường quốc tế là quan trọng. Kết nối hệ thống đường bay tạo một thị trường rộng khắp, hiệu quả. Phát triển đội máy bay lên đến 116 tàu bay hiện đại các loại. Phấn đấu nâng cao chất lượng dịch vụ, là một trong top đầu các hãng hàng khơng khu vực châu Á, chỉ sau Singapore Airlines.
Sứ mệnh : Giữ vững nhiệm vụ là hãng hàng khơng quốc gia của Việt Nam, ngồi
hoạt động kinh doanh hàng khơng, đi đầu trong ngành giao thơng vận tải, hãng cịn thực hiện các nhiệm vụ chính trị, xã hội mà Nhà nước giao: phục vụ cơng cuộc xây dựng, phát triển kinh tế - xã hội, bảo vệ an ninh, quốc phịng của đất nước.
2015 chỉ rõ: "Thực hiện mục tiêu nhiệm vụ đã được xác định với định hướng nhanh
chĩng đi vào cơng nghiệp hố hiện đại hố, làm chủ cơng nghệ mới, chú trọng nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh, nâng cao vị thế VNA thành hãng hàng khơng cĩ tầm cỡ, tiến tới là một trong những hãng tốp đầu của khu vực về chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh". Với mục tiêu cơ bản xác định trên, hoạt động của Hãng
trong giai đoạn 2000 - 2015 tập trung vào những mục tiêu quan trọng sau:
Về doanh thu: tổng doanh thu trong giai đoạn 2000-2015 dự kiến đạt 146,8 nghìn tỷ đồng, trong giai đoạn 2000-2010 là 55,9 nghìn tỷ đồng với nhịp tăng bình quân 13- 14%/năm, giai đoạn 2010-2015 là 90,9 nghìn tỷ đồng (khoảng 6 tỷ USD trong 5 năm) với nhịp tăng bình quân 10-12%/năm. Trong giai đoạn 2000-2010 phấn đấu: tăng lợi nhuận trước thuế lên 26 tỷ USD mức tăng trung bình 16% năm; đĩng gĩp vào ngân sách nhà nước tăng 90 triệu USD, mức tăng trung bình 12.3% năm; tăng vốn sở hữu lên 570 triệu USD vào năm 2015, mức tăng 13.3% .
Về vận tải hàng khơng phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn nhịp tăng trưởng bình quân của nền kinh tế quốc dân và của các hãng hàng khơng trong khu vực. Cụ thể về vận chuyển hành khách mức tăng trưởng đạt 13%/năm trong giai đoạn 2000- 2010 và 11-12%/năm trong giai đoạn 2010-2015. Năm 2005, vận chuyển 5,52 triệu hành khách, năm 2010 vận chuyển 9,4 triệu hành khách, năm 2015 đạt 16 triệu khách. Về vận chuyển hàng hố mức tăng trưởng đạt 10-18% trong giai đoạn 2005- 2010 và 12.5%/năm trong giai đoạn 2010- 2015.
Thị phần vận chuyển hành khách quốc tế đạt 40-42% trong giai đoạn 2000- 2010 và 42% trong giai đoạn 2010-2015, thị phần hành khách quốc nội đạt 80%. Vận chuyển hàng hố quốc tế đạt khoảng 40-45% /năm trong giai đoạn 2000- 2010, thị phần vận chuyển hàng hĩa quốc tế chiếm 28%, và quốc nội là 68%.
Về năng lực khai thác, phấn đấu tỷ lệ sở hữu 100% với các tàu bay tầm ngắn, 50% đối với tàu bay tầm trung và tầm xa trong đội bay. Đến năm 2015 phấn đấu khai thác đội bay gồm 116 máy bay hiện đại. Kế hoạch đến năm 2010 sẽ tăng số phi cơng lên 580 bao gồm 432 phi cơng Việt Nam, chiếm 74.48% và 148 phi cơng nước ngồi, chiếm 25.52%, số tiếp viên sẽ là 2467.
việc phát triển các đường bay mới như đường bay sang Nam Á, tăng thêm điểm đến tại một số quốc gia đang khai thác, đường bay thẳng tới Hoa Kỳ vào năm 2015.
Phương hướng, nhiệm vụ :
Để đạt đựơc những mục tiêu đề ra, ban lãnh đạo hãng đã quyết định thực hiện dựa trên những phương hướng cơ bản sau:
- Phát huy sức mạnh tổng hợp lãnh đạo hồn thành tốt nhiệm vụ đề ra trong sản xuất kinh doanh coi trọng hiệu quả kinh tế đi đơi với việc thực hiện trách nhiệm giữ vai trị chủ đạo của một bộ phận trong thành phần kinh tế nhà nước, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh trên cơ sở chất lượng của hệ thống, đáp ứng nhu cầu của thị trường đồng thời thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ Đảng và Nhà nước giao. Trong phát triển cần kết hợp chiều rộng với chiều sâu để đảm bảo phát triển nhanh và vững chắc, nắm thời cơ, điều hành linh hoạt để thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của hãng về mọi mặt, nhanh chĩng rút ngắn khoảng cách với các hãng hàng khơng tiên tiến trong khu vực.
- Trong vận tải hàng khơng lấy an tồn và hiệu quả là mục tiêu hàng đầu, nâng cao
uy tín chất lượng hướng vào phục vụ các nhiệm vụ kinh tế xã hội, phục vụ hành khách của hãng. Phát triển vận tải hàng khơng phải phù hợp với quy hoạch giao thơng vận tải chung của cả nước, quy hoạch cơ cở hạ tầng sân bay và hạ tầng du lịch. - Trên cơ sở lấy hoạt động vận tải hàng khơng làm cơ bản, chú trọng đa dạng hố ngành nghề kinh doanh, đầu tư vốn vào các doanh nghiệp thành viên phát triển nhanh và hiệu quả.
- Phát huy nội lực là chủ yếu trên cơ sở phát huy cao nhất yếu tố con người, kết hợp với việc mở rộng hợp tác, liên kết trong và ngồi nước, đổi mới thực sự cơ chế quản lí theo hướng khoa học hiện đại, tăng cường đồn kết thống nhất và đảm bảo huy động được sức mạnh tổng hợp của tồn hãng.
Như vậy, cĩ thể thấy đạt được những mục tiêu đề ra sẽ nâng VNA lên một vị thế mới trong đĩ năng lực vận tải của hãng sẽ cĩ sự tăng trưởng mạnh mẽ, tạo nên khả năng cạnh tranh trong khu vực cũng như quốc tế. Để đạt được điều đĩ, hãng phải đề ra những chiến lược và giải pháp thật cụ thể, thật thiết thực và hiệu quả tập trung phát triển đội máy bay, phát triển nguồn vốn, phát triển mạng đường bay của hãng.
3.1.2. Căn cứ xây dựng chiến lược, sự cần thiết của định hướng phát triển đường bay thẳng tới thị trường Hoa Kỳ của VNA.
a. Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển đường bay
Xác định đường bay thẳng tới Hoa Kỳ ngồi mục tiêu kinh doanh, VNA cịn thực hiện chủ trương của Chính phủ trong việc tạo một cầu nối giúp tăng cường mối quan hệ ngoại giao, kinh tế, chính trị giữa hai quốc gia.
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển vì thế nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa hai nước ngày càng tăng, Việt Nam đang cần tìm một thị trường tiêu thụ và Hoa Kỳ là một thị trường đầy tiềm năng.
Mục tiêu phát triển đường bay thẳng tới Mỹ nằm trong kế hoạch phát triển mạng đường bay và là một phần của kế hoạch phát triển chung của hãng. Căn cứ xây dựng mục tiêu nằm trong chiến lược phát triển của VNA. Đường bay tới Hoa Kỳ là một đường bay đầy tiềm năng sẽ mang lại doanh thu cho hãng.
Các yếu tố để thực hiện kế hoạch mở đường bay đã được chuẩn bị và hội tụ gần như đầy đủ. Hiện tại, vấn đề chỉ cịn là thủ tục của cơ quan quản lý an tồn, an ninh hàng khơng Hoa Kỳ (FAA). Việc thực hiện mở đường bay này nằm trong năng lực vận tải của VNA.
b. Sự cần thiết của định hướng phát triển đường bay
Khai thác đường bay thẳng tới thị trường Hoa Kỳ đối với VNA là một nhiệm vụ chiến lược nhằm phát triển hệ thống đường bay của hãng. Hiện tại VNA đã khai thác tới hầu khắp các điểm đến trong mạng bay quốc tế của mình. Khi bay tới Hoa Kỳ, VNA sẽ kết nối mạng đường bay của VNA hiện tại vào thị trường Bắc Mỹ và trong tương lai là Nam Mỹ, một thị trường vận tải đầy tiềm năng. Việc mở đường bay này cũng nâng vị thế của VNA trong bản đồ các hãng hàng khơng châu Á-Thái Bình Dương trong chiến lược xây dựng VNA trở thành một trong những hãng hàng khơng hàng đầu châu Á, chỉ sau SQ (Singapore Airlines).
3.2. PHƯƠNG ÁN CHO SẢN PHẨM ĐƯỜNG BAY THẲNG TỚI HOA KỲ.
Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển đường bay tới Hoa Kỳ, cĩ 3 phương án mà VNA cĩ thể xây dựng. Mỗi phương án cĩ các yêu cầu, các điều kiện