3.4.4.1 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing NHBL
Tiếp tục củng cố tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính tới Chi nhánh.
Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh thương hiệu bán lẻ trong giai đoạn 2012 – 2013, giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất qn về thơng điệp, đối tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.
3.4.4.2 Tạo sự khác biệt thông qua việc chăm sóc tốt khách hàng, phong cách phục vụ, văn hóa doanh nghiệp phong cách phục vụ, văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng tiêu chí cho hoạt động NHBL trong năm 2012 “ Chuyên nghiệp – đồng bộ – thân thiện”.
Đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu bài bản, có chiều sâu của chính sách khách hàng, chính sách động lực của NHBL thống nhất, đồng bộ.
Bước đầu tiếp cận và xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả, nắm bắt nhanh nhất thông tin, phản hồi của khách hàng để có những sản phẩm đáp ứng kịp thời nhất, phù hợp nhất tới từng đối tượng khách hàng
Tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng thái độ, cung cách giao dịch, văn hóa doanh nghiệp của BIDV Sài Gịn và các yếu tố trực quan khác như thiết kế, bố trí quầy bàn giao dịch, biểu hiện,… theo chuẩn bộ nhận diện thương hiệu của BIDV.
Phương thức phân phối sản phẩm khơng chỉ giới hạn tại quầy mà cịn tại nơi khách hàng yêu cầu (áp dụng có chọn lọc đối với khách hàng quan trọng/thân
thiết).
Hướng tới triển khai và quản lý danh mục sản phẩm tập trung và thống nhất có chọn lọc nhằm:
− Duy trì hiệu quả triển khai các sản phẩm truyền thống; − Đẩy mạnh triển khai IBMB và các dịch vụ bán lẻ bán chéo
3.4.4.3 Chính sách khách hàng
Tập trung vào khách hàng mục tiêu với sản phẩm dịch vụ phù hợp, chính sách giá, khuyến mãi riêng biệt, phương thức chăm sóc và bán hàng hiệu quả
Thị trường NHBL đang thay đổi với tốc độ cao, theo hướng hiện đại và đa dạng. Chi nhánh cần nghiên cứu lại, sâu sắc hơn về thị trường để có cách đánh giá đầy đủ, chính xác và dự báo những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng kịp thời.
Do nguồn lực của Chi nhánh là hữu hạn, cần thiết lựa chọn phân đoạn thị trường có thế mạnh, phù hợp với công nghệ và thế mạnh của mình, khơng né tránh nhưng không quá tập trung vào những phân đoạn thị trường đã có quá nhiều ngân hàng có thế mạnh. Cụ thể là duy trì tính đa dạng của nền vốn, nền khách hàng song song với khai thác có hiệu quả các phân khúc khách hàng mục tiêu:
a. Phân khúc khách hàng quan trọng: Lãnh đạo/chủ doanh nghiệp đang có quan hệ tại BIDV Sài Gòn, tiểu thương người Hoa trên địa bàn, khối đại lý vé số,…
b. Phân khúc khách hàng thân thiết: khách hàng cá nhân có thu nhập cao quan hệ với Chi nhánh, hộ kinh doanh trên địa bàn, khách hàng là CBNV trả lương qua Chi nhánh trên 10 triệu đồng…
c. Phân khúc khách hàng phổ thông: đối tượng trả lương khác, khách hàng lân cận khu vực Chi nhánh trú đóng, khách hàng vãng lai khác.
Trong năm 2012 Chi nhánh cần chú trọng phát triển mạnh phân khúc phổ thông đến thân thiết, nỗ lực duy trì sự tăng trưởng ổn định của phân khúc quan trọng.
Việc triển khai chính sách khách hàng mục tiêu ưu tiên tính hiệu quả, thống nhất và phù hợp.
Công tác Phát triển khách hàng thực sự hướng tới khách hàng mục tiêu cụ thể:
Phân khúc khách hàng quan trọng: Nghiên cứu và triển khai thử nghiệm có chọn lọc: tư vấn tài chính (FA) và khách hàng thu nhập cao (private banking); chăm sóc thường xuyên kèm ưu đãi chuyên biệt và tăng cường tiếp cận. Phân khúc khách hàng thân thiết: Hướng tới việc bán gói sản phẩm NHBL hơn là từng sản phẩm riêng lẻ; tăng cường bán chéo; thống kê, quản lý thông tin khách hàng nhằm chăm sóc theo đợt kèm theo việc tiếp thị mạnh (email, tờ rơi giới thiệu sản phẩm…).
Phân khúc khách hàng phổ thơng: rà sốt và tăng cường bán các sản phẩm NHBL cơ bản.
3.4.4.4 Xây dựng chính sách tài chính và cơ chế động lực
Xây dựng và triển khai cơ chế tài chính, cơ chế động lực kịp thời theo hướng gia tăng ngân sách cho hoạt động bán lẻ (gấp 1.5 lần ngân sách năm 2011) và đảm bảo hỗ trợ phân phối thu nhập theo doanh số bán sản phẩm dịch vụ đối với từng cán bộ.
Mở rộng phát triển dịch vụ bán lẻ đi kèm đó là các chi phí marketing, quảng bá, chi phí dịch vụ... tuy nhiên phải đảm bảo chi nhánh có lãi và mang tính nhất qn, nhằm khuyến khích chi nhánh đẩy mạnh hoạt động NHBL. Chi nhánh cần ban hành cơ chế động lực tạo động lực, khuyến khích kịp thời, hiệu quả, cơng bằng, minh bạch và đảm bảo tới từng cán bộ.
3.4.4.5 Chính sách phát triển nguồn nhân lực phục vụ công tác bán lẻ
Một trong những đặc thù của ngành ngân hàng là các sản phẩm có tính vơ hình, con người đóng vai trị vơ cùng quan trọng,do đó BIDV cần phải tập trung vào yếu tố con người mà cụ thể là xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân sự đủ lớn mạnh về chất và lượng như sau:
− Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chun mơn, tính chuyên nghiệp cũng như trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ. Thường xuyên cập nhật các kiến thức về sản phẩm dịch vụ mới và tổ chức các
cuộc thi tìm hiểu về kiến thức chun mơn...
− Có chiến lược và kế hoạch cụ thể phát triển nguồn và thị trường nhân lực. Đa dạng hóa các kênh và phương thức đào tạo,tăng cường hợp tác giữa các trường đại học,các cơ sở nghiên cứu trong và ngoài nước với các bộ ,ngành trung ương và địa phương...
− Khuyến khích thu hút và trọng dụng các chuyên gia ngân hàng trình độ cao từ các tổ chức ,quốc gia trong khu vực và thế giới vào làm việc tại BIDV.
− Hoàn thiện tổ chức hệ thống BIDV theo hướng gọn nhẹ, phân cơng bố trí cán bộ phù hợp với trình độ và năng lực.
Phân định rõ nhiệm vụ của cán bộ QHKH tập trung công tác marketing, chăm sóc khách hàng, bán hàng, tư vấn dịch vụ, giảm thiểu hoạt động tác nghiệp.
Xây dựng trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (Contactcenter) để nâng cao chất lượng dịch vụ và cơng tác chăm sóc khách hàng, đồng thời tăng cường kênh phân phối sản phẩm.
Chú trọng kiện tồn và bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng làm cơng tác bán lẻ theo hướng cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý tại chi nhánh thông qua điều động nội bộ, tuyển dụng mới phù hợp với yêu cầu của hoạt động NHBL, không điều chuyển cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động NHBL và ổn định lực lượng cán bộ làm cơng tác bán lẻ trong thời gian ít nhất 3 năm.
Tăng cường công tác đào tạo theo nhiều hình thức đào tạo phong phú: trực tuyến, tập trung, đào tạo tại chỗ, đào tạo trong nước kết hợp với nước ngoài. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ, thực hiện các khóa đào tạo theo đúng nhu cầu của cán bộ tham gia đào tạo.
Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó cán bộ bán lẻ được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực; Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ.
Tiếp tục hồn thiện và triển khai chính sách về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để khuyến khích, động viên đối với lực lượng lao động hiện nay và thu hút nguồn lao động có chất lượng từ bên ngồi vào BIDV, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực NHBL.
3.4.4.6 Chính sách quản trị điều hành và quản trị rủi ro
Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ và tạo sự đồng thuận, thống nhất cao trong toàn hệ thống về định hướng phát triển hoạt động NHBL, nhất quán, quyết liệt trong chỉ đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh NHBL theo hướng thông suốt và trực tuyến.
Hồn thiện hệ thống các cơng cụ quản lý, điều hành hoạt động NHBL: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch. Đổi mới phương thức kinh doanh và giao chỉ tiêu kế hoạch đối với hoạt động thẻ theo hướng gia tăng tỷ trọng điểm của hoạt động thẻ trong tổng số điểm dành cho bán lẻ. Gắn đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động bán lẻ với kết quả hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của các đơn vị, xây dựng các giới hạn kinh doanh bán lẻ, hệ thống kiểm tra, cảnh báo và kiểm soát rủi ro trong hoạt động bán lẻ. Trích lập đầy đủ kịp thời quỹ dự phịng rủi ro cho cả hoạt động tín dụng và hoạt động phi tín dụng.
Xây dựng và chuẩn hoá các quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế, đặc biệt trong việc quản lý hoạt động TDBL, hoạt động kinh doanh thẻ.
Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu ứng dụng CNTT vào khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng, xây dựng hệ thống tích lũy điểm thưởng cho khách hàng, hệ thống phân loại khách hàng….
Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh (QHKH) và chức năng quản lý rủi ro tại các chi nhánh nhằm chun mơn hố công tác quản lý rủi ro, giảm thiểu rủi ro.