VI. Kết cấu luận văn
1.8 Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanhnghiệp Việt Nam
Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm, đã rút ra các bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam như sau (theo http://ocd.vn):
Sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành cơng của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu
hướng các chương trình hay dự án khơng liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Khơng ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao khơng cam kết đến cùng. Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm cơng tác biết và triển khai là đủ.
Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ khơng có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại khơng có chiến lược kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược.
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.
Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp khơng xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là khơng ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này.
Hãy tích hợp tồn bộ q trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.
Tập trung như tia lade
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam ln có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ khơng được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm sốt chiến lược thành cơng cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian.Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, khơng bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.
Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các cơng cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính tốn kết quả hồn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Ngồi ra, có thể xây dựng Bức tranh tổng quan thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Bức tranh tổng quan có thể xây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống Bức tranh tổng quan dựa trên phần mềm tính tốn tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận. Bức tranh tổng quan có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phịng họp tại cơng ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu.
Hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ánh dụng thành cơng BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong q trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất cơng việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ
thống đãi ngộ dựa trên thành tích là cơng cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã nêu ra một số cơ sở lý luận về chiến lược. Khái quát vấn đề thực thi chiến lược đồng thời chỉ ra bốn rào cản đối với việc thực thi chiến lược ở các doanh nghiệp là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên.
Bên cạnh đó, chương 1 đã nêu lên những hạn chế của phương pháp đo lường dựa vào thước đo tài chính truyền thống, khơng cịn phù hợp với môi trường kinh doanh cạnh tranh tăng cao khi mà việc tạo giá trị của các tổ chức chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vơ hình. Tài sản vơ hình chiếm tới 75% trong tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp là thứ mà phương pháp đo lường cũ không thể đo lường được. Đồng thời chương 1 cũng đã nêu ra giải pháp hiệu quả để giải quyết vấn đề trên là vận dụng mơ hình BSC trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp và chứng minh tính hiệu quả của nó qua việc ứng dụng thành cơng của các doanh nghiệp trên thế giới, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là 01 trong 75 ý tưởng hay nhất thế kỷ 20.
Chương 1 nêu lên khái niệm của BSC, hệ thống BSC có 3 vai trị: đo lường, quản lý và trao đổi thơng tin. Nói lên sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp, các thành phần của BSC gồm: bản đồ chiến lược, các thước đo hiệu suất được cụ thể hóa thành các mục tiêu, chỉ số đo lường theo 4 viễn cảnh và được liên kết với nhau qua các mối liên hệ nhân quả. Đồng thời cũng nêu lên các bước triển khai áp dụng BSC.
Ngoài ra, chương 1 cũng đưa ra một số điều kiện cần thiết của doanh nghiệp khi vận dụng BSC, tình hình ứng dụng BSC của các doanh nghiệp trên thế giới, tại Việt Nam và Tập đoàn VNPT, cũng như các bài học kinh nghiệm ở các doanh nghiệp Việt Nam khi triển khai áp dụng BSC.
2 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN (2011 – 2013) 2.1 Giới thiệu chung về VNPT Bình Thuận
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: VIỄN THƠNG BÌNH THUẬN
Tên giao dịch quốc tế: Binh Thuan Telecommunications Tên viết tắt: VNPT BÌNH THUẬN
Trụ sở chính: số 02 –Lê Hồng Phong – Phan Thiết – Bình Thuận.
Kể từ ngày 1/1/2008, Viễn thơng Bình Thuận chính thức được thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động độc lập. Tuy nhiên, mạng lưới của Viễn thơng Bình Thuận đã là một mạng lưới rộng khắp, được khởi nguồn xây dựng từ rất lâu. Bởi lẽ, tiền thân của Viễn thơng Bình Thuận là Bưu điện tỉnh Bình Thuận với bề dày lịch sử truyền thống.
Viễn Thơng Bình Thuận (VNPT Bình Thuận), là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch tốn phụ thuộc Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT – Viet Nam Post and Telecommunications); Ngày 6/12/2007, Hội đồng Quản trị Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam đã có quyết định số 607/QĐ-TCCB/HĐQT về việc chính thức thành lập Viễn thơng Bình Thuận.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
VNPT Bình Thuận có chức năng nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin như sau:
Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn tỉnh;
Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ Thông tin trên địa bàn tỉnh;
Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - Công nghệ Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng;
Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các cơng trình Viễn thơng - Cơng nghệ Thông tin;
Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông; Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên;
Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật;
Là ngành sản xuất kinh doanh có vị trí quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế Quốc dân, Viễn thơng Bình Thuận đã có sự đóng góp to lớn cho sự phát triển kinh tế xã hội, an ninh, quốc phịng, nâng cao dân trí tại địa phương.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức của VNPT-Bình Thuận theo mơ hình trực tuyến, chức năng như trong sơ đồ tổ chức (hình 2.1). Ban giám đốc gồm Giám đốc, Phó giám đốc kỹ thuật và Phó giám đốc kinh doanh, với sự tham mưu của 6 phòng chức năng: Kế hoạch - Kinh doanh, Kế toán, Đầu tư, Mạng và Dịch vụ, Tổ chức hành chính và Tổng hợp giúp Giám đốc quản lý điều hành toàn bộ hoạt động của VNPT Bình Thuận và 10 đơn vị trực thuộc.
TTVT Phan Thiết: gồm Ban giám đốc, Kế toán, Văn thư, Đài chuyển mạch
trung tâm, Đài truyền dẫn, Bộ phận chăm sóc khách hàng 800126, bộ phận quản lý báo máy hỏng 119. TTVT Phan Thiết là đơn vị có nhiệm vụ quản lý hệ thống tổng đài trung tâm (chuyển mạch và truyền dẫn), điều hành thông tin và bảo dưỡng hệ thống tổng đài, trụ anten, trạm BTS, quản lý hệ thống báo máy hỏng - 119 và tổng đài giải đáp thắc mắc và chăm sóc khách hàng - 800126 … trên phạm vi toàn tỉnh.
Các đơn vị kinh tế:
+/ Trung tâm Dịch Vụ Khách Hàng: gồm Ban giám đốc, tổ kinh doanh, tổ kế toán, tổ tổng hợp, đài 1080, tổ giải quyết khiếu nại và 5 cửa hàng giao dịch. TTDVKH chịu
trách nhiệm kinh doanh sản phẩm/dịch vụ VT-CNTT, chăm sóc khách hàng quản lý mạng cáp tại TP Phan Thiết. Cung cấp dịch vụ 1080 trên tồn tỉnh.
+/ Các Trung tâm Viễn thơng huyện, thị: gồm Ban giám đốc, tổ kinh doanh, tổ kế toán, các đài viễn thơng. Các TTVT Tuy phong, Bắc Bình, Hàm Thuận Bắc, Hàm Thuận Nam, Lagi-Hàm Tân, Đức Linh, Tánh Linh và Phú Quý chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm, dịch vụ Viễn thông – Cơng nghệ thơng tin, chăm sóc khách hàng và quản lý mạng viễn thơng tại khu vực huyện/thị mình phụ trách.
Nguồn nhân lực của VNPT Bình Thuận:
- Tổng số nhân viên tính đến 31/12/2013 là: 403 lao động. (Đại học và trên đại học: 179 người, chiếm 44%; Cao đẳng: 24 người, chiếm 6 %; Trung cấp, sơ cấp:197 người, chiếm 49%; Chưa qua đào tạo: 3 người, chiếm 1%).
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của VNPT Bình Thuận GIÁM ĐỐC PGĐ Kinh doanh PGĐ Kỹ thuật Phòng Mạng & Dịch Vụ Phòng ĐT-XD Phòng Tổng Hợp Phòng Kế Tốn Phịng KHKD Phòng TC-HC TTDV Khách hàng TTVT Tuy Phong TTVT Bắc Bình TTVT Hàm T Bắc TTVT Hàm T Nam TTVT Lagi – Hàm Tân TTVT Đức Linh TTVT Tánh Linh TTVT Phú Quý TTV TPhan Thiết
Trong ba năm qua, VNPT Bình Thuận liên tục thực hiện tinh giảm lao động dôi dư để nâng cao chất lượng và trẻ hóa lao động. Cụ thể, năm 2012 giảm 35 lao động, năm 2013 giảm thêm 5 lao động, 30/4/2014 tiếp tục giảm 30 lao động.
Người lao động được chăm sóc sức khỏe và đào tạo nâng cao trình độ chun mơn để nâng cao năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu công việc, trong điều kiện cạnh tranh.
2.2 Thực trạng hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận (2011 – 2013)
Giai đoạn 2011 – 2013 là giai đoạn đầy khó khăn của các doanh nghiệp khi mà nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng vẫn chưa thể hồn tồn phục hồi sau cơn khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế kéo dài. Sức mua hạn chế, tình hình cạnh tranh trên thị trường Viễn thơng - CNTT ngày càng diễn ra gay gắt, nhu cầu các dịch vụ viễn thông mũi nhọn như điện thoại di động, internet băng rộng gần như bão hòa, các nhà mạng đều tung ra các chính sách đối trọng quyết liệt để thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị phần. Trong khi đó nhu cầu sử dụng dịch vụ điện thoại cố