học kinh nghiệm cho Việt Nam:
1.3.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới
Dịch vụ tài chính ngân hàng đang chuyển sang một bước chuyển mới, cuộc cách mạng của dịch vụ NHBL. Chưa bao giờ trong lịch sử tài chính thế giới lại chứng kiến một khối lượng lớn cư dân tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhiều đến thế. Ước tính đến năm 2015, số lượng khách hàng của các ngân hàng sẽ tăng lên gấp đôi, đồng thời tổng tài sản của các ngân hàng cũng tăng lên đáng kể. Do đó, để có thể phát triển mảng thị trường tiềm năng này, các NHTM VN nên tìm hiểu kinh nghiệm của các NHBL của nước ngoài. Dưới đây là kinh nghiệm của Ngân hàng ANZ và ngân hàng BNP – Paribas:
1.3.1.1Ngân hàng ANZ
Chất lượng dịch vụ được nâng cao và thời gian chấp thuận các khoản tín dụng ngắn hơn đã giúp ngân hàng ANZ được đánh giá là có khả năng xử lý cơng việc ưu việt hơn so với các ngân hàng quốc tế và nội địa. Đồng thời, ngân hàng này cũng đã xây dựng được hệ thống kiểm sốt rủi ro rất thành cơng và xem đây cũng là một chỉ số để đánh giá khả năng làm việc của nhân viên.
ANZ đã phát triển đội ngũ tư vấn để hỗ trợ trở thành ngân hàng đi đầu trên thị trường trong một số lĩnh vực, đặc biệt là cho vay mua nhà và thẻ tín dụng. Ngồi ra, ANZ cũng khơng ngừng giới thiệu những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cập nhật nhất như: Tài khoản Thông minh, Tài khoản Đắc lợi Trực tuyến cho các khách hàng Việt Nam.
Cùng với việc đầu tư lớn vào quản trị rủi ro, ngân hàng này đã triển khai nhiều quy trình và hệ thống mới. Bất chấp lạm phát cao, tăng trưởng tín dụng nóng và khủng hoảng tài chính, chất lượng quản trị rủi ro của ANZ VN được đánh giá tốt theo tiêu chuẩn Australia.
ANZ cũng chủ động tăng cường lực lượng bán hàng và đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo và chun mơn hố đội ngũ nhân viên. Phân khúc dịch vụ tự phục vụ như internet banking và ATM được mở rộng. Bổ sung thêm máy ATM với
nhiều chức năng hơn và chất lượng cao hơn của trung tâm chăm sóc khách hàng đã mở rộng quy mô của ngân hàng một cách đáng kể.
1.3.1.2BNP Paribas - NHBL số 1 của Pháp
BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua 2200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp và độc lập.
BNP Paribas dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị trường dịch vụ NHBL và mục tiêu thâu tóm các NH còn non trẻ hơn bằng việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị)
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ NHBL tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi)
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên mơn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển
BNP muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ khơng chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
Cơng việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong q trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mơ để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “NHBL hàng đầu của Pháp”.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng NHBL cho các NHTM ở
Việt Nam
Từ kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL ở một số ngân hàng trên thế giới, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL cho các NHTM ở Việt Nam như sau:
− −−
− Một là, xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL tổng
thể trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của từng ngân hàng. Đồng thời phải xác định được lộ trình phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL trong từng giai đoạn và điều kiện của mỗi ngân hàng.
− −−
− Hai là, xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng
phục vụ khách hàng. Việc xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ. Đồng thời, để nâng cao chất lượng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng nhanh, chú trọng chức năng tư vấn khách hàng…
− −−
trong đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ tài chính cá nhân khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Đồng thời, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng như đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp.
− −−
− Bốn là, tận dụng tối đa lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp và am hiểu
thói quen người Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng. Cần thiết phải mở rộng mạng lưới hoạt động song song với nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, mạnh dạn cải tiến hoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt động yếu kém.
− −−
− Năm là, nâng cao việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc phát triển sản
phẩm dịch vụ ngân hàng, nhất là tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và giảm chi phí cho ngân hàng. Tăng cường giao dịch từ xa qua fax, điện thoại, internet…, mở rộng kênh phân phối qua các “Đại lý” như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM…
− −−
− Sáu là, xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động ngân
hàng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng. Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NHBL nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng khách hàng.
Trong những năm gần đây, dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh chóng của cơng nghệ thơng tin, các NHTM Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đẩy mạnh hiện đại hóa, ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ vào khai thác thị trường bán lẻ. Các ngân hàng đang chạy đua nhau về chất lượng dịch vụ, cả về quy mô phát triển, tiềm lực về vốn, bề rộng hệ thống mạng lưới, cũng như chiều sâu công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển dịch vụ bán lẻ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 của luận văn đề cập đến một số cơ sở lý luận tổng quan về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Thơng qua việc tìm hiểu các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ nói chung cũng như các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ nói riêng, từ đó làm tiền đề quan trọng để đi sâu vào việc phân tích thực trạng chất lượng DVNH bán lẻ và định hướng phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam Chi nhánh Sài Gòn.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CN SÀI GÒN
2.1 Giới thiệu sơ lược về Chi nhánh ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Sài Gòn
Góp phần thực hiện đề án tái cấu trúc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) với nội dung quan trọng là phát triển mở rộng mạng lưới hoạt động trên phạm vi cả nước, đặc biệt là các khu vực trọng điểm kinh tế, BIDV Sài Gòn được thành lập ngày 01/10/2002 theo Quyết định số 81/QĐ-HĐQT ngày 01/10/2002 của Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, trên cơ sở tách và nâng cấp phòng giao dịch Chợ Lớn và qũy tiết kiệm số 3 thuộc Sở giao dịch II, có trụ sở chính đặt tại 505 Nguyễn Trãi, Phường 7, Quận 5, Tp.HCM, với 40 cán bộ công nhân viên chuyển công tác từ Sở Giao dịch II – BIDV.
2.1.1 Những thuận lợi mang tính tiền đề khi thành lập
− −−
− Được thừa hưởng giá trị thương hiệu, văn hóa, kinh nghiệm hoạt động, cơng nghệ kỹ thuật, cơng nghệ quản lý và được sự hỗ trợ tích cực trên tất cả các mặt hoạt động khác của BIDV.
− −−
− Thành lập và hoạt động trên một địa bàn kinh tế năng động, cạnh tranh, các hoạt động tài chính tiền tệ đa dạng, đang diễn ra sôi động, đây là thị trường còn nhiều tiềm năng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đem lại khơng ít những cơ hội và thách thức cho BIDV Sài Gòn.
− −−
− Đơn vị đi tiên phong trên địa bàn Tp.HCM trong kế hoạch mở rộng mạng lưới theo TA2 và chiến lược phát triển BIDV trở thành tập đồn tài chính ngân hàng đa năng, do đó được đón nhận sự quan tâm chỉ đạo sâu sát của các cấp lãnh đạo, có sự chuẩn bị chu đáo về mặt tổ chức và nhân sự, định hướng hoạt động, khách hàng mục tiêu.
2.1.2 Những khó khăn, thách thức
− −−
− Là chi nhánh cấp I đầu tiên của hệ thống được nâng cấp từ một phịng giao dịch và quỹ tiết kiệm, quy mơ nhỏ, nguồn lực ban đầu cho hoạt động của chi nhánh
cũng hết sức khó khăn: tổng tài sản – nguồn vốn tự huy động chưa được 500 tỷ đồng, cơ cấu tài sản biến động lớn, chi phí cao; dư nợ cho vay cầm cố gần 30 tỷ đồng; nền khách hàng mỏng, nhân lực mỏng với gồm 40 cán bộ nhận bàn giao từ đơn vị cũ.
− −−
− Trú đóng trên địa bàn phía Tây thành phố, xa với trung tâm kinh tế, tài chính ngân hàng, tồn tại trong lịng cộng đồng người Hoa với tính gắn kết cao, từ lâu đời có thói quen sử dụng các hoạt động tài chính trong cộng đồng.
− −−
− Cơ sở vật chất toàn bộ đi thuê mượn, chật hẹp chưa phù hợp va đáp ứng với yêu cầu hoạt động của một chi nhánh ngân hàng cấp I.
− −−
− Mơ hình hoạt động của chi nhánh ngay từ đầu đã ứng dụng “mơ hình bán lẻ, cơng nghệ mới – hiện đại, giao dịch một cửa…”. Đây là một chủ trương đúng, mang tính đột phá của hệ thống nhưng cịn q mới mẻ và nhiều khó khăn cho một chi nhánh mới thành lập.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của BIDV Sài Gịn theo mơ hình TA2
2.1.4 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại BIDV Sài Gịn
2.1.4.1 Tình hình kinh tế xã hội
Tình hình kinh tế - xã hội Việt Nam năm 2012 tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được giải quyết. Doanh nghiệp trong nước gặp nhiều khó khăn, hàng tồn kho tăng cao, dòng vốn luân chuyển chậm, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động ngân hàng. NHNN đã ban hành Chỉ thị số 01/CT-NHNN về tổ chức thực hiện điều hành chính sách tiền tệ, đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn, hiệu quả và các biện pháp điều hành đã được triển khai nhất quán trong suốt năm, kiểm soát các chính sách tiền tệ phù hợp với mục tiêu kiềm chế lạm phát (CPI năm 2012 tăng 6,81%) và hỗ trợ tăng trưởng kinh tế ở mức hợp lý: mặt bằng lãi suất giảm mạnh và nhanh hơn dự kiến (8- 10%/năm), tín dụng được điều hành linh hoạt theo hướng mở rộng đi đôi với an tồn hoạt động, cơ cấu tín dụng chuyển dịch theo hướng tích cực phù hợp với chủ trương chống đơ la hóa và chủ trương tập trung vốn vào SXKD.
Cùng với kinh tế cả nước, Thành phố Hồ Chí Minh cũng gặp khơng ít thử thách trong việc thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế xã hội năm 2012, tuy nhiên so với cả nước thì những thành quả mà Thành phố đạt được khá khả quan: mức tăng trưởng GDP là 9,2% so với năm 2011, tổng vốn đầu tư trên địa bàn tăng 9,1% so với cùng cùng kỳ 2011, đặc biệt, CPI bình quân 2012 chỉ tăng 7,04% so với năm 2011. Về lĩnh vực tài chính, lợi nhuận các NHTM sụt giảm (dự tính chỉ đạt 30% so với năm 2011). Tổng vốn huy động chỉ tăng 9% so năm 2011, tín dụng tăng trưởng chậm (tổng dư nợ đến cuối năm tăng 7,5% so cùng kỳ năm trước), làm ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động BIDV Sài Gòn trong thời gian vừa qua.
2.1.4.2 Mạng lưới
Một trong những ưu thế của NHTM bán lẻ là mạng lưới phân phối dịch vụ rộng lớn, chi nhánh BIDV Sài Gòn thời gian qua luôn chú trọng việc phát triển mạng lưới dựa trên nghiên cứu kỹ địa bàn, khách hàng mục tiêu, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ, tiềm năng phát triển. Qua 10 năm hoạt động, BIDV Sài Gòn Trụ sở:
503 – 505 Nguyễn Trãi, Phường 7, Quận 5, Thành phố Hồ Chí Minh, Chi nhánh đã phát triển mới được một Chi Nhánh Chợ Lớn và đang hoạt động với 5 phòng giao dịch bao gồm:
PGD An Dương Vương, 295 An Dương Vương, Phường 10, Quận 5. PGD Kỳ Hòa, 227 Đường 3/2, Phường 10,Quận 10.
PGD Hàm Nghi, 99-101 Hàm Nghi, Quận 1.
PGD 3/2, 452-454 Đường 3/2, Phường 12, Quận 10.
PGD Chánh Hưng, 349-351 Phạm Hùng, Bình Hưng, Bình Chánh