2.5 Những thành tựu và hạn chế trong phát triển SPDV dành cho KHCN tại BIDV HCM
2.5.2.1 Về công tác quản trị, điều hành
- Chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh khối cá nhân còn đang trong quá trình xây dựng, quan điểm phát triển kinh doanh còn chƣa nhất quán, tƣ duy và chiến lƣợc hoạt động kinh doanh về mảng này chƣa thấm nhuần trong nhận thức của toàn thể nhân viên nên chƣa có sự chuyển biến rõ rệt trong cơng tác phục vụ khách hàng, nhiều nhân viên vẫn quan tâm phục vụ nhóm khách hàng là các tập đồn, cơng ty lớn mà coi nhẹ nhóm khách hàng cá nhân.
- Các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh bán lẻ chƣa đầy đủ, chƣa chuẩn hố phù hợp với thơng lệ quốc tế
- Thiếu các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động khối cá nhân phát triển.
- Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt động khối khách hàng cá nhân còn chƣa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp. Thiếu tính đồng bộ trong việc phát triển hoạt động KHCN, chƣa có hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá về hoạt động KHCN
2.5.2.2 Mơ hình tổ chức kinh doanh cho hoạt động khối KHCN
- Mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh khối KHCN đang trong giai đoạn hồn thiện, cịn chƣa chun biệt và thiếu tính hệ thống. Mặc dù việc chuyển đổi mơ hình tổ chức theo hƣớng xác định rõ các khối kinh doanh (khối Doanh nghiệp, khối KHCN, vốn và kinh doanh vốn), khối tác nghiệp nhƣng đây mới chỉ là bƣớc khởi đầu, các phòng giao dịch đa số hoạt động chƣa hiệu quả có thể nói các phịng giao
dịch chỉ đƣợc xem là bộ phận huy động vốn mà chƣa thực sự hoạt động nhƣ là một điểm bán các SPDV của ngân hàng.
- Việc tổ chức hoạt động kinh doanh của bộ phận QHKH cá nhân tại chi nhánh chƣa thực sự chuyên nghiệp. BIDV HCM vẫn hoạt động theo mơ hình bán hàng thụ động (khách hàng đến quầy giao dịch và gặp giao dịch viên để đƣợc cung ứng dịch vụ). Việc tiếp nhận triển khai các sản phẩm mới tại chi nhánh còn phân tán tại nhiều bộ phận, chƣa có đầu mối rõ ràng, cịn nhọc nhằng trong phân công công việc giữa phòng QHKH và phòng DVKH. Phòng QHKH cá nhân chủ yếu vẫn quản lý nghiệp vụ tín dụng, chƣa đi sâu triển khai, phát triển các nghiệp vụ bán lẻ khác điều này là do cán bộ nhân viên chƣa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, chƣa quen với mơ hình làm việc mới.
- Các kênh phân phối SPDV chƣa đa dạng, còn kém hiệu quả, thụ động trong việc tiếp thị bán hàng do khơng có hệ thống thơng tin khách hàng đầy đủ
- Mơ hình mới với khơng gian giao dịch KHCN đƣợc thiết kế theo chuẩn quốc tế chỉ đƣợc thực hiện tại hội sở của chi nhánh nhƣng chƣa có phịng giao dịch nào đƣợc áp dụng. Chi nhánh đã tiến hành sửa sang quầy giao dịch, bố trí phịng cho khách hàng VIP tại hội sở nhƣng đội ngũ CSR chủ động tiếp nhận thông tin và hƣớng dẫn khách hàng còn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức về trình độ hiểu biết, nắm vững nghiệp vụ, SPDV và thái độ chuyên nghiệp trong giao tiếp khách hàng
2.5.2.3 Về công tác phát triển sản phẩm dịch vụ
- Các SPDV hiện có của BIDV HCM cịn mang nặng tính truyền thống, nghèo nàn về chủng loại, tiện ích chƣa cao, chất lƣợng dịch vụ còn thấp..
- Về chủng loại sản phẩm: danh mục các loại tiền gửi của BIDV cung ứng cho đối tƣợng khách hàng dân cƣ còn chung chung, chƣa có sự phân biệt dành cho từng loại đối tƣợng, nhóm khách hàng khác nhau. Tiền gửi tiết kiệm thiếu sự đa dạng về mục đích gửi tiền của khách hàng nhƣ tiết kiệm đầu tƣ, tiết kiệm mua xe, tiết kiệm mua nhà, tiết kiệm an sinh, tiết kiệm du học,…Tiền gửi thanh toán của BIDV chủ yếu là tài khoản tiền gửi thanh toán sử dụng chung cho mọi hoạt động: thực hiện các lệnh chuyển tiền đi và đến, trả lƣơng qua tài khoản, rút tiền, sử dụng thẻ ATM và phát hành séc. Những dịch vụ này mới chỉ là những dịch vụ đơn giản nhất mà một ngân
hàng có thể cung cấp cho khách hàng, chƣa tạo đƣợc sự khác biệt với các ngân hàng khác.
- Về tiện ích sản phẩm: sản phẩm thẻ ATM của BIDV với các tiện ích thơng thƣờng nhƣ rút tiền, vấn tin, in sao kê tài khoản, chuyển khoản trong hệ thống BIDV thì sản phẩm thẻ của ngân hàng Đơng Á lại có hàng loạt tiện ích hấp dẫn nhƣ: gởi tiền tại máy ATM, kiểm tra tài khoản bằng tin nhắn, chuyển khoản bằng điện thoại di động…Việc phát triển các sản phẩm thẻ phụ thuộc nhiều vào các yếu tố công nghệ và các đối tác nên thời gian nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới thƣờng kéo dài, làm giảm hiệu quả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Các sản phẩm dành cho KHCN hiện có của BIDV so với ngân hàng khác còn kém sức cạnh tranh hoặc chƣa thực sự giành đƣợc thiện cảm từ khách hàng do quy trình thủ tục cịn phức tạp, mức độ ổn định của cơng nghệ trong sản phẩm cịn thấp.
- Nhiều SPDV đƣợc nghiên cứu phát triển nhƣng chƣa tính đến hiệu quả thực sự thu đƣợc của sản phẩm. Công tác nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới còn quá chậm, Ngân hàng Đông Á đã triển khai thanh toán cƣớc điện thoại cố định, cƣớc internet, trả tiền điện, tiền nƣớc, truyền hình cáp, phí bảo hiểm, mua thẻ nạp tiền điện thoại di động, đặt chỗ máy bay…từ giữa năm 2005, trong khi BIDV chỉ mới bắt đầu triển khai thanh toán tiền điện trong năm 2006. BIDV bắt đầu phát hành thẻ Visa vào đầu năm 2009 thì thẻ Visa của ACB đã có từ năm 2003 và hiện đang đƣợc sử dụng tại 220 quốc gia trên thế giới. Việc xây dựng sản phẩm mới không thực sự gắn với đặc điểm của KHCN và từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm tốn.
- Chƣa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Chƣa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm dịch vụ. Cụ thể, hiện tại BIDV cho vay theo từng mục đích riêng lẻ nhƣ mua nhà, mua xe ơ tơ, vay tiêu dùng, du học…mỗi sản phẩm có những thủ tục, yêu cầu và thời gian vay khác nhau trong khi đó nếu khách hàng đến với sản phẩm “Gia đình trẻ” của Techcombank , khách hàng vay vốn sẽ đƣợc phục vụ nhu cầu trọn gói với thời hạn cho vay tối đa 15 năm đối với mua nhà ở, 4 năm với mua ô tô, 2 năm mua trang bị đồ dùng sinh hoạt gia đình
và tỷ lệ cho vay tối đa bằng 80% giá trị căn nhà, bằng 70% giá trị ô tô, bằng 50% nhu cầu mua đồ dùng sinh hoạt… đáp ứng đƣợc tối đa nhu cầu của khách hàng.
2.5.2.4 Chính sách khách hàng
- BIDV HCM chƣa xây dựng chính sách khách hàng phù hợp, hầu hết các chính sách đều mang tính ngắn hạn, tạm thời, rời rạc, chƣa gắn với từng phân đoạn khách hàng (nhóm khách hàng quan trọng, khách hàng thân thiết, khách hàng VIP). Các chƣơng trình ƣu đãi, khuyến mại mà BIDV đã triển khai chỉ tập trung vào từng nhóm sản phẩm riêng lẻ (tiền gửi hoặc tiền vay, hoặc thẻ, hoặc chuyển tiền) mà chƣa có một chính sách ƣu đãi nào khuyến khích khách hàng sử dụng đồng bộ nhiều sản phẩm của BIDV.
- Chƣa phục vụ và tận dụng tối đa các nhu cầu của khách hàng với các SPDV ngân hàng truyền thống và dịch vụ ngân hàng hiện đại
2.5.2.5 Về công nghệ
- Mức độ ứng dụng công nghệ trong phát triển dịch vụ còn hạn chế. Các dự án công nghệ thông tin triển khai chậm tiến độ. Từ tháng 9 năm 2005, BIDV đã hoàn thành giai đoạn một dự án Hiện đại hóa ngân hàng. Từ khi áp dụng hệ thống cơng nghệ mới, BIDV mới chỉ hồn thiện hơn những dịch vụ ngân hàng truyền thống đã cung cấp nhƣng chƣa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới và dịch vụ ngân hàng hiện đại có tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả năng sáng tạo, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và tạo ra thƣơng hiệu cho BIDV, một số vấn đề tồn tại của hệ thống công nghệ thông tin tuy đã đƣợc đƣa ra nhƣng chƣa giải quyết triệt để nhƣ xử lý vấn đề tồn tại của Gateway SIBS, các tồn tại trên các phân hệ.
- Chƣa khai thác hết thế mạnh của công nghệ thông tin để phục vụ cho công tác điều hành và phát triển sản phẩm. Đến thời điểm hiện nay BIDV vẫn chƣa khai thác, sử dụng hết các tính năng mà hệ thống cơng nghệ đem lại. Ví dụ, tính năng chuyển khoản tự động có thể giúp BIDV cung cấp các dịch vụ nhƣ: thực hiện các lệnh thanh toán tự động định kỳ, quản lý vốn tập trung, tiết kiệm tích lũy… Nhƣng BIDV vẫn chƣa triển khai phổ biến các SPDV này. Hệ thống công nghệ hiện tại chƣa đảm bảo kết nối dễ dàng với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông
tin cơng cộng. Vì thế, việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại của BIDV gặp nhiều trở ngại. Ngồi ra, cơng nghệ ngân hàng của BIDV cũng chƣa đảm bảo tính mở rộng, điều đó lý giải vì sao hệ thống đƣờng truyền thƣờng bị nghẽn mạch vào giờ cao điểm từ khi triển khai rộng rãi hệ thống cơng nghệ mới trong tồn hệ thống.
2.5.2.6 Về nguồn nhân lực
- Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực phục vụ KHCN. Kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của các cán bộ QHKH cá nhân còn hạn chế. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, về kỹ năng bán hàng mới bƣớc đầu nghiên cứu triển khai nên chƣa thực sự có hệ thống, đúng đối tƣợng và chƣa cụ thể đến từng SPDV. Kỹ năng bán hàng của cán bộ còn yếu, chƣa đƣợc đào tạo theo chuẩn mực.
- Cơng tác bố trí nguồn lực chƣa hợp lý, thiếu tính khoa học. Mặc dù chi nhánh đã thành lập phịng QHKH cá nhân với mục tiêu tìm kiếm và chăm sóc khách hàng, nhƣng cho đến thời điểm này, mọi hoạt động của bộ phận này vẫn chƣa tạo đƣợc bƣớc phát triển tích cực vì do phải vừa làm cơng tác nghiệp vụ nhƣ một cán bộ tín dụng vừa phải tiếp nhận và chăm sóc một lƣợng lớn khách hàng VIP sẵn có của chi nhánh nên khơng cịn một khoảng thời gian trống để các nhân viên phịng QHKH cá nhân có thể đi tìm kiếm khách hàng mới.
- Chƣa có chính sách động lực thúc đẩy bán hàng nên tâm lý nhân viên chƣa nhiệt tình đối với mảng KHCN. Mặc dù đã có cơ chế thi đua khen thƣởng làm cơ sở cho việc trả lƣơng kinh doanh ngoài mức lƣơng cơ bản nhƣng cơ chế này chƣa có sự khác biệt đáng kể. Công tác đánh giá xếp loại nhân viên cịn theo cảm tính, nặng về hồn thành chỉ tiêu, kế hoạch đƣợc giao hơn là mức độ nhiệt tình, tác phong làm việc. Chính vì vậy chƣa tạo đƣợc động lực phấn đấu, chƣa xóa bỏ tâm lý đùn đẩy, trì trệ trong cơng việc.
2.5.2.7 Về công tác marketing
- BIDV HCM đã thực hiện nhiều tuyên truyền, quảng cáo của mình nhƣng khi nhắc đến và BIDV nói chung và chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng ngƣời ta vẫn chỉ hình dung đến hình ảnh một ngân hàng bán buôn với quy mô vốn lớn,
chun phục vụ cho các tập đồn, các cơng ty đa quốc gia, nhóm khách hàng dân cƣ biết đến thƣơng hiệu BIDV chƣa nhiều.
- Công tác chủ động tìm kiếm chăm sóc khách hàng cịn yếu. Hiện nay, phần lớn khách hàng cá nhân của chi nhánh là khách hàng có quan hệ lâu năm và khách hàng tự tìm đến với chi nhánh do giới thiệu, lƣợng khách hàng mới do CN BIDV TP HCM chủ động tìm kiếm và chăm sóc là rất ít, hiện tại chƣa có một chiến lƣợc cụ thể và thiết thực nào trong cơng tác đƣa SPDV của mình đến với đơng đảo các tầng lớp dân cƣ trong xã hội, chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch chiến lƣợc hiệu quả.
2.5.3 Nguyên nhân
Những mặt hạn chế còn tồn tại nêu trên đã làm cho việc phát triển SPDV của BIDV HCM kém sức cạnh tranh so với các ngân hàng khác nguyên nhân chính là : - Xuất phát điểm từ một ngân hàng nhà nƣớc chuyên cho vay để đầu tƣ do vậy cơ cấu khách hàng thiên về xây lắp, doanh nghiệp nhà nƣớc chiếm tỷ trọng khá lớn nên việc tiếp cận thành phần khách hàng cá nhân có phần hạn chế.
- BIDV HCM chỉ mới nhận thức đƣợc tầm quan trọng của lĩnh vực bán lẻ đặc biệt là phân khúc phục vụ KHCN trong vài năm trở lại đây nên các chính sách, quy trình, quy định đều cịn trong giai đoạn xây dựng, điều chỉnh và hồn thiện.
- BIDV HCM có truyền thống là một ngân hàng bán bn nên các yếu tố từ cơ sở vật chất, thói quen quản lý, đội ngũ nhân viên,... đều đƣợc xây dựng trên nền tảng đó. Việc chuyển đổi để thích ứng với kinh doanh bán lẻ đối tƣợng chính là KHCN thì cần phải có thời gian và tốn rất nhiều chi phí đầu tƣ.
- BIDV HCM chƣa quan tâm đúng mức đến vấn đề phát triển khối dân cƣ một cách toàn diện. Dịch vụ ngân hàng bán buôn vẫn là hoạt động mang lại nguồn thu nhập chủ yếu cho chi nhánh. Vì vậy chi nhánh cần phải cân nhắc trong mọi quyết định phát triển dịch vụ bán lẻ đặc biệt trong phân khúc KHCN nhƣng phải đảm bảo hoạt động kinh doanh thông suốt, không bị ách tắc.
- Hoạt động Marketing chi nhánh còn hạn chế, hình ảnh ngân hàng chƣa đƣợc quảng bá rộng rãi, ngƣời dân chƣa thực sự biết đến thƣơng hiệu BIDV nói chung và chi nhánh nói riêng, một cách rộng rãi do vậy tỷ lệ khách hàng là cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng cịn ít so với tiềm năng. Mặt khác, một nguyên
nhân không kém phần quan trọng làm cho các KHCN khó tiếp cận dịch vụ ngân hàng, đó là do chi nhánh cịn q cứng nhắc trong việc thực thi các quy định, từ đó tạo nên rào cản khó xâm nhập, phát triển đối tƣợng khách hàng này.
- Là một doanh nghiệp nhà nƣớc điển hình, phát triển trong thời kỳ bao cấp nên cơ chế vận hành, bộ máy nhân sự điều hành cịn trì trệ, bảo thủ, chậm chuyển đổi. Bên cạnh đó, cơ chế điều hành tập trung tồn ngành, phân quyền hạn chế cho các chi nhánh nên chƣa bảo đảm đƣợc tính nhanh nhạy, kịp thời. Cơ chế quản lý tiền lƣơng khơng khuyến khích ngƣời lao động gắn bó với chi nhánh, nhân sự biến động thƣờng xuyên, ảnh hƣởng đến chất lƣợng phục vụ
- Hiện đại hóa ngân hàng tiến hành chậm, thiếu đồng bộ, cơ sở vật chất công nghệ không đáp ứng đƣợc nhu cầu của một ngân hàng hiện đại. Vì vậy, các dịch vụ phi tín dụng khó phát triển (dịch vụ thanh tốn, dịch vụ huy động vốn…).
- Hệ thống khung pháp lý điều chỉnh thị trƣờng dịch vụ ngân hàng Việt Nam hiện nay vẫn tƣơng đối phức tạp, nhiều văn bản hƣớng dẫn, sửa đổi, nên khó vận dụng, các văn bản pháp luật cịn rƣờm rà, nặng về thủ tục hành chính, can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của các NHTM. Đặc biệt các ngân hàng nhà nƣớc chịu tác động rất nhiều từ cơ chế khung pháp lý, cơ quan quản lý nhà nƣớc trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng và bị ảnh hƣởng rất lớn bởi các mệnh lệnh hành chính trong việc điều tiết các chính sách vĩ mơ.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
---o0o---
Trong chƣơng 2 luận văn giới thiệu khái quát về sự hình thành, cơ cấu tổ chức của BIDV và BIDV HCM. Tiếp đó tác giả phân tích tình hình kinh doanh của BIDV và của BIDV HCM, đồng thời đi sâu phân tích thực trạng cung ứng các SPDV dành