VI. Kết cấu luận văn
1.7 Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới và
và Việt Nam
Ngày nay, BSC được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành, nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, các tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. BSC đã được ví như “Cây đũa
thần khơi dậy giá trị tiềm ẩn của doanh nghiệp”. Trong một thống kê cho thấy, 70%
các doanhnghiệp thuộc top 500 Fortune trên thế giới đang ứng dụng cơng cụ này. Trong đó nhiều cơng ty đã chuyển “bại” thành “thắng” sau khi áp dụng BSC trong chiến lược phát triển của mình như: cơng ty UPS của Mỹ, Tập đồn khách sạn Hilton, cơng ty sản xuất Ơ tô ôtô Volkswagen, Brazil, Yahoo, Google, Apple, CitiBank, HSBC, ANZ, Gold Sach …
Tại Công ty Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ
Công ty Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của mình khi đang trong tình trạng nợ chồng chất, nên đã quyết định ứng dụng BSC. Cụ thể, hãng đã mở rộng chi nhánh và bước vào tiếp quản những công ty thuộc lĩnh vực kinh doanh các ngành dịch vụ mới, bên cạnh trọng tâm là phân phối hàng hố và thơng tin đi kèm.
Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Mỗi nhân cơng của UPS đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. Ngồi ra, UPS cịn u cầu nhân viên gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn. Q trình này địi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Nhờ đó, UPS được vinh danh là “Cơng ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.
Tại Tập đồn khách sạn Hilton:
Tập đoàn khách sạn Hilton áp dụng BSC từ năm 1997. Họ coi phương pháp này là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của cơng ty sang chiến lược marketing,
quản lý thương hiệu, quá trình hoạt động cũng như một loạt nhóm cấu thành khác, gồm khách hàng, cổ đông và nhân viên. BSC khơng chỉ giữ điểm mà cịn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện.
Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết, chiến lược của cơng ty được kiểm tra về khả năng có thể ni dưỡng tầm nhìn hay khơng. Sau đó, chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện việc hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành Thẻ điểm cân bằng.
Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil:
Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khơi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.
Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành cơng. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và cơng nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược.
Sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010.
(2010)), có nêu lên 5 điểm thuận lợi : (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mơ
hình quản lý hiện đại, (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược, (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu, (4) Lực lượng lao động cần cù, thông minh, ham học hỏi, (5) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thơng tin và 5
điểm khó khăn: (1) Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh đạo, (2) Khó
khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mơ hình Thẻ điểm cân bằng, (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế, (4) Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng, (5) Khó khăn về nguồn tài chính. Tác giả bài báo
đưa ra những nhận định trên, tuy nhiên không thấy đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học. Tác giả cũng có nêu khái quát giúp người đọc dễ hình dung về mơ hình BSC.
1.7.3 Ứng dụng BSC tại Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT)
Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và là Tập đồn có vai trị chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thơng nhanh nhất tồn cầu.
Năm 2013, VNPT được Vietnam Report xếp ở vị trí thứ 6 trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Theo chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ, thời gian đến Tập đồn VNPT sẽ thực hiện tái cấu trúc, tổ chức và đổi mới doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực, sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của cả nền kinh tế.
Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công. Kết quả thực hiện sau một năm vận dụng BSC, cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức kế hoạch Tập đồn giao. Chủ động kiểm sốt việc thực thi chiến lược, tăng doanh thu, lợi nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý. Hồn thiện hệ thống và cách thức triển khai chiến lược: cụ thể hóa mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp đến từng vị trí cơng việc của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp nhất; thực hiện kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách chính xác…. Tạo phối hợp nhịp
nhàng giữa các bộ phận thông qua thực hiện các quy trình, Lãnh đạo có thể điều hành, phân giao và kiểm sốt cơng việc bộ phận cấp dưới, thay đổi nhận thức của người lao động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích đơn vị. Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng giúp cân đối nguồn lực một các hợp lý, nâng cao năng suất lao động và thu nhập của nhân viên một cách bền vững.
Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo cáo tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC. Qua đó Lãnh đạo Tập đồn và các VNPT tỉnh/TP có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là một phương pháp quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực tế của VNPT hiện nay. Phần lớn giám đốc các VNPT tỉnh/TP rất muốn triển khai áp dụng phương pháp quản trị mới BSC vào quản trị tại đơn vị mình, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD tạo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Tuy nhiên việc triển khai áp dụng BSC vào tổ chứcvẫn cịn nhiều khó khăn như: tốn chi phí lớn để thuê tư vấn; chưa thực hiện mơ tả cơng việc từng cá nhân, bộ phận, phịng ban cũng như chưa xây dựng tiêu chuẩn đánh giá công việc cá nhân, bộ phận nên chưa thể phân tầng BSC một cách rõ ràng, minh bạch; chưa có hệ thống phần mềm, cơ sở dữ liệu phục vụ cho đánh giá BSC một cách kịp thời; …
Trong thời gian đến, trên cơ sở áp dụng thử nghiệm thành cơng tại một số VNPT tỉnh/TP, Tập đồn VNPT sẽ có kế hoạch triển khai áp dụng mơ hình BSC vào quản trị SXKD trong toàn Tập đoàn.