VI. Kết cấu luận văn
3.6 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Bình
Thuận Quý 1/2014
Để xác định hệ thống BSC được xây dựng có phù hợp với thực tế hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận hay khơng? Cũng như tìm hiểu các điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận, Tác giả tiến hành ứng dụng hệ thống này để đánh giá kết quả hoạt động SXKD Quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận.
Căn cứ các số liệu thu thập được từ các phòng về kết quả hoạt động kinh doanh quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận, Tác giả áp dụng đánh giá theo BSC như phụ lục 8. Tổng điểm xếp loại BSC quý 1 là 2.66, đạt loại C+.
Nhận xét đánh giá:
Điểm xếp loại BSC quý 1/2014 (Q1) của VNPT Bình Thuận đạt thấp 2.66 so với mức trung bình (loại B điểm xếp loại 1 – có điểm BSC tương ứng từ 3 đến 3.5 điểm).
Điểm xếp loại BSC Quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận thấp do bởi:
+/ Điểm kết quả thực hiện Q1 ở viễn cảnh tài chính thấp, chỉ đạt 1.14 so với mức
bình qn là 1.20. Trong đó:
- Mục tiêu F1 tăng doanh thu có KPI doanh thu VT-CNTT Q1 đạt 123.2 tỷ đồng,
đạt phần nào93% so với mức bình quân quý (= 530 tỷ/năm/4); KPI tăng doanh
thu GTGT và Data trên di động cũng chỉ đạt phần nào 98% với mức tăng
trưởng 24% so với chỉ tiêu ≥ 25% .
- Mục tiêu F2. Tăng chênh lệch thu chi, cuối Q1 đạt 6.72 tỷ, đạt phần nào 94.3% so với mức bình quân quý (= 28.5 tỷ/năm/4).
Sở dĩ kết quả Q1 của viễn cảnh tài đạt chính thấp là do các yếu tố sau:
a. Viễn cảnh khách hàng điểm thấp, chỉ đạt 0.75 so với mức bình qn 0.9. Trong đó:
- Mục tiêu C3 - Đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh nhất, được đo bằng KPIs Rút
ngắn ngắn thời gian cung cấp dịch vụ bình quân: thực tế là 3.41 ngày, không đạt so với chỉ tiêu giao là ≤ 3 ngày.
- Mục tiêu C5 Tăng khách hàng sử dụng dịch vụ - được đo bằng KPIs tăng thuê
bao phát sinh cước, thực tế không đạt so với chỉ tiêu kế hoạch. Cụ thể:
o Thuê bao băng rộng, cố định và MyTV có cước cuối quý 1 là 923 thuê bao, chỉ tăng 5.83% so với kế hoạch là tăng 10%.
- Mục tiêu C6 tăng thị phần – được đo bằng KPIs tăng thị phần Vinaphone so với
quý trước. Cuối Quý 1, thị phần Vinaphone là 29.99%, giảm (-0.02%) so với thời
điểm 31/12/2013.
b. Viễn cảnh quy trình nội bộ, điểm là 0.56 thấp so với mức bình qn 0.6. Trong đó:
- Mục tiêu I.4 – Chất lượng vượt trội, chỉ Đạt phần nào so với chỉ tiêu kế hoạch giao. Cụ thể: Tổng thuê bao hủy Q1: 4.674 thuê bao- tỷ lệ 4.09%, cao hơn kế hoạch giao
4%; Độ khả dụng mạng di động 3G, 2G Q1 đo là 95% thấp hơn kế hoạch 99.87%;
Thuê bao Băng rộng đạt yêu cầu đo kiểm Q1: 90% thấp hơn kế hoạch là 92.5%. c. Viễn cảnh học tập và phát triển, điểm là 0.2 thấpso với mức bình qn 0.3. Trong đó:
- Mục tiêu L1 - Nâng cao kỷ năng cho lao động, KPI số Lãnh đạo (từ cấp tổ trưởng đến Lãnh đạo VNPT tỉnh, thành phố) tham gia các chương trình đào tạo do Tập đoàn và VTT tổ chức trong kỳ không đạt.
- Mục tiêu L3 – KPI số sáng kiến công nhận, Q1 chỉ công nhận được 5 sáng kiến,
không đạt so với kế hoạch 10 sáng kiến.
Để thấy rõ hơn về mức độ hoàn thành kết quả kinh doanh quý 1theo từng viễn cảnh, ta có thể quy đổi điểm của từng KPO, KPI theo điểm cơng việc bình qn có trọng số. Lấy điểm trung bình là 3.00 – tương ứng với mức đạt - 100%, Theo kết quả chấm
điểm BSC quý 1 ở phụ lục 5, kết quả kinh doanh quý 1 được thể hiện như sau:
Kết quả thực hiện Q1 - Điểm BSC: 2.66- Đạt 88.67% kế hoạch Q1/2014. TÀI CHÍNH Điểm BSC: 1.14 – đạt 95% KHÁCH HÀNG Điểm BSC: 0.75 – đạt 83.3% HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN Điểm BSC: 0.21 – đạt 70% NỘI BỘ Điểm BSC: 0.56 – đạt 93%
Như vậy xét về tổng thể, kết quả kinh doanh quý 1 của VNPT Bình Thuận đạt thấp
88.67%, khơng đạt so với kế hoạch quý 1. Trong đó:
+/ Viễn cảnh Học tập và phát triển không đạt kế hoạch(70%), cần phải bổ sung các chương trình đào tạo phù hợp trong các quý còn lại trong năm 2014.
+/ Viễn cảnh Quy trình nội bộ đạt phần nào(93%), cần phải nâng cao chất lượng mạng lưới để đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật ở KPIs I2; cập nhật số liệu kịp thời vào hệ thống quản lý bán hàng và quản lý khách hàng I5; tiếp tục phát huy những điểm mạnh (đạt, vượt) như I1, I3.
+/ Viễn cảnh Khách hàng khơng đạt kế hoạch (83.3%), VNPT Bình Thuận cần rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ trong mục tiêu C3 – đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh nhất; tăng cường công tác tiếp thị, quản bá sản phẩm/dịch vụ để phát triển thuê bao và tăng thị phần (mục tiêu C5, C6). Tiếp tục phát huy các mặt tốt (đạt, vượt, vượt xa) như C1, C2, C3 – Rút ngắn thời gian sửa chữa; C4.
+/ Viễn cảnh tài chính tương đối khả quan hơn (đạt phần nào – 95%). Trong đó VNPT Bình Thuận vẫn cần đẩy mạnh các giải pháp kinh doanh (các chương trình hành động trong viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển) hơn nữa để đạt các mục tiêu tăng doanh thu, tăng chênh lệch thu chi (F1, F2). Tiếp tục phát huy những điểm mạnh về công tác thu nợ và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, vốn, lao động (F3, F4, F5).
Tóm lại:
Từ việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý 1/2014 – của VNPT Bình Thuận theo hệ thống Thẻ điểm cân bằng, đã cho ta thấy những mặt mạnh, mặt yếu trong từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh của VNPT Bình Thuận. Qua đó VNPT Bình Thuận có thể xây dựng các giải pháp phù hợp để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và thực thi thành công chiến lược kinh doanh của mình, hồn thành nhiệm vụ kế hoạch SXKD Tập đồn giao.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 đã trình bày những thuận lợi, khó khăn khi triển khai BSC, phân tích VNPT Bình Thuận có đáp ứng được các điều kiện áp dụng BSC hay không?
Chương 3 cũng đã nêu lên mục đích của việc xây dựng hệ thống BSC, để quản trị doanh nghiệp và triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận và đưa ra các bước xây dựng hệ thống BSC, và thực hiện xây dựng BSC theo từng bước bao gồm: Bước 1 – Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Bình Thuận theo các viễn cảnh của BSC; Bước 2 – Xây dựng bản đồ chiến lược của VNPT Bình Thuận; Bước 3 – Xác định KPIs, tần số đo lường; Bước 4 – Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets); Bước 5 – Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs; Bước 6 – Xây dựng chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách hoạt động; Bước 7 – Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: trong phạm vi đề tài, tác giả chỉ xây dựng BSC theo 6 bước, không thực hiện bước 7.
Trong chương 3, Tác giả cũng đã xây dựng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC theo 2 bước: Bước 1 – Chấm điểm kết quả thực hiện BSC và Bước 2 – Xếp loại kết quả thực hiện BSC.
Tác giả cũng đã vận dụng hệ thống BSC đã được xây dựng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận. Qua việc chấm điểm, xếp loại kết quả BSC đã cho thấy những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục, hồn thiện từ đó có những giải pháp, điều chỉnh phù hợp và kịp thời làm cơ sở để thực thi chiến lược thành công.
KẾT LUẬN
Là một công cụ quản trị hiện đại, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển.
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thơng tin. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện nói trên. Trong mỗi viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Với những ưu điểm vượt trội so với các thước đo hiệu quả dựa trên các chỉ số tài chính trước đó, BSC xứng đánh được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20 đang được nhiều tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng.
Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và áp dụng một hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận và với những phân tích dựa trên ứng dụng thí điểm, luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau đây:
Thứ nhất: Đề tài thực hiện tổng quan lý thuyết, xây dựng cơ sở lý luận về ứng dụng hệ thống BSC trong triển khai thực thi chiến lược.
Thứ hai: Đề tài đã phân tích và đánh giá thực trạng SXKD và vấn đề triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận giai đoạn (2011 – 2013). Từ đó nêu lên được những mặt cịn tồn tại trong q trình thực thi và sự cần thiết phải áp dụng công cụ quản trị mới – Hệ thống BSC.
Thứ ba: Đề tài đã nêu lên được những thuận lợi và khó khăn của VNPT Bình Thuận khi triển khai áp dụng hệ thống BSC, phân tích khả năng đáp ứng các điều kiện cần thiết tại
VNPT Bình Thuận khi triển khai áp dụng hệ thống BSC. Đề tài cũng đã xây dựng được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho VNPT Bình Thuận. Bản đồ này đã cung cấp một cách nhìn nhận tổng quát về cấu trúc hoạt động của VNPT Bình Thuận trong sự tích hợp các mục tiêu chiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC; Một bảng danh mục các KPIs; xác định trọng số của từng KPO, KPI, xây dựng chỉ tiêu phấn đấu, các chương trình hành động giúp VNPT Bình Thuận có thể đạt được các mục tiêu kế hoạch kinh doanh của mình. Đề tài cũng đã xây phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC để VNPT Bình Thuận có thể đánh giá kết quả hoạt động của mình.
Thứ tư: Đề tài cũng đã vận dụng hệ thống BSC đã được xây dựng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận. Qua việc chấm điểm, xếp loại kết quả BSC đã cho thấy những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục, hoàn thiện.Cũng như phát hiện một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc tạo ra các điểm yếu đó thơng qua mối quan hệ nhân quả trong BSC. Từ đó có những giải pháp, điều chỉnh phù hợp và kịp thời làm cơ sở để thực thi chiến lược thành công.
Cuối cùng, luận văn cũng đã tạo ra cơ sở cho việc phát triển và ứng dụng một hệ thống thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai thực thi chiến lược tại các VNPT Tỉnh/TP khác trong Tập đoàn.
Hạn chế của đề tài và gợi ý nghiên cứu tiếp theo: BSC là một công cụ quản trị hiện đại, được nhiều công ty trên thế giới áp dụng và đã mang lại những thành công vượt trội. Đề tài: Ứng dụng BSC trong triển khai thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận là một lĩnh vực khá mới, để làm được điều này địi hỏi phải có điều kiện về thời gian, kinh phí, hệ thống phần mềm để đánh giá, mơ tả công việc … Trong phạm vi giới hạn của đề tài tác giả chỉ thực hiện xây dựng và áp dụng BSC để đo lường, đánh giá kết quả hoạt động và triển khai thực thi chiến lược ở cấp VNPT Bình Thuận. Do vậy để duy trì hệ thống quản trị này, VNPT Bình Thuận cần phải tiếp tục hồn thiện việc phân tầng BSC đến các đơn vị, bộ phận và cá nhân. Kết hợp với việc thực hiện các giải pháp về quản nhân sự như: mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc, từ điển năng lực … để tiến hành
phân phối thu nhập cho người lao động theo phương pháp 3Ps để duy trì việc giám sát, đánh giá kết quả thực hiện BSC của từng cá nhân, bộ phận từ đó thúc đẩy việc thực thi chiến lược VNPT Bình Thuận đi tới thành cơng.
vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 trang 94- 104.
2. Đoàn Ngọc Hà, 2010. Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ
số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại cơng ty Cơng nghiệp In và Bao bì Liksin. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế TP HCM.
3. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh
tranh. NXB Lao động – XH.
4. Paul R. Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng áp dụng mơ hình quản trị công việc
hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ tiếng Anh, người
dịch: Trần Phương, Thu Hiền, 2009, NXB Tổng hợp TP HCM.
5. Robert. S. Kaplan & David. P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược
thành hành động. Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh
Thủy, 2011, NXB Trẻ.
6. Robert. S. Kaplan & David. P. Norton, 2003. Bản đồ chiến lược biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình. Dịch từ Tiếng Anh, Người dịch: Phan Thị Công
Minh và Vũ Minh Tú, 2012, NXB Trẻ.
7. Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế
TP Hồ Chí Minh.
8. VNPT Bình Dương, 2012. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực hiện phân rã kế hoạch và cơ chế phân phối tiền lương. Báo cáo tham luận hội thảo SXKD của VNPT. Tp Hồ Chí Minh: tháng 8/2012.
9. VNPT Bình Thuận, 2012. Báo cáo đánh giá công tác năm 2011, triển khai kế hoạch, mục tiêu nhiệm vụ năm 2012. Bình Thuận: Tháng 1/2012.
11. VNPT Bình Thuận, 2013. Báo cáo tài chính năm 2012. Tháng 2/2013.
12. VNPT Bình Thuận, 2014. Báo cáo đánh giá công tác năm 2013, triển khai kế hoạch, mục tiêu nhiệm vụ năm 2014. Tháng 1/2014.
13. VNPT Bình Thuận, 2014. Báo cáo tài chính năm 2013. Tháng 2/2014.
14. VNPT Hồ Chí Minh, 2012. Kế hoạch theo hệ thống Thẻ điểm cân bằng triển khai tại VNPT Hồ Chí Minh. Báo cáo tham luận hội thảo SXKD VNPT. Tp Hồ Chí Minh: tháng 8/2012.
15. VNPT, 2013. Hệ thống mục tiêu chiến lược của VNPT Tỉnh/thành phố. Hội thảo SXKD. Tp Hồ Chí Minh: tháng 2/2013.
16. VNPT, 2013. Tổng hợp thơng tin thị trường và tình hình kinh doanh di động trả
trước. Tháng 12/2013.
17. VNPT, 2014. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2014 - 2015 của VNPT Bình Thuận. Hà Nội: Tháng 3/2014.
18. VNPT, 2014. Sổ tay văn hóa VNPT.
19. Võ Thị Ngọc Quỳnh, 2011. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách
hàng sử dụng dịch vụ MetroNet do VNPT TP.HCM cung cấp. Luận văn thạc sĩ,
Phụ lục 1: Mẫu kế hoạch kinh doanh của VNPT Bình Thuận
Phụ lục 2: Quy định chấm điểm chất lượng hàng tháng của các đơn vị trực thuộc VNPT Bình Thuận.
Phụ lục 3: Phiếu khảo sát khách hàng
Phụ lục 4: Lưu đồ phát triển dịch vụ Viễn thông – CNTT Phụ lục 5: Danh sách chuyên gia
Phụ lục 6: Dàn ý thảo luận nhóm, lấy ý kiến chuyên gia
Phụ lục 7: Kết hợp BSC với các chương trình hành động và phân bổ ngân sách Phụ lục 8: Chấm điểm kết quả hoạt động SXKD quý 1/2014 theo BSC